(한국경제 / 2025. 2. 15)

기업들은 급변하는 글로벌 정책과 지정학적 리스크 속에서 불확실성을 일상으로 받아들이고 있다. 특히 트럼프 2기 행정부의 무역정책 변화로 인해 한국을 포함한 여러 국가들이 상호 관세 부과 가능성에 직면하면서, 수출 중심의 한국 경제는 더욱 큰 변동성에 노출되고 있다. 미·중 갈등, 전쟁, 금융 불안정 등 복합적인 위기 속에서 기업들은 기존의 성장 공식을 벗어나 기민하고 탄력적인 전략을 수립해야 하는 상황이다.

이에 대응하기 위해 선제적으로 움직이는 기업들은 지정학적 변수 모니터링, 공급망 다변화, 니어쇼어링 및 듀얼 소싱 전략 등을 도입하며 리스크를 최소화하고 있다. 단일 지역 의존도를 줄이는 것이 필수 전략이 되었으며, 외교적 접점을 확대해 정치·경제적 불확실성을 관리하는 움직임도 활발하다.

앞으로 기업 경영진에게 요구되는 것은 단순한 예측이 아니라 변화에 대한 신속한 적응과 대외 확장이다. 다극화된 세계에서 새로운 위협과 기회가 공존하는 만큼, 유연한 전략과 장기적 관점을 가진 기업만이 생존하고 성장할 수 있을 것이다.

보다 자세한 내용은 하기 링크를 통해 알아볼 수 있다.

(매일경제 / 2025. 1. 22)

글로벌 전기차 시장은 중요한 변곡점을 맞이하고 있으며, 지역별로 상반된 양상을 보이고 있다. 미국은 전기차 성장 둔화와 함께 전통 OEM들이 기존 포트폴리오를 조정할 것으로 보이며, 테슬라의 시장 지배력은 여전히 유지될 전망이다. 반면, 유럽은 중국 업체들의 적극적인 진출과 상대적으로 안정적인 수요를 기반으로 전기차 시장을 확대할 가능성이 크다.

현재 전기차 시장이 겪고 있는 캐즘은 주로 미국 소비자들이 선호하는 중대형 및 픽업트럭 전기차 모델의 부족에서 비롯되었다. 과거 스마트폰 시장에서 아이폰이 캐즘을 극복하며 산업 전환을 이끌었던 것처럼, 전기차 시장도 소프트웨어 정의 차량(SDV)과 같은 혁신을 통해 하드웨어와 소프트웨어의 결합을 이루어야 캐즘을 극복하고 새로운 기회를 창출할 수 있다. 이를 위해 OEM들은 규모의 경제, 기술 혁신, 그리고 지역 맞춤형 전략 수립을 통해 경쟁력을 강화해야 한다.

부품사들은 OEM의 권역화 전략에 대응해 합병과 설비투자 모델 도입, 현지화를 통해 원가 경쟁력을 높여야 하며, 동시에 빠르게 변화하는 시장에 유연하게 대응할 수 있는 조직 체계를 구축해야 한다. BCG의 전망에 따르면, 전기차 시장은 2027년부터 새로운 성장기에 진입할 것으로 보이며, 이 과도기를 성공적으로 넘긴 기업들은 전기차 산업의 선도적 위치를 확보할 수 있을 것이다.

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전 세계 기업이 최신 기술과 제품을 선보이는 CES 2025가 지난 10일 폐막했다. CES는 산업 트렌드를 공유하는 세계 최대 규모의 소비자 가전 및 기술 박람회로, 이번 박람회는 우리 일상으로 성큼 들어온 인공지능(AI)의 면면을 확인할 수 있는 기술의 장이었다. 특히 모빌리티, 헬스케어 등 다양한 산업을 재편하고 있는 AI 기술의 확산으로 기업들은 전략을 재고하고, 업무 프로세스를 혁신하며 새로운 성장 기회를 모색해할 필요성이 높아졌다. 또한 비용 최적화, 지속 가능성, 혁신을 수용할 수 있는 인력 및 리소스 준비 등의 균형을 유지하며 효과적인 확장에 대한 고민을 피할 수 없게 됐다.

자동차 및 모빌리티 업계에서는 아직 AI와 생성형 AI의 전환 및 실행 과정을 재무적 성과로 측정하는 종합 접근 방식이 성공적으로 적용된 사례가 많지 않다. BCG는 이번 CES 2025 모멘텀에서 AI 기술이 자동차 산업의 미래 모빌리티 기업을 어떻게 재편할 것이며, 기업에 어떤 기회를 제공할 수 있을지 보고서를 통해 제언한다.

자동차 및 모빌리티 기업을 위한 핵심 고려 사항

자동차 및 모빌리티 기업이 업계 선두주자로 도약하기 위해서는 AI 및 생성형 AI 기술을 통해 팀 역량을 강화하고, 업무 프로세스를 재구성하며, 해당 기술의 도입을 가치 및 비용 중심의 손익계산서(P&L) 목표와 전략적으로 일치시켜야 한다. 이를 위해서 생성형 AI를 이론적 가치의 실험 도구에서 검증된 수익성의 핵심 동력으로 전환하는 작업이 필요하다. 전기차로의 전환 가속화, 변화하는 무역 정책, 타 산업에서의 급격한 기술 발전으로 인해 AI 및 생성형 AI를 활용해 자동차 및 모빌리티 산업에서 지속 가능한 가치를 창출해야 하는 필요성이 그 어느 때보다 커지고 있다.

BCG는 다양한 산업 분야에서 진행한 350개 이상의 프로젝트에서 얻은 인사이트를 바탕으로, 기술의 잠재적 가치를 실질적인 경제적 효과로 전환하기 위해 기업이 따라야 할 네 단계의 생성형 AI 계단형 모델을 정의했다(보기 참조). 이 계단형 원칙에 따라 AI 전환을 실행한 고객사들은 기준점 대비 8%에서 12%의 비용 절감을 실현했으며, 3년 이내에 10~15배의 투자 수익률을 달성할 가능성을 보였다.

자동차 및 모빌리티 업계의 AI와 생성형 AI 전환 성공 사례에서는 다음 세 가지 핵심 요소가 두드러진다.

1. 사용자 채택 (People Adoption)
사용자들의 도구 채택을 촉진함으로써 일상 업무에 원활히 통합되도록 지원

2. 프로세스 재설계 (Process Redesign)
프로세스를 재설계하여 AI 역량을 기술 팀을 넘어 제조, 제품 설계와 같은 핵심 기능에 내재화

3. 손익계산서 연계 (Execution to P&L)
실행 과정을 손익계산서에 연계해 진행 상황을 재무 지표로 측정. 이는 수익성의 압박을 받는 자동차 및 모빌리티 기업들에게 중요한 고려 요소. 효과적으로 결과를 측정하고 지속하기 위한 구조적이고 체계적인 접근 방식이 필수

실제 사례들을 통해 선도적인 자동차 및 모빌리티 기업들이 사용자 채택과 프로세스 재설계를 통해 상당한 성과를 달성한 것을 확인할 수 있다. 이제 업계가 직면한 과제는 AI 기반 변혁의 가치를 완전히 포착하고 지속하기 위해 손익계산서와의 실행 연계를 한 단계 더 발전시키는 것이다.

사용자 채택 촉진을 통한 일상 업무로의 통합

선도 기업들은 AI 및 생성형 AI 도입 시 노력과 자원을 전략적으로 배분하기 위해 을 활용한다. 이는 알고리즘(10%)과 기술(20%)이 중요한 구성 요소이긴 하지만, 전체 자원의 대부분인 70%를 인력과 프로세스 전환에 집중해야 한다는 뜻이다.

변화 관리에 투자하면 도구 채택률이 두 배로 증가해, 투자하지 않은 경우 까지 끌어올릴 수 있다. 잘 설계된 기술 도구를 개발하는 것이 중요한 만큼, 사용자가 이를 어떻게 채택하고 기존 워크플로에 통합할 것인지 고려하는 것도 동일하게 중요하다.

BMW는 BCG와 협력해 Knowledge Navigator라는 내부 AI 기반 챗봇 도구를 구축했다. 이 도구는 내부 문서와 데이터 소스 내에서 맥락에 맞는 연구를 지원하며, 조직 전반에 걸쳐 중요한 데이터에 더 빠르고 편리하게 접근할 수 있도록 한다. 이를 통해 여러 플랫폼에서 작업의 속도와 정확도가 크게 향상되었다. 예를 들어, 품질 관리 및 조달 팀은 사양 데이터, 기술 표준, 공급업체별 정보를 손쉽게 찾아볼 수 있어, 복잡한 검색이나 동료 의존을 최소화할 수 있다.

이 도구가 해결한 주요 과제 중 하나는 정보의 추적 가능성과 유효성 문제이다. 이 솔루션은 자동으로 인용, 소스 파일 링크, 페이지 번호를 참조해 검증이나 심층 분석을 쉽게 할 수 있도록 하고, 데이터 소스 간 충돌 정보와 버전 불일치를 표시한다. BMW는 이 솔루션을 확장함으로써 모든 팀이 가치 있는 인사이트에 원활하고 일관되게 접근할 수 있도록 해, 이 도구를 필수적인 조직 자원으로 채택하도록 장려하고 있다.

AI 또는 생성형 AI 도입의 성공은 광범위한 채택 여부에 달려 있다. 조직 전반에서 사용자들이 이러한 도구를 채택하고 일상적인 워크플로에 통합하면, 도구가 가진 변혁적 영향을 극대화할 수 있다. 다양한 생성형 AI 솔루션 간의 에이전트 기반 조정을 도입하면 사용이 간소화되고 기술이 대규모로 접근 가능해져 채택률을 더욱 높일 수 있다. 그러나 채택만으로 도구가 완전한 가치를 제공한다고 보장할 수는 없다. 기업은 AI와 생성형 AI의 역량을 핵심 운영에 매끄럽게 통합하고 의도한 가치를 극대화하기 위해 프로세스와 워크플로를 신중하게 재설계해야 한다.

프로세스 재설계를 통한 AI의 잠재 역량 극대화

AI와 생성형 AI 도구가 창출하는 가치를 극대화하려면, 자동차 및 모빌리티 기업은 모든 가용 역량을 포함하도록 프로세스를 재설계해야 한다. 프로세스와 워크플로를 전반적으로 개편한 기업은 최대 50%의 효율성 향상을 보고했으며, 이는 기술에만 초점을 맞춘 AI 또는 생성형 AI 구현만으로는 얻을 수 없는 이점이다.

제너럴 모터스(GM)는 BCG 및 마이크로소프트와 협력해 AI 기반의 타깃 고객 선정 엔진을 개발하고 이를 구현하기 위해 주요 프로세스를 재구성했다. 이는 다양한 1차 및 3차 데이터 입력을 통합해 마케터가 타깃 고객을 정의하고 효과적인 캠페인을 설계할 수 있도록 지원한다. 해당 도구와 이를 기반으로 하는 데이터 분석 플랫폼을 개발하고 운영하기 위해 상당한 노력이 투입되었으며, 마이크로소프트 애저(Azure)의 데이터 및 분석 역량 또한 GM 및 BCG 팀의 협업에서 중요한 역할을 했다. 초기 테스트 결과, 이 엔진은 다른 모델보다 일관되게 우수한 성능을 보이며 GM이 비용 및 데이터 보안을 최적화할 수 있도록 지원했다.

이 성공의 핵심 요소 중 하나는 데이터 수집 및 타깃 고객 생성과 같은 지원 요소를 내부화하여 중요한 프로세스에 대한 GM의 통제력을 강화한 것이다. 또한, 기술 팀과 비즈니스 부서 간 긴밀한 협업을 통해 특정 고객 세그먼트의 브랜드 또는 차량 구매 가능성을 보여주는 인사이트가 중요한 마케팅 캠페인의 설계와 실행에 직접 반영될 수 있었다. 이러한 노력은 GM이 AI 기반 마케팅 엔진의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있는 기반을 마련했다.

또 다른 사례로, BMW는 BCG와 협력해 AI 기반의 입찰 지원 도구(Tender Assistant)를 도입, 입찰 및 제안 요청(RFP) 프로세스를 혁신하고 간소화했다. 이 고급 도구는 입찰 및 RFP 초안을 자동으로 작성 및 조정해 최적의 표준을 따르도록 하고, 필수 정보의 포함 여부를 확인한다. 채팅 기반 지원 및 최적화를 통해 이 도구는 반복 작업을 줄이고 품질을 개선했으며, 조달 팀과 비즈니스 팀 간 협업을 간소화했다. 입찰 지원 프로세스를 재설계한 결과, BMW는 전체 프로세스에서 50%의 시간 절감을 실현하면서도 품질은 유지할 수 있었다.

기업이 AI 또는 생성형 AI 도구를 기업의 핵심 비즈니스 운영에 완전히 통합하려면, 기존 프로세스를 새로운 기술의 기능과 역량에 맞게 재설계해야 한다. 그러나 통합 과정은 워크플로의 수정만으로 끝나지 않는다. 기업은 이러한 새로운 프로세스를 구체적인 재무 성과와 직접 연결해야만 한다.

손익계산서 연계로 재무적 가치 증대

AI 또는 생성형 AI 전략을 추진하기 위해서는 효율성 개선이 손익계산서(P&L)에 어떤 영향을 미칠지 명확히 정의하고, 이를 추적하고 측정하는 데 전념해야 한다. 이러한 개선은 매출 성장과 수익 개선 모두를 이끌어낼 수 있다. 그러나 AI 솔루션의 성과를 추적하고 구현을 관리하는 과정은 복잡하고 시간이 많이 소요된다. 이를 해결하기 위해, 기업은 AI 전환 전담 조직을 설립하여 구현을 감독하고 사전에 설정된 재무 목표를 달성하도록 해야 한다.

자동차 및 모빌리티 업계에서, AI 기반 전환을 측정 가능한 P&L 성과에 직접 연계한 종합적 접근 방식을 성공적으로 적용한 사례가 드문 건 사실이다. 그럼에도 다른 산업의 전환 경험에 비추어 보면, AI를 수익 창출 수단으로 만드는 것은 실현 가능할 뿐만 아니라 곧 생존에 필수적인 요소가 될 것이다.

예를 들어, 한 글로벌 화학 기업은 BCG와 협력하여 변혁적인 AI 도입 프로젝트를 실행했다. 이 이니셔티브는 측정 가능한 재무적 결과를 보장하기 위해 철저한 가치 추적을 포함했다. 기업은 AI의 기회를 프로세스 전반에서 체계적으로 평가하며 가장 큰 가치를 창출할 수 있는 도구를 식별했다. 이러한 도구는 상호 보완적으로 작용하여 집합적 영향을 극대화했다. 주요 솔루션으로는 자동 입찰 지원 시스템, 제안 요청(RFP) 응답 자동화 도구, HR 서비스 챗봇 등이 포함되었으며, 각각의 도구는 특정 과제를 해결하고 정량화된 성과를 제공하도록 설계되었다.

성공을 보장하기 위해, 이 기업은 각 도구의 예상 가치에 기반하여 명확하고 높은 수준의 재무 목표를 설정했다. 특히 각 도구가 실제로 제공한 절감 효과를 지속적으로 모니터링하여, 성과를 예상치와 비교 평가했다. 이렇게 구조화된 접근 방식을 채택하고 목표 대비 결과를 철저히 추적함으로써, 이 기업은 AI 투자의 잠재력을 발휘하고 그 효과를 극대화할 수 있었다.

자동차 및 모빌리티 업계의 일부 기업은 다른 산업의 선도 기업들에 비해 뒤처져 있을 수 있으나, 이 격차는 몇 년이 아닌 몇 개월 수준으로 좁힐 수 있다. 현재 AI와 생성형 AI 도입 초기 단계에 있는 만큼, 향후 1~2년 내에 격차를 해소할 명확한 계획을 수립해야 할 시점이다. 이를 통해 AI 기반 가치 창출의 잠재력을 완전히 실현하고 급변하는 산업에서 경쟁 우위를 확보할 수 있을 것이다.

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AI와 생성형 AI로부터 최대의 가치를 이끌어내는 일은 결코 쉬운 일이 아니지만, 선도 기업들은 이미 잠재력을 실질적인 성과로 전환하며 성과를 창출하고 있다. 자동차 및 모빌리티 기업들에게 있어, 비용 절감, 운영 효율성 향상, 새로운 수익원 개발 능력은 업계 경쟁 지형을 근본적으로 변화시킬 수 있다. 기술적 구현을 넘어 성공을 위해서는 사용자 채택을 촉진하는 전략적 설계, 신중한 프로세스 재설계, 명확한 절감 목표에 대한 지속적인 집중이 필요하다. 또한, 실행을 보장하기 위해서는 적극적인 프로그램 관리가 필수적이다. 이 여정은 복잡할 수 있지만, 해당 원칙을 수용하는 자동차 및 모빌리티 기업은 상당한 비용 절감을 달성하고 지속적인 경쟁 우위를 확보하며 빠르게 변화하는 산업 환경에서 리더로 자리매김할 수 있을 것이다.

보스턴컨설팅그룹(Boston Consulting Group) 및 BCG 코리아

보스턴컨설팅그룹(BCG)은 여러 도전 과제를 해결하고 더 큰 비즈니스 기회를 실현시키기 위해 다양한 기업 및 사회 리더들과 협력하고 있습니다. BCG는 1963년 설립 이래 비즈니스 전략의 선구자로 자리매김하며 모든 이해관계자를 이롭게 한다는 목표로 고객과 긴밀한 협력 관계를 이어오고 있습니다. BCG가 제공하는 혁신적인 접근 방식은 조직의 성장과 지속가능한 경쟁 우위를 구축하며, 긍정적인 사회적 영향력을 도모합니다.

다양한 전문가들로 구성된 BCG 글로벌 팀은 전문성과 폭넓은 시각을 바탕으로 현 상태를 바라보며 변화를 추진합니다. BCG는 혁신적인 경영 컨설팅과 기술 및 디자인, 그리고 사내 디지털 벤처를 통해 솔루션을 제공하며, 고객의 성공과 더 나은 세상을 만들기 위한 BCG의 목표를 기반으로 고객 조직의 전 레벨에서 유니크한 협력 모델을 기반으로 컨설팅을 수행하고 있습니다.

BCG 코리아는 1994년 한국에 진출, 서울 오피스를 오픈하며 컨설팅 비즈니스를 시작했습니다. 2024년 한국 진출 30주년을 맞은 BCG 코리아는 약 350명의 뛰어난 컨설팅 인력을 기반으로 매년 20% 이상의 성장률을 달성해오고 있으며, 국내 주요 대기업, 다국적 기업, 다양한 정부 및 공공기관 등과 견고한 파트너십을 바탕으로 기업 및 조직의 성장뿐 아니라 고객의 성장을 기반으로 우리나라 경제 발전에도 기여하고 있습니다.

BCG 코리아는 IT 및 디지털 전문 조직을 바탕으로 IT, 디지털, 생성형 AI 관련 전략 수립과 기업 맞춤형 솔루션을 제공하고 있으며, 최근 기업의 디지털 혁신, 비용 효율성 개선, IT 아키텍처 고도화 서비스를 강화하고 있습니다.

풍부한 글로벌 자원과 서울 오피스의 각 분야의 전문 인력으로 무장한 BCG 코리아는 명실공히 우리나라 최고의 매니지먼트 컨설팅 회사로 거듭나고 있습니다.

개요

전 세계 각국 도시의 생태계에는 다음과 같은 상당한 도전이 계속되고 있으며, 이에 따라 도시는 중요한 결정의 순간에 직면해 있다(보기 1 참조).

• 교통 체증. 교통 혼잡도가 가장 높은 세계 10대 도시의 운전자는 교통 체증으로 인해 연간 약 130시간을 도로에서 허비하고 있다. 예를 들어, 런던의 운전자는 출퇴근 시간대 10km 이동에 평균 37분 이상을 소요하고 있으며, 이는 운전자 1인당 연 148시간을 도로에서 버리고 있다는 것을 의미한다.¹
• 교통사고. 현재 전 세계적으로 매년 130만 명 이상의 교통사고 사망자가 발생하고 있다. 이러한 문제는 벵갈루루(Bangalore) 등 신흥 도시에서 특히 심각하며, 신흥 도시의 교통사고 사망률은 선진국 도시 대비 약 3배 높은 수준이다.²
• 탄소 배출량. 전 세계 도시 거주 인구의 90% 이상은 WHO 건강 기준을 충족하지 못하는 환경에서 살고 있다. 예를 들어, 리야드(Riyadh)와 같은 자동차 중심 도시의 경우 탄소 배출량이 WHO가 제시한 상한선 대비 5배 이상 높다.³

[1]Inrix 글로벌 교통 스코어카드(Inrix Global Traffic Scorecard)

[2]벵갈루루 교통경찰 보유 통계

[3]IQ 대기질 지수(IQ Air Index)

이러한 심각한 문제는 두 가지 트렌드에 따라 더욱 심화될 것으로 보인다.

• 도시화. 2050년까지 도시 거주 인구는 무려 20억명 증가할 것으로 예상됨에 따라 전세계 도시화율은 70%에 육박할 것으로 보인다.⁴
• 자동차 보급 확대. 현재 약 15억 대에 달하는 자동차 수는 2050년까지 약 24억 대로 증가할 것으로 예상되며 이는 신흥국을 중심으로 도로 용량에 부담으로 작용할 것이다.⁵

그 간 이와 같은 난제에 대응하기 위한 비전과 프로젝트에 대한 수많은 연구가 수행되었음에도 불구하고, 대부분의 도시 및 교통규제 당국은 여전히 문제의 총체적인 개선에 어려움을 겪고 있다. 오히려, 장기적이거나 전략적인 계획이 부족한 개별 솔루션 중심으로 대응하는 경우가 대부분이다. 예를 들어, 미국 도시의 경우 도로 네트워크 확충을 통해 교통 수요 증가에 대응해왔는데, 이는 단기적인 교통 체증 완화에는 도움이 됐으나 장기적으로는 문제를 더욱 악화시키는 결과를 초래했다. (지난 30년간, 미국 도시 지역에서 교통 체증으로 인한 자동차 출·퇴근자의 연간 지체 시간은 270% 이상 증가하였다.)⁶

BCG는 지난 10년간 수행한 수많은 도시 교통 개선 프로젝트를 토대로, 수백만 건의 개인교통수단 기반 이동을 대중교통 기반 이동으로 전환할 수 있는 방법에 대한 실용적인 단계별 지침(“레시피”)을 제시할 수 있다.

성공적인 도시 교통 혁신을 위한 방법론

지속 가능하고 편리한 교통 체계에 대한 수요와 공급 간의 균형은 달성하기 매우 어려울 뿐 아니라, 도시 별로 맞춤형 전략이 필요하다. 빠르고 지속 가능한 성공을 위해서는 다음과 같은 6가지 요소가 핵심적인 역할을 한다(보기 2 참조).

• 현 상황에 대한 진단 및 장기적인 비전과 목표 수립
• 비전과 목표 실현을 위한 교통수단, 수요 요인 및 구조적/정치적 인에이블러를 포괄하는 과제 개발
• 신속한 행동으로 향후 여정을 촉진하고 펀딩할 수 있는 단기 성공 과제(quick win) 역할을 할 후회 없는 조치(no-regret move)를 실행해 혁신을 시작
• 단기 성공 과제를 실행하면서 복잡하고 영향력이 강한 프로젝트를 위한 기반 작업 수행(중장기 과제)
• 다양한 과제의 효과를 시뮬레이션하기 위해 디지털 트윈을 활용하여 데이터 기반 의사결정 촉진
• 도시의 조직 구조가 효과적으로 교통 혁신을 지원할 수 있도록 하고, 대중적 지지를 확보할 수 있도록 투명한 커뮤니케이션 수행

[4]세계 도시 보고서(World Cities Report), UN

[5]ITF 교통 전망(ITF Transport Outlook), International Transport Foundation

[6]2023 도시 모빌리티 보고서(2023 Urban Mobility Report), Texas A&M Transportation Institute

지침 1: 진단, 비전 및 목표

모든 도시는 서로 다른 특성을 갖고 있다. 이를 염두에 두고, 특정 도시의 교통 체계에 대한 심층적이고 종합적이며 맞춤화된 이해를 갖추는 것이 중요하다. 이를 위해서는 우선 현재 교통 체계 발전을 저해하는 이슈를 진단한 후, 도전 과제를 성공적으로 극복한 바람직한 미래 지향점을 구상해야 한다.

현재의 상황. 도시 교통 체계의 현황을 이해하고 관련 문제를 진단하는 것은 효과적인 도시 교통 전략을 개발하기 위한 중요한 첫 단계다. 이에 따라, 다양한 교통수단의 상대적 비중 즉, 수송 분담률을 명확히 정의하는 것은 모든 교통 개선 프로그램의 핵심 요소다. 각종 글로벌 벤치마크 자료에 따르면 수송 분담률은 일반적으로 개인교통수단은 약 39%, 대중교통이 약 32%, 그리고 마이크로 모빌리티 및 도보가 약 29%로 교통수단별로 비교적 균일한 수준을 보이고 있다(보기 3 참조).

그러나, 이러한 비중은 도시의 형태와 발전 및 혁신 단계에 따라 상당한 편차를 보인다. 예를 들어, 시카고 등 미국 도시에서 개인교통수단의 수송 분담률이 70%를 상회하는 경우가 많은 반면, 도쿄나 싱가포르 등 아시아 지역 도시에서는 대중교통의 수송 분담률이 47%에서 53%까지 차지하며 훨씬 중요한 역할을 한다.

교통수단별 수송 분담률뿐만 아니라 교통 체증, 교통사고 및 탄소 배출량 등도 적절한 기준을 설정하기 위해 꼭 필요한 지표다(보기4 참조). 일례로, 암스테르담은 교통 체증 관리의 효율성 측면에서 롤모델이 되는 국가지만(교통 체증으로 인한 지체 시간이 로마의 경우 100시간인 반면 암스테르담은 17시간) 안전성 측면에서는 여전히 개선의 여지가 있다(연간 인구 10만 명 당 교통사고 사망자 수 4명).⁷ 도시 교통 체계 관리자들은 이러한 분석을 토대로 도시의 특성과 개발 역사를 고려해 주요 교통 관련 문제를 해결할 방법에 대한 가설을 세울 수 있을 것이다.

[7]Inrix 글로벌 교통 스코어카드 (Inrix Global Traffic Scorecard)

비전 및 목표 (‘지향점’). 현재의 도시 교통 시스템 문제를 효과적으로 해결하기 위해 도시 관계자들은 의사결정과 행동의 지침이 되는 명확한 비전과 목표를 설정할 필요가 있다. 비전과 목표가 실행 가능하고 유의미한 효과를 볼 수 있도록 하기 위해서 정부 관계자가 충족해야 하는 필수 요건은 다음과 같다:

• 교통 핵심 요소에 대한 포괄적 고려. 비전과 목표는 환경 지속가능성과 시민의 삶의 질에 영향을 주는 주요 우려 사항에 대응하기 위해 최소 교통 체증, 교통사고, 탄소 배출량이라는 3가지 도시 교통 핵심 요소를 고려해야 한다.
• 장기적 시각. 효과적 도시 계획을 위해서는 일반적으로 5년에서 10년 정도의 장기적 시각이 필요하다. 참고로 교통수단 분담률(modal share)이 5% 변화하는데 보통 5년 이상이 걸린다.

재정적, 실질적 실행 가능성. 비전과 목표는 재정적 제약과 재원을 고려해야 한다. 예를 들어, 최고 수준의 경량 전철(LRT) 및 중량 전철(HRT) 시스템 개발이 이상적일 수는 있으나, 실행 가능성의 측면에서는 킬로미터당 비용이 40분의 1 수준인 간선급행버스체계(BRT) 시스템과 같은 대안이 더 나은 선택지일 수 있다.⁸

도시 관계자들은 이러한 요소들을 종합해 변화의 영감이 될 뿐만 아니라 궁극적으로 ‘선호 도시()’를 만드는 데 도움이 되는 보다 안전하고 효율적이며 지속가능한 도시 교통 시스템을 구축하기 위한 실질적인 로드맵을 도출하는 비전과 목표를 수립할 수 있다.

[8]교통개발정책연구원(Institute for Transportation and Development Policy)

지침 2: 프로그램 정의 및 우선순위 결정

현재의 교통 시스템(‘현재 상태’)과 목표하는 미래의 모습(‘지향점’)을 비교한 결과 여러 차이가 드러났다. 그렇다면 한 가지 의문이 생긴다. 어떻게 이러한 차이를 좁힐 수 있을까? 교통수단 분담률을 예로 들면, 교통수단 간 균형 잡힌 변화를 가능하게 하는 여러 이니셔티브가 그 방법이 될 것이며, 대중교통 용량 확대 또는 개인차량 사용 축소 등이 이니셔티브에 포함될 수 있다.

솔루션 영역 매핑(mapping). BCG는 100개 이상의 포괄적 잠재 이니셔티브를 3가지 주요 카테고리로 구분했다(보기 5 참조). 그러나 모든 이니셔티브가 모든 도시에 동일하게 효과적이거나 적합한 것은 아니다. 예를 들어, 신흥도시의 경우에는 효율적인 버스 네트워크와 같은 기본 인프라 구축에 집중해야 하는 반면, 선진도시는 ‘15분 도시’와 같은 선진 도시계획 콘셉트를 고려할 수 있다. 이때 주요한 과제는 이 롱 리스트(long list)를 15개에서 20개 정도의 가장 효과적인 잠재 이니셔티브 숏 리스트(short list)로 추리는 것이다. 이 단계는 전체적 성공을 위해 중요한데, 보통 소수의 이니셔티브가 대부분의 효과를 창출한다. (최근 한 사례에서, 개인교통수단 이니셔티브 13개 중 5개가 전체 이동시간 감소의 95% 이상을 담당한 것으로 나타났다.)

순서 설정. 이니셔티브의 효과적인 순서를 정하기 위해서는, 각 이니셔티브의 순수한 영향을 평가하는 것 외에도 고려해야 할 요소들이 있다:

• 수급 균형. ‘억제’ 조치(예: 가격 인상을 통한 개인교통수단 이용 축소)와 ‘장려’ 조치(예: 대중교통 용량 확대 및 서비스 품질 개선) 간 균형을 유지하는 것이 중요하다. (보기 6 참조) 예를 들어, 최근 요금 인상을 통해 연간 택시 이용 건수를 2,500만 건 줄이는 한편 주요 택시 이용 경로 내 운행하는 버스 수를 150대 이상 확대하고 단거리 라이드 헤일링이 많이 사용되는 지역 내 전기 스쿠터 1,000대 이상을 배치하여 교통수단 구성의 지속가능성을 강화한 사례가 있다.
• 실행까지의 소요 시간. 법적 조정이 필요하거나 대규모 인프라 신설이 필요한 일부 이니셔티브는 리드타임이 길 수 있다.
• 비용. 인프라 프로젝트와 같이 임팩트가 큰 이니셔티브는 상당한 비용을 수반하는 경우가 많다.
• 간섭. 복합 모빌리티 허브와 같은 일부 이니셔티브는 여러 교통수단에 영향을 미쳐 복잡한 시뮬레이션이 요구된다.

이러한 포괄적 평가를 통해 효과적인 이니셔티브를 두 가지 범주로 나눌 수 있다.:

• 단기 성공 과제(quick win). 단기 성공 과제의 특징은 높은 영향력, 저비용, 최소한의 간섭, 신속한 실행이다. 이러한 과제는 ‘후회 없는 조치(no regret move)’로서 즉각적 조치를 위해 우선순위화 돼야 한다. 예를 들면, 특정 교차로에 버스 전용 차로를 설치하는 것과 임시 자전거 전용도로를 만드는 것 등이 포함된다.
• 중/장기 우선순위. 영향력이 높은 이니셔티브 중 단기 성공 과제가 되기 위한 조건을 충족하지 못하는 것은 추가적 평가가 필요하다. 디지털 시티 트윈(digital city twin)을 활용한 고도화된 데이터 기반 시뮬레이션을 통해 각 이니셔티브의 효익 대비 비용과 노력을 자세히 이해할 수 있다. 교량 또는 우회 도로 건설과 같이 높은 설비투자가 필요한 인프라 프로젝트가 여기 해당된다.

이러한 절차를 따라 도시는 보다 지속가능하고 효율적인 교통 시스템으로 전환할 수 있는 조치를 체계적으로 우선순위화하고 실행할 수 있다.

지침 3: 단기 성공 과제(quick win)

도시 혁신 프로젝트는 오래 걸리고 복잡하며 많은 비용이 들 수 있다. 교통 당국은 프로젝트 기간 동안 필요한 자금을 확보하고 자원 배분을 정당화하기 위해 이상적으로는 첫 6개월에서 9개월 내로 현장에서 실질적이고 가시적인 성과를 창출해야 한다. 또한 미해결 교통 문제들은 빠르게 악화되는 경향이 있기 때문에 시급한 문제를 즉시 해결하는 것이 중요하다.

단기 성공 과제는 초기 모멘텀과 대중적 지지를 확보하기 위해 필수적이다. 단기 성공 과제로는 주요 교차로에 버스 전용차선 설치, 지하철역 승객 동선 스마트화, 유료 주차장 도입, 임시 자전거 전용도로 설치, 운행 시간 조정, 교통 흐름 조정 등의 이니셔티브가 포함될 수 있다. (보기 7 참조) 이러한 조치를 통해 대중교통 및 활동적 교통(active transport) 수단의 효율성과 매력을 높이며 당국이 실질적 변화를 이루기 위해 노력하고 있음을 보여준다.

예를 들어, 한 도시는 1년 이내에 5,000만 건 이상의 개인교통수단 이용 건수를 대중교통 및 마이크로 모빌리티로 전환하는 데 성공했다. 이는 교통수단 분담률을 3%에서 4% 증가시킨 것과 같은 수치다. 이 같은 빠른 변화는 해당 도시의 전체 교통 혁신 목표의 4분의 1 정도에 해당했다.  단기 성공 과제의 실현을 통해 교통규제 당국은 이해관계자와 대중의 신뢰를 확보하고 향후 이어질 보다 복잡한 과제에 대응할 수 있는 긍정적인 선례를 구축할 수 있다.

지침 4: 중장기 과제

단기 성공 과제는 즉각적이고 가시적인 결과를 제공하며 모멘텀 구축에 도움이 되지만, 전체 변혁의 대부분(약 75%~80%)은 중장기 과제를 통해 이뤄진다. 중장기 과제는 도시의 교통 시스템 비전을 실현하는 데 핵심적인 역할을 한다.

도시 관계자는 초기에 단기 성공 과제 프로젝트를 실행하면서 동시에 보다 복잡하고 장기적인 과제를 계획하고 설계해야 한다. 중장기 과제에는 새로운 인프라 구축과 같은 중요한 자본 투자 프로젝트가 포함된다. 도시화율 등 미래 발전의 불확실성을 감안해서 가장 효율적인 자본 배분을 위해 여러 장기 시나리오를 평가하고 그 영향을 심층적으로 분석해야 한다. 시나리오에는 모빌리티 허브 개발, 도로 용량 추가 또는 지하철과 철도 네트워크 확장 등의 과제가 포함될 수 있다. 또한, 데이터 기반 버스 네트워크 최적화 등 분석 중심의 이니셔티브나 대중교통의 새로운 운영모델(예: 버스 총비용 계약)을 도입하는 등 법적 또는 운영상의 큰 변화를 요구하는 프로젝트를 추진해야 한다.

중장기 과제 선정과 우선순위화는 도시의 상황과 리더가 수립한 장기적인 목표에 크게 좌우된다. 맥락은 다를 수 있지만 유사한 변화를 성공적으로 달성한 다른 도시를 조사함으로써 유의미한 인사이트를 도출할 수 있다.

• 싱가포르는 혼잡 통행료, 개인 차량취득권리증 제도, 대중교통 품질 향상 등의 조치를 통해 시민들이 교통 체증으로 입는 시간 손실을 연간 26시간으로 줄인 ‘교통 체증을 정복한 도시’다.
• 도쿄는 광범위한 대중교통 투자와 보행자 안전 개선 과제를 통해, 시민 10만 명 당 교통사고 사망자 수를 1명 미만으로 줄인 ‘세계에서 가장 안전한 대도시’이다.
• 코펜하겐은 평방 킬로미터당 6km가 넘는 자전거도로를 조성하는 등 마이크로 모빌리티와 보행의 교통수단 분담률을 40% 이상으로 높였고 2025년까지 탄소 중립 달성을 목표로 하고 있는 예비 ‘지속가능성 스타 도시’이다.

상기 사례들을 통해 도시 관계자는 어떤 과제가 효과적일지, 그 과제들을 포괄적인 교통 계획에 어떤 순서로 통합할 수 있을지를 이해할 수 있다.

지침 5: 디지털 트윈(Digital Twin)

과거에는 도시의 장기 교통 과제를 개념화하고 우선순위화 할 때 내부 전문가에게 의존했다. 그러나 이와 같은 경험 기반 의사결정 프로세스는 복잡성이 높은 교통 생태계를 전체적으로 이해하는데 적합하지 않을 수 있으며 개인의 판단에 의해 편향될 가능성도 있다.

그 이후 BCG의 시티 플로우(City Flow)와 같은 디지털 트윈이 등장했다.

높은 효율성과 효과를 제공하는 디지털 트윈은 데이터 기반 모델링 기술의 발전으로 인해 가능해졌다. 최근 BCG는 시티 플로우를 기반으로 고객의 인프라 파이프라인을 재평가하여 10억 달러 이상의 투자를 절감하고 해당 지역의 이동 시간을 35% 이상 줄일 수 있었다.

시티 플로우와 같은 디지털 트윈은 세 가지 방식으로 인사이트를 제공하여 도시계획을 지원할 수 있다.

• 진단 수행. 디지털 트윈은 실제 이동 패턴을 가시화하여 긴급하게 해결이 필요한 핵심 문제를 밝히고 도시 관계자들이 가장 영향력 높은 영역에 집중할 수 있도록 지원한다. 예를 들어, BCG는 버스 네트워크 최적화 프로젝트 수행 중에 디지털 트윈을 기반으로 중점 영역을 정확히 파악하여 네트워크의 가장 중요한 20% 영역에 초기 자원을 집중할 수 있도록 했다.
• 의사 결정. 디지털 트윈과 같은 툴은 도시 관계자가 사전에 정의된 KPI에 다양한 대안을 대입해보고 잠재적 영향을 측정하는 등 특정 문제를 해결하기 위해 다양한 솔루션을 도출하고 시뮬레이션 하는 데에 중요한 역할을 한다. 이러한 프로세스는 정보에 입각한 의사 결정을 가능하게 한다. 예를 들어, 시뮬레이션을 통해 최적의 지하철역 분포를 파악하여 해당 지하철 노선 내 이동 시간을 50% 이상 단축할 수 있었다.
• 지속적 모니터링. 디지털 트윈은 과제 실행 중에 또 실행 후에 KPI의 지속적인 모니터링을 지원한다. 지속적인 모니터링을 통해 인구 증가, 교통수단 변화 또는 기타 요인으로 인해 상황이 변화했을 때 전략을 실시간으로 재평가하고 필요 시 조정할 수 있다. 최근 BCG 프로젝트에서는 인프라 지표를 효과적으로 모니터링하기 위해 15가지 KPI가 포함된 대시보드를 구현했다.

지침 6: 조직 및 커뮤니케이션

도시의 교통 시스템 혁신이 성공하기 위해서는 조직 구조와 효과적인 커뮤니케이션이라는 두 가지 요소도 매우 중요하다.

조직 구조. 견고한 조직 구조는 데이터 기반 의사결정이라는 새로운 시대를 지원하는 데 필수적이다. 이는 이전 성공 사례에서 입증된 바와 같이 기술 혁신 조직을 신설하는 것도 포함된다. 기술 혁신 조직은 디지털 트윈의 관리뿐만 아니라 과제의 성과를 추적하고 수요 패턴 변화와 같은 최신 데이터에 따라 과제를 조정하는 등의 중추 역할을 하게 된다. 예를 들어, 런던은 승객 행동 변화에 맞춰 매년 버스 네트워크의 약 20%를 조정하는 역동적인 접근방법을 통해 교통 서비스의 대응성과 효율성을 높인다.

조직 구조를 재조정할 때 자산의 소유와 관리의 중앙 집중화가 고려되어야 한다. 책임, 예산, 과제의 분산은 교통 혁신 프로그램의 지연 및 비효율성의 주요 원인 중 하나이다. 모든 자산을 한 조직에 통합하거나 모든 이해관계자의 의사를 조정하기 위한 강력한 의사 결정 위원회를 구축하는 것이 성공의 핵심 요소이다.

커뮤니케이션. 변화 과정에서 시민을 중심에 두는 것은 매우 중요하다. 계획된 교통 이니셔티브에 대한 투명한 커뮤니케이션은 대중의 신뢰와 수용을 확보하는 데 필수적인 요소이다. 싱가포르 교통 당국은 새로운 조치 시행 시 지속적인 안내와 설명을 통해 모든 시민들이 변화의 목적을 이해하도록 하여 지역사회의 지지를 강화한 점을 참고할 수 있다. 싱가포르 육상교통청(LTA) 관계자의 다음 발언은 이러한 철학을 잘 보여준다.

“우리는 수년간 왜 우리가 하는 일을 하는지 시민들에게 계속 설명해 왔습니다. 모두가 이해합니다. 이것이 핵심입니다.”

또한 피드백 채널을 구축하면 시민들에게 스스로 변화에 참여하고 변화를 주도하고 있다는 느낌을 줄 수 있다. 예를 들어, 런던 교통 공사(TfL)는 버스 노선 및 자전거 도로와 관련된 시민들의 의견과 제안을 온라인으로 접수 받아 게시한다. 이러한 시민 직접 참여 채널은 효과적인 것으로 입증되었다. TfL은 지하철 엘리자베스 노선(Elizabeth Line)이 개통한 첫해에 수백 건의 고객 불만을 접수 받았고 그 결과 시간표를 조정하고 서비스 품질 담당자를 고용하여 고객 만족도를 향상시킬 수 있었다.

이러한 예시는 조직 관리 및 지역사회 참여에 있어 모범 사례를 참고하는 것이 중요함을 강조한다. 최근 파리에서 발생한 마이크로 모빌리티 금지 조치와 같은 갈등을 방지하고, 교통 이니셔티브를 성공적으로 구현하는 데도 필수적이다. 투명하고, 대응성이 높고, 시민 중심적인 접근방법을 적용함으로써 도시는 보다 원활하고 지속 가능하게 교통 혁신을 달성할 수 있다.

도시 교통 혁신에 대한 결론

도시 교통 혁신은 복잡한 “요리”지만 잘 실행했을 때는 “미쉐린 스타”를 받을 수도 있다. 주방 일이 바쁘더라도 꼭 지켜야 할 규칙들이 존재한다.

• 균형 유지. 도시의 교통 생태계를 성공적으로 변화시키는 작업은 모든 교통수단을 아우르는 이니셔티브를 포함하는 포괄적인 접근을 필요로 한다. 도시 당국은 개인 교통 수단의 축소가 더욱 지속 가능한 대안으로 전환될 수 있도록 유도하는 것이 매우 중요하다. 이를 위해서는 각 이니셔티브의 영향에 대한 심도 있는 이해와 순서에 맞게 잘 계획된 실행이 필요하다. 이 균형을 잘 유지하는 것은 매끄러운 전환과 교통 네트워크상에서의 그 어떠한 악영향을 방지하는 데에 필수적이다.
• 장기적 관점 적용. 도시의 교통 시스템을 변화시키는 것은 장기 과제이다. 일반적으로 교통수단 분담률의 약 5%를 바꾸기 위해서는 5년 정도의 시간이 소요된다. 빠른 해결책은 존재하지 않으며 실질적인 변화를 만들어 내기 위해서는 지속적인 노력과 전략이 필요하다. 장기간에 걸쳐 이해관계자의 기대치를 충족시키고 참여를 이끌어내는 것이 핵심이며 이는 지침 3에서 다뤘듯이 단기 성공 과제를 통한 지속적인 발전을 보임으로써 효과적으로 실행 가능하다. 또한, 인구 증가와 같은 교통수단 수요에 영향을 줄 수 있는 미래 변화 요소를 고려하는 것도 중요하다. 일례로, 리야드의 인구는 향후 7-10년 사이에 두 배로 증가할 것으로 예상되는데 이는 도시의 교통 수용력에 큰 도전과제가 될 것이다.
• 데이터 기반 접근법 도입. 백만명의 시민이 한해 수십억 번에 달하는 여행을 갈 수 있는 오늘날의 환경에서 과거 경험에 따른 전통적 계획 방법에만 의존하는 것은 부적절하다. 지침 5에서 보았듯이, 데이터 기반 접근법의 도입은 게임 체인저(game changer)가 될 수 있다는 점이 입증되었다. 디지털 트윈은 교통 시스템의 효율성과 효과를 높일 뿐 아니라 더 낮은 비용으로 더 나은 결과를 창출해낸다. 데이터 분석(advanced data analytics)은 진화하는 도시 교통수요에 대해 더욱 정밀한 분석과 민첩한 조정을 가능하게 한다.

결론적으로, 도시 교통 체계를 혁신하는 것은 그 자체로서 목표가 아니라 더욱 활기차고 지속가능한 도시를 건설하여 수백만명의 이동을 통해 수십억 달러에 달하는 가치를 실현하기 위한 수단이 되어야 한다. 그 여정은 험난하지만 비전과 실행이 옳은 방향으로 이루어진다면 도시는 효율적이고, 안전하고 지속가능한 교통 시스템을 구축할 수 있으며, 이를 통해 다음 세대를 위한 더 밝고 연결된 미래를 만들 수 있다.

보스턴컨설팅그룹(BCG) 코리아 산업재 부문 전문가 소개

보스턴컨설팅그룹(Boston Consulting Group) 및 BCG 코리아

보스턴컨설팅그룹(BCG)은 여러 도전 과제를 해결하고 더 큰 비즈니스 기회를 실현시키기 위해 다양한 기업 및 사회 리더들과 협력하고 있습니다. BCG는 1963년 설립 이래 비즈니스 전략의 선구자로 자리매김하며 모든 이해관계자를 이롭게 한다는 목표로 고객과 긴밀한 협력 관계를 이어오고 있습니다. BCG가 제공하는 혁신적인 접근 방식은 조직의 성장과 지속가능한 경쟁 우위를 구축하며, 긍정적인 사회적 영향력을 도모합니다.

다양한 전문가들로 구성된 BCG 글로벌 팀은 전문성과 폭넓은 시각을 바탕으로 현 상태를 바라보며 변화를 추진합니다. BCG는 혁신적인 경영 컨설팅과 기술 및 디자인, 그리고 사내 디지털 벤처를 통해 솔루션을 제공하며, 고객의 성공과 더 나은 세상을 만들기 위한 BCG의 목표를 기반으로 고객 조직의 전 레벨에서 유니크한 협력 모델을 기반으로 컨설팅을 수행하고 있습니다.

BCG 코리아는 1994년 한국에 진출, 서울 오피스를 오픈하며 컨설팅 비즈니스를 시작했습니다. 2024년 한국 진출 30주년을 맞은 BCG 코리아는 약 350명의 뛰어난 컨설팅 인력을 기반으로 매년 20% 이상의 성장률을 달성해오고 있으며, 국내 주요 대기업, 다국적 기업, 다양한 정부 및 공공기관 등과 견고한 파트너십을 바탕으로 기업 및 조직의 성장뿐 아니라 고객의 성장을 기반으로 우리나라 경제 발전에도 기여하고 있습니다.

BCG 코리아는 IT 및 디지털 전문 조직을 바탕으로 IT, 디지털, 생성형 AI 관련 전략 수립과 기업 맞춤형 솔루션을 제공하고 있으며, 최근 기업의 디지털 혁신, 비용 효율성 개선, IT 아키텍처 고도화 서비스를 강화하고 있습니다.

풍부한 글로벌 자원과 서울 오피스의 각 분야의 전문 인력으로 무장한 BCG 코리아는 명실공히 우리나라 최고의 매니지먼트 컨설팅 회사로 거듭나고 있습니다.

2021년 BCG의 발간 후, 컴퓨팅 시장에 많은 변화와 발전이 있었다. 새로운 기술뿐만 아니라 전통적인 컴퓨팅의 대안이 예상치 못한 방식으로 진보하여, 전체 시장까진 아니어도 그 발전의 궤적이 달라졌기 때문이다. 양자 컴퓨팅에 대한 새로운 분석이 필요한 시기가 도래한 것이다.

양자 컴퓨팅의 현재와 그 잠재성

양자 컴퓨팅이 마침내 혁신적인 잠재력을 실현할 수 있는 단계에 도달했는지에 대한 답은 여전히 엇갈리고 있다.

여러 도전 과제가 존재하는 것도 사실이다. 오늘날 양자 컴퓨팅은 상업적 이용 또는 과학적 응용에 있어서 전통적인 컴퓨팅에 비해 가시적인 이점을 제공하지 못하고 있다. 물론 많은 전문가들은 언젠가 양자 컴퓨팅이 상업적이나 과학적인 문제에 대해 기존의 대안을 뛰어넘는 해결책을 제공할 것이라는 데 동의한다. 그러나 해당 신기술이 이러한 이점을 대규모로 입증하지 못하고 있다. 아직 일정 수준에 도달하지 못한 양자 연산의 정확도를 나타내는 충실도(Fidelity)는 양자 컴퓨팅의 대대적인 도입에 걸림돌이 되고 있다. 한편, 기존 컴퓨팅은 하드웨어(GPU 등), 알고리즘, 인공지능(AI) 라이브러리 및 프레임워크 등의 고도화를 통해 지속적으로 발전하고 있다.

물론 양자 컴퓨팅도 확실한 강세를 보이고 있다. 컴퓨팅 성능의 핵심 지표인 양자 회로의 물리적 큐비트 수는 2018년 이후 1~2년마다 두 배씩 증가하며, 상당한 기술적 진보를 보이고 있다. 이러한 추세는 최소 향후 3~5년 동안 지속될 것으로 예상된다.

전체적인 기술 투자액이 50% 감소했음에도 불구하고, 양자 컴퓨팅 분야는 2023년 벤처 캐피털로부터 12억 달러의 투자를 유치하며 투자자들의 지속적인 신뢰를 입증했다.

전 세계의 정부 역시 양자 컴퓨팅 분야에 적극적으로 나서고 있다. 미국과 중국 등을 포함해, 각국 정부는 양자 컴퓨팅이 국가 안보와 경제 성장에 중추적 역할을 하게 될 미래를 위해 막대한 투자를 이어가고 있다. 공공 부문의 지원은 향후 3~5년 동안 100억 달러를 넘어설 것으로 예상되며, 이는 양자 기술의 확장에 기틀을 제공할 것으로 전망된다.

이번 보고서에서는 위와 같은 상반된 전개 현황을 살펴보고, 지속적인 도전 과제와 급속한 발전이 어떠한 결합으로 양자 컴퓨팅의 잠재력을 발휘시킬 수 있을지 그 방법을 살펴보고자 한다.

NISQ 시대의 가치 창출 과제

시장이 세 단계에 걸쳐 성숙할 것으로 예상한 3년 전의 전망은 아직도 유효하다. 이는 2030년 이전까지로 전망되는 ‘노이즈가 있는 중간 규모의 양자(Noisy Intermediate-Scale Quantum, 이하 NISQ)’ 단계, 2030년부터 2040년 사이의 ‘광범위한 양자 우위(Broad Quantum Advantage)’ 단계, 2040년 이후의 ‘본격적인 내결함성(Full-Scale Fault Tolerance)’ 단계를 포함한다. (보기 1 참조)

또한, 2040년까지 양자 컴퓨팅이 4,500억~8,500억 달러의 경제적 가치를 창출하여, 하드웨어 및 소프트웨어 공급업체들에 900억~1,700억 달러 규모의 시장을 형성할 것이라는 전망에도 여전히 확신을 가지고 있다. 이 수치는 고성능 컴퓨터 공급업체 시장이 2040년까지 1,250억 달러에 달할 것이라는 비즈니스 데이터 플랫폼, ‘스태티스타(Statista)’의 전망과도 일치한다.

하지만 NISQ 시대의 단기적 가치 창출에 대한 가정은 다소 낙관적이었기 때문에 이는 수정될 필요가 있다. 이에 따라 일부 산업 기업들은 양자 기술에 대한 접근 방식을 재고해야 한다.

초기 전망은 두 가지 핵심 기준을 기반으로 마련됐으며, 이 기준들은 하드웨어와 소프트웨어의 발전이 한 지점에서 만나 전통 컴퓨팅의 성능을 뛰어넘을 수 있을 것이라고 평가했다.

• 하드웨어 성능: 큐비트 수와 충실도로 측정되는 양자량이 1~2년마다 두 배씩 증가할 것으로 예상
• 소프트웨어 성능: 새로운 양자 알고리즘의 개발로 양자 하드웨어가 보다 잘 활용되고, 기존 컴퓨팅 대비 속도 향상, 에너지 효율성 개선, 새로운 활용 사례 발굴 등의 이점을 확대할 것으로 예상

2021년 전망에서는 양자역학이 기술적 우위를 가질 수 있는 네 가지 전산 유형인 시뮬레이션, 최적화, 머신 러닝, 암호화에서 파생된 100개 이상의 활용 사례를 평가했다. (보기 2 참조)

평가에서는 개발자와 사용자가 최적화된, 연산 불가능한, 완전히 새로운 세 가지 유형의 활용 사례를 추구할 것이라고 가정했다.

[1] 최적화

복잡한 최적화, 시뮬레이션, 그리고 머신 러닝 문제의 경우, 고전적 컴퓨터는 휴리스틱 접근법(heuristic approaches)을 사용하여 일반적으로 최적 해답의 오차 범위가 5%에서 20% 이내인 해결책을 찾는다. 많은 전문가들은 양자 컴퓨팅이 단기간에 더 높은 정확도로 오차 범위를 좁히고, 더 빠르게 해결책을 제시할 수 있을 것이라고 예상했다.

하지만 QAOA(Quantum Approximate Optimization Algorithm)와 VQE(Variational Quantum Eigensolver) 등의 NISQ 알고리즘은 수년 혹은 수십 년 동안 경험이 축적되고 하드웨어가 개선된 기존 해결책보다도 내재된 불확실성이 큰 휴리스틱 방식에 의존하고 있다. 오류 수정에 대한 이점이 확실하게 검증되기 전까지는 대부분의 난제에 대한 기존 컴퓨팅과 AI 알고리즘이 양자 컴퓨팅 성능보다 우세할 가능성이 높다.

[2] 난제

양자 컴퓨터는 기존 컴퓨터의 역량을 뛰어넘는 일부 문제를 해결할 수 있다. ‘난해한’ 문제의 크기가 커질수록, 이를 정확하게 해결하는 데에 필요한 시간과 컴퓨팅 리소스가 기하급수적으로 증가하여 기존 컴퓨터로는 감당할 수 없게 된다. 염료가 방출하는 색상, 물질의 전도성, 약물의 분자 특성 등을 계산하는 것이 난제의 예시다. 실제 시스템에서 정확한 계산을 위해서는 우주에 존재하는 원자 수보다 더 많은 트랜지스터가 필요하며, 이것이 바로 1981년 리처드 파인만이 양자 컴퓨팅을 제안한 이유이기도 하다.

이때 ‘정확성’이라는 단어가 중요하다. AI는 2021년 보고서 발간 당시 난해한 문제들의 해결을 위한 솔루션 제시에 상당한 도움을 주었고, 이로 인해 양자 컴퓨팅의 역할이 줄어들 것이라는 전망이 제기되기도 했다. 하지만 현실은 이보다 훨씬 복잡하다. AI는 데이터를 학습하여 해결책을 도출하는 방식에 의존한다. 대규모 언어 모델의 경우 기존 언어와 데이터에서 의미론적 관계를 학습하는 것이 대표적 사례다. 이로 인해 AI의 정확성과 정밀도는 학습 데이터 세트의 가용성과 퀄리티에 영향을 받을 수밖에 없다. 반면에 양자 컴퓨팅은 이러한 제약이 없기 때문에 더 월등한 성능을 제공할 수 있는 것이다.

일례로, 구글 딥마인드의 알파폴드(Alphafold)는 2022년 8월 단백질 접힘(protein folding)이라는 어려운 문제를 예측하는 과정에서 유의미한 결과를 보여주었다. 그러나 이 결과는 두 가지 큰 한계점을 가진다. 결과에 어느 정도의 오류가 있다는 점과 학습 데이터 세트에서 멀어질수록 정확도가 떨어진다는 점이다. 실제로 단백질과 같은 대분자의 크기가 1050 범위임을 고려한다면, 모든 가능성을 충실하게 나타낼 수 있는 충분한 학습 데이터가 존재하기 매우 어렵다는 점을 알 수 있다. 양자 컴퓨팅은 파인만이 예측한 대로 자연을 모사하여 현대의 난제를 해결할 수 있는 유일한 해결책이 될 가능성이 높다.

[3] 새로운 활용

스마트폰이 등장하면서 차량 공유가 당연해지고 필수불가결한 것이 된 것처럼, 우리가 아직 필요성을 인지 못하고 있는 새로운 활용 사례들이 등장할 수 있다. BCG의 2021년과 현재 시장 전망에 따르면, 미래 가치의 20~30%가 신기술 도입에 근거한 신생 활용 사례에서 창출될 것으로 예상된다.

하드웨어 및 소프트웨어의 한계

NISQ 시대는 두 가지 이유로 인해 우리의 기대에 부응하지 못하고 있다. 첫째, 하드웨어 개발에 있어서 기술적 난관을 극복하는 것이 예상보다 어려운 것으로 나타났다. 큐비트 수는 빠른 속도로 증가하고 있지만, 충실도는 여전히 큰 과제로 남아 있다. 양자 기술 벤치마크를 추적하는 커뮤니티 기반 플랫폼 매트릭(Metriq)의 분석에 따르면, 기존 소프트웨어 기반 고가치 활용 사례에는 10,000~20,000개의 큐비트 게이트 연산과 100%에 가까운 게이트 충실도가 필요하다. 그러나 지금까지 30개 이상의 큐비트 회로가 최대 99.5%의 충실도에 겨우 도달한 상태이다. 이 장벽은 2024년 4월, 마이크로소프트(Microsoft)와 퀀티넘(Quantinuum)이 협력해 그들의 H1 시스템에서 2 큐비트 게이트에 99.9% 충실도를 시연하면서 부분적으로만 해소되었다. 오류는 기하급수적으로 누적되기 때문에 아무리 좋은 하드웨어라도 약 1,000~10,000 큐비트 게이트 연산 후에는 정상적인 작동이 어렵다. 유효한 알고리즘은 수백만 개의 게이트 연산(쇼어 알고리즘의 경우 수십억 개까지)이 필요하기 때문에, 양자 컴퓨팅은 아직도 많은 성능 향상이 필요하다.

새로운 알고리즘의 개발 역시 뒤처져 있다. 사실, 대부분의 중요한 알고리즘 발전은 1980년대와 2010년대 사이에 이루어졌고, 지난 10년 동안에는 거의 진전이 없었다고 봐도 무방하다. (보기 3 참조)

둘째, 기존 컴퓨팅과의 경쟁이 예상보다 더 치열해지고 있다. 특히 AI는 과학 분야에서 예상을 뛰어넘는 성과를 거두며, 이전에는 해결이 불가능했던 문제에 대한 실질적인 대안을 제시하고 있다. 장기적으로 양자 컴퓨팅은 불완전한 휴리스틱과 근사 알고리즘에 의존하는 기존 컴퓨팅에 비해, 다체 물리학이나 NP-하드 최적화와 같은 매우 복잡한 문제를 처리하는 데에 있어 확실한 비교우위를 가지고 있다. 그러나 NISQ의 한계로 인해 현재의 양자 알고리즘 역시 휴리스틱 접근법에 의존할 수밖에 없으며, 이러한 의존성 때문에 일관된 비교우위 입증이 어려운 실정이다.

이러한 요인들로 인해, 양자 컴퓨팅은 디지털 게이트에 기반한 접근법을 통해서는 하드웨어와 소프트웨어 기능 모두에서 기존 컴퓨팅 대비 확실한 강점을 구현하지 못하고 있다. 그러나 대안이 완전히 없는 것은 아니다. 디웨이브(D-Wave), 파스칼(Pasqal), 키푸 퀀텀(Kipu Quantum), 킬리만자로(Qilimanjaro) 등의 회사는 아날로그 및 하이브리드(소수의 게이트와 결합된 아날로그) 양자 컴퓨팅을 추진하고 있다. 이러한 접근 방식을 통해 과도한 게이트 연산 없이도, 단기에 상업적 활용 사례가 실현 가능할 수도 있다.

최근 발전을 통해 양자 컴퓨팅이 상당한 진전을 보이고 있음을 확인할 수 있다. 혁신적인 시제품들은 최적화, 양자 시뮬레이션 및 소재 시뮬레이션의 가능성을 입증하며, 복잡한 문제 해결에 상당한 개선이 이루어지고 있음을 보여준다. 애플리케이션에 특화된 양자 칩의 개발과 클라우드 기반 양자 컴퓨팅 서비스의 확장을 통해 실용적이고 확장 가능한 양자 솔루션을 추진하려는 움직임 또한 가시화되고 있다.

공급업체에 미치는 영향

양자 컴퓨터는 아날로그 방법론을 활용함으로써 NISQ 시대에도 특히 소재 및 화학 시뮬레이션 분야에서 연간 1억 달러에서 5억 달러에 이르는 가시적인 단기 가치를 실현할 수 있을 것이다. 이 예측은 BCG의 이전 전망치보다는 상당히 낮지만, 하드웨어와 소프트웨어 공급 시장에 큰 영향을 미칠 수준은 아니다. 다른 예측치들과 마찬가지로 2030년까지 10억~20억 달러 규모의 공급 시장이 형성될 것으로 예상된다.

여기에는 세 가지 요인이 작용하고 있다. 첫째, 과거 반도체, 인터넷, GPS와 같은 기술에서처럼 공공 부문이 발주와 보조금을 통해 상당한 지원을 제공하고 있다. 예를 들어, 영국 국방부는 양자 컴퓨터가 기존 고성능 컴퓨터로 시뮬레이션 가능한 40큐비트 임계값을 아직 넘지 못했음에도 불구하고, 오르카 컴퓨팅(ORCA Computing)으로부터 양자 컴퓨터 구매를 단행했다. 이러한 사례들을 고려하면, 공공 부문의 양자 컴퓨터 발주가 이미 시장의 절반 이상을 차지하고 있는 것으로 추정된다. 기 발표된 프로그램과 양자 기술의 지정학적 중요성을 고려할 때 이 수준의 수요가 향후 3~5년 동안 지속될 것으로 보인다. (보기 4 참조)

둘째, 주요 기업들이 기업용 양자 기술에 대한 투자를 확대하고 있다. 2023년에 발간된 에 따르면, 포춘 500대 기업 중 100개 이상의 POC(Proof-of-concept) 프로젝트를 추적했을 때 약 3억 달러에 달하는 투자가 이루어진 것을 확인한 바 있다. 이들 기업은 양자 컴퓨터로 발견한 유망 물질에 대한 특허를 출원하거나, 시장의 불완전성을 발 빠르게 활용하는 헤징 전략을 고안하는 등 시장의 선두자가 되기 위해 분투하고 있다. AI의 발전과 NISQ의 한계에도 불구하고, 오류 수정에서 긍정적인 전망과 더불어 AI를 데이터 훈련 소스로 활용하는 경우 양자 컴퓨팅의 활용 사례가 거의 겹치지 않는다는 점 때문에 더 많은 기업이 해당 기술을 중장기 프로그램으로 추진할 것으로 예상된다.

셋째, 공급업체는 제어 장치, 희석 냉장고, 레이저, 진공 기기 및 소프트웨어 등과 같은 장비에 대한 공급망을 형성하여 수익을 창출할 수 있다. 올해 공급망 지출은 양자 컴퓨팅 하드웨어 및 소프트웨어 매출의 5~10%를 차지할 것으로 예상된다.

오류 수정을 통한 발전 가속화

2021년에는 큐비트 오류 수정에 대한 전망이 이론적이고 불확실했다. 대부분의 전문가들은 이를 2030년 이후에나 달성 가능할 것이라고 예상했고, 일부는 실현 가능성이 전혀 없다고 말하기도 했다. 그러나 지난 3년 동안 상당히 실질적인 발전이 이루어졌다. 하버드 대학교(Harvard University), 퀘라(QuEra), 매사추세츠 공과대학교(Massachusetts Institute of Technology), 국립표준기술연구소(National Institute of Standards and Technology) 및 메릴랜드 대학교(University of Maryland)는 공동 연구를 통해 중성 원자 플랫폼에서 48개의 논리적 큐비트로 오류 수정을 시연했다. 초전도 큐비트의 선두 주자인 IBM은 이전 방법보다 10배 더 효율적인 또 다른 혁신적인 오류 수정 코드를 개발한 바 있다. 아울러 최근 마이크로소프트와 퀀티넘은 이온 포집으로 800배의 오류 감소를 시연했다. 2021년부터는 양자 설계 회사인 앨리스앤밥(Alice & Bob)에서 개발한 강력한 하드웨어 인코딩 등과 같은 여러 혁신들이 등장하며, 오류 수정의 실용성에 대한 낙관적 시각이 점차 확산되고 있다.

2021년 전망에서 BCG는 전체 예상 가치의 90%가 오류 수정의 개선에 달려 있다고 지적한 바 있다. IBM, 퀘라, 앨리스앤밥 등이 공개한 로드맵에 따르면, 늦어도 2029년까지는 완전한 오류 수정이 이루어질 것으로 예측된다. 예상보다 빠른 달성을 통해 중기적으로 최종 사용자를 위한 가치 실현 시간이 단축될 것으로 기대된다.

기업에 미치는 영향

결론적으로 양자 컴퓨팅이 일부 산업군에서 유망한 기술인 것은 사실이나, 아직은 초기 단계에 머물러 있을뿐더러 대부분의 기업에는 즉각적인 가치 실현에 한계가 존재한다. 물론 모든 산업군이 양자 컴퓨팅의 도입을 필요로 하지는 않을 것이다. 다만, 분자 개발의 혁신적인 발전 등을 통한 오류 수정의 개선으로 즉각적인 이익을 창출할 수 있는 기업, 혹은 양자 컴퓨팅 서비스를 제공하는 빅테크 기업이나 새로운 암호 해독 방법을 통한 사이버 보안 강화 등의 리딩 포지션을 추구하는 기업에 해당 기술은 가치 있는 투자 결정이 될 것이 분명하다.

공공 부문 외 5개 주요 산업 부문에서 오류 수정이 완료된 양자 컴퓨팅의 수혜를 받을 것으로 예상된다. 양자 기술은 아래와 같이 각 산업 별로 고유한 이점을 제공한다:

• 테크 기업은 기술 경쟁에서 앞서 나가기 위해 노력해야 하며, 양자 컴퓨팅과 하이브리드 기술 서비스를 가장 먼저, 혹은 초기에 제공하는 것이 향후 수십 년 동안 강력한 경쟁 우위를 가져다줄 수 있다.
• 화학 및 농업 기업은 양자 컴퓨팅을 활용하여 분자 모델링과 시뮬레이션 역량을 강화함으로써, 소재 과학과 작물 보호 분야에서 획기적인 발전을 이룰 수 있다.
• 제약 회사는 복잡한 분자 상호작용을 전례 없는 속도로 모델링해 신약 개발을 가속화하고 신약 출시 기간을 단축할 수 있게 될 수 있다.
• 방위 및 우주 산업은 보안 통신, 복잡한 시스템 시뮬레이션, 국가 안보와 첨단 항공 우주 프로젝트 등에서 상당한 발전을 이룩할 수 있다.
• 금융 기관은 리스크 평가 및 포트폴리오 최적화를 위해 방대한 양의 데이터를 처리할 수 있는 역량을 확보하여, 급변하는 시장에서 경쟁 우위를 확보할 수 있다.

초점의 전환

오늘날 제조업체들은 양자 프로세서의 큐비트 수를 늘리는 데 집중하고 있다. 이는 분명 양자 경쟁에서 핵심적인 요소이다. 그러나 새로운 가치를 완전히 활용하려는 사용자들의 요구에 따라 개발의 초점이 확장될 것으로 예상된다. (보기 5 참조)

[1] 노이즈

앞서 언급했듯이 낮은 충실도로 인해, NISQ 시대의 알고리즘은 단기적으로는 실질적인 ROI를 제공하지 못한다. 적어도 디지털 컴퓨팅의 경우, 노이즈를 대폭 줄이고 회로의 깊이를 증가시키기 위해 오류 수정 코드를 구현하는 것이 필수적이다.

[2] 클럭 속도

오늘날의 양자 컴퓨터는 기존 컴퓨터에 비해서 속도가 느리기 때문에, 속도 역시 개선이 필요한 변수이다. 여러 양자 컴퓨팅 방식 간에도 서로 큰 차이가 있다. 예를 들어, 현재 저온 원자 시스템의 최고 성능 수준은 킬로헤르츠(kHz) 범위에 머물러 있지만, 초전도 큐비트는 메가헤르츠(MHz) 범위의 클럭 속도에 도달할 것으로 예상된다. 작동 속도가 느리면 실제 응용에 높은 제약이 따른다. 쇼어 알고리즘의 아키텍처 기반 실행 시간에 대한 2006년 연구에 따르면, 576비트 수치를 한 달 안에 인수분해 하려면 4kHz의 클럭 속도가 필요한 반면, 1MHz의 클럭 속도에서는 약 3시간 만에 작업을 완료할 수 있다. 기존 방식에 비해 기하급수적으로 월등한 알고리즘이 등장함에 따라, 양자 컴퓨팅의 클럭 속도의 제약은 줄어들 것으로 전망된다.

[3] 데이터 로딩

양자 컴퓨터에 데이터를 로딩하는 과정은 주된 병목 현상이 발생하는 지점 중 하나이다. 연산 문제 해결은 일반적으로 정보를 컴퓨터의 비트로 인코딩하는 것에서부터 시작된다. 문제는 큐비트가 부족한 데에 있다. 스마트 알고리즘은 최소한의 요구사항으로 컴퓨터에 데이터를 배치할 수 있지만, 양자 컴퓨터가 기존 컴퓨터의 테라바이트급 처리 능력과 경쟁하기에는 역부족이다. 이러한 한계를 극복하기 위한 대안으로는 고전적인 데이터 로딩 과정을 피하고, 이전 연산 또는 양자 센서에서 도출된 데이터 등을 이용해 원래의 양자 상태에서 직접 계산을 수행하는 방법이 있다.

[4] 연결성 및 컴퓨터 성능

멀리 떨어진 큐비트 사이에 게이트를 적용하는 능력으로 정의되는 연결성은 양자 알고리즘의 속도와 효율성을 극대화하는 데 매우 중요하다. 이는 양자 아키텍처가 효율적으로 에러 수정 코드를 실행하는 데 중요한 역할을 한다. 이온 포집 및 중성 원자와 같은 일부 양자 기술은 이미 본질적으로 높은 연결성의 장점을 가지고 있다. 그러나 초전도 및 실리콘 큐비트와 같은 대체 기술은 일반적으로 인접 큐비트와 연결되는 근접 연결로 제한되어 있어, 매 단계마다 회로 주변으로 큐비트를 이동시켜야 하는 연산 오버헤드가 발생한다.

[5] ROI로의 전환

재무 평가의 초점은 장기적인 수익 기대에서 단기적인 ROI로 전환될 것이다. 기존 컴퓨팅은 시간당 0.05달러인데 비해 양자 컴퓨팅의 경우 시간당 1,000~5,000달러로, 양자 컴퓨팅은 기존 컴퓨팅보다 시간당 십만 배나 높은 비용을 필요로 한다. 그러나 시간이 지남에 따라 규모가 커지면서 이 격차는 점차 줄어들 것으로 예상된다. 이와 같은 비교가 결과물의 질적 차이까지 반영하고 있지는 않지만, 반대로 모든 양자 컴퓨팅 활용 사례가 투자 비용을 정당화할 만큼 충분한 가치를 창출하는 것은 아니라는 점을 뜻하기도 한다. 또한, 기업 구매자는 일반적으로 1년의 손익분기점을 목표로 하지만, 경우에 따라 3~5년의 손익분기점 목표를 허용해야 하는 경우도 있다. 이러한 시나리오에서 가장 선호되는 양자 기술 활용 사례는 빠른 ROI가 보장되는 경우가 될 것이다.

더 많은 변화

2021년 이후 실제로 많은 변화가 있었지만, 아마도 가장 주목할 만한 점은 전반적인 전망이 안정화되고 있다는 사실이다. 회로 깊이와 충실도 등의 단기적 양자 컴퓨팅의 장애물이 기술과 시장의 장기적 발전을 위협하는 요인은 아니다. 2021년의 과제가 여전히 존재하지만, 이 역시 점차 해결되고 있는 과정에 있다. 양자 컴퓨팅은 비즈니스 문제를 더 빠르게, 또는 더 효과적으로 해결함으로써 산업 분야에서 막대한 가치를 창출하기 위해 지속적으로 발전하고 있다. 2021년과 마찬가지로 오늘날에도 양자 컴퓨팅은 승자독식의 기술이기 때문에, 최종 사용자는 공급자와의 파트너십을 강화하고 자체 기술력을 확보해야 할 것이다.

보스턴컨설팅그룹(BCG) 코리아 디지털 부문 전문가 소개

보스턴컨설팅그룹(Boston Consulting Group) 및 BCG 코리아

보스턴컨설팅그룹(BCG)은 여러 도전 과제를 해결하고 더 큰 비즈니스 기회를 실현시키기 위해 다양한 기업 및 사회 리더들과 협력하고 있습니다. BCG는 1963년 설립 이래 비즈니스 전략의 선구자로 자리매김하며 모든 이해관계자를 이롭게 한다는 목표로 고객과 긴밀한 협력 관계를 이어오고 있습니다. BCG가 제공하는 혁신적인 접근 방식은 조직의 성장과 지속가능한 경쟁 우위를 구축하며, 긍정적인 사회적 영향력을 도모합니다.

다양한 전문가들로 구성된 BCG 글로벌 팀은 전문성과 폭넓은 시각을 바탕으로 현 상태를 바라보며 변화를 추진합니다. BCG는 혁신적인 경영 컨설팅과 기술 및 디자인, 그리고 사내 디지털 벤처를 통해 솔루션을 제공하며, 고객의 성공과 더 나은 세상을 만들기 위한 BCG의 목표를 기반으로 고객 조직의 전 레벨에서 유니크한 협력 모델을 기반으로 컨설팅을 수행하고 있습니다.

BCG 코리아는 1994년 한국에 진출, 서울 오피스를 오픈하며 컨설팅 비즈니스를 시작했습니다. 2024년 한국 진출 30주년을 맞은 BCG 코리아는 약 350명의 뛰어난 컨설팅 인력을 기반으로 매년 20% 이상의 성장률을 달성해오고 있으며, 국내 주요 대기업, 다국적 기업, 다양한 정부 및 공공기관 등과 견고한 파트너십을 바탕으로 기업 및 조직의 성장뿐 아니라 고객의 성장을 기반으로 우리나라 경제 발전에도 기여하고 있습니다.

BCG 코리아는 IT 및 디지털 전문 조직을 바탕으로 IT, 디지털, 생성형 AI 관련 전략 수립과 기업 맞춤형 솔루션을 제공하고 있으며, 최근 기업의 디지털 혁신, 비용 효율성 개선, IT 아키텍처 고도화 서비스를 강화하고 있습니다.

풍부한 글로벌 자원과 서울 오피스의 각 분야의 전문 인력으로 무장한 BCG 코리아는 명실공히 우리나라 최고의 매니지먼트 컨설팅 회사로 거듭나고 있습니다.

핵심 요약 (Executive Summary)

• 보스턴컨설팅그룹(Boston Consulting Group)의 일곱 번째 ‘IT 지출 동향 조사(IT Spending Pulse Survey)’에 따르면, 글로벌 IT 예산은 꾸준히 증가해 전년 3.2% 대비 2024년 3.3%로 확대될 것이며, 생성형 AI 부문 투자는 30% 증가할 것으로 예상
• BCG가 개발한 생성형 AI 성숙도 지표에 따르면, 성숙도가 높은 기업은 향후 3년간 세 배 높은 수익률 달성할 것으로 전망
• 산업별로는 기술 기업의 생성형 AI 성숙도가 가장 높게 나타난 반면, 에너지, 여행 및 관광, 보험 산업은 최소 40% 이상이 생성형 AI를 거의 혹은 전혀 도입하지 않은 것으로 조사돼 생성형 AI 활용에 뒤처진 것으로 나타남
• 이번 조사에 처음으로 포함된 아시아 태평양 지역은 북미와 유럽 지역보다 디지털 전환을 위한 IT 지출 증가치를 더 높게 전망했으며, 생성형 AI 성숙도 측면에서도 북미와 유럽 지역보다 생성형 AI의 가치를 상대적으로 더 크게 인식
• AI 도입의 최대 장애 요인으로 성숙도 높은 기업의 43%, 중간 기업의 36%, 낮은 기업의 50%가 기술 미성숙 지적
• 생성형 AI에 대한 투자 할당률은 향후 3년간 60% 성장해 현재 4.7%에서 2027년까지 7.6%로 증가할 것으로 예상
• BCG 코리아 디지털 팀은 ‘IT 지출 동향 조사(IT Spending Pulse Survey)’ 관련 다음과 같은 국내 시장 동향 및 인사이트 제공
  • 국내 리딩 테크 기업의 IT 예산 및 투자는 기존 전통적 IT 비용의 효율성을 강화하고 이를 AI 등 디지털 혁신에 재투자하는 형태로 진화 중
  • SI 프로젝트 형태의 IT 시스템 투자에 대한 적정성 제고와 클라우드 및 SasS 형태의 새로운 아키텍처 도입에 따라 IT 추진 방식의 변화 모색 중
  • IT 아웃소싱 비용 및 품질에 대한 체계 정립과 디지털 역량 확보를 위한 IT 내재화 움직임 활발
• BCG 코리아 디지털 팀이 바라본 국내 IT 투자 및 구현의 방해 요인과 이를 극복하기 위한 제언
  • 검증이 어려운 IT 비용 산정 기준 및 관행적 집행, 그리고 IT 비용 계정(Cost Center)이 전사 공용이라는 인식으로 IT 비용 최적화에 난항을 겪고 있음
  • 사업 부서와 CIO 조직의 단절된 소통 및 업무 수행 방식으로 AI, 디지털 전환, 클라우드와 같은 전사적 관점의 투자가 필요한 영역에서 의사 결정의 효율성과 적시성 부재
  • BCG 코리아는 이와 같은 IT 투자 방해 요인으로 국내 기업 IT 비용 중 15% 내외의 비효율성이 있을 것으로 추정
  • 이를 극복하기 위해 전사 IT 비용에 대한 적정성을 진단하고 효율성을 높이기 위한 관리 체계 및 업무 수행 방식의 고도화 필요
  • 또한, 생성형 AI 기술을 접목한 업무 자동화 및 생산성 증대를 적극 고려해야 함

오늘날 기업들은 비용 관리보다 성장 중심의 접근 방식을 지향하려는 경향이 나타난다. 그러나 더딘 GDP 성장세와 예산 정체가 지속되면서 전 세계 기업들은 성숙도가 높은 분야의 예산을 IT 투자에 재배치해야 할 필요성을 크게 느끼고 있다. 클라우드와 보안 부문이 여전히 주요 우선 과제로 남아있는 가운데 오늘날 기업의 생산성 향상을 위한 가 더 큰 주목을 받고 있다. 생성형 AI 투자는 2024년에 30% 확대될 것으로 예상되며, 생성형 AI 성숙도가 높은 기업은 향후 3년간 투자 수익률이 해당 기술을 거의 혹은 전혀 채택하지 않은 기업에 비해 세 배 더 높을 것으로 전망된다.

상기 내용은 보스턴컨설팅그룹(Boston Consulting Group, 이하 BCG)이 인사이트 네트워크 회사인 GLG와 공동으로 실시한 IT 지출 동향(IT Spending Pulse) 조사에서 도출된 주요 시사점이다(작년 IT 지출 동향 조사는 참조). 해당 조사는 2024년 1분기에 실시되었으며 다양한 산업에서 IT 구매를 담당하는 이사 직급 이상 330명의 의견을 분석했다. 응답자의 66%는 북미, 34%는 유럽 출신으로 구성됐고(아시아 태평양 지역 데이터는 사이드바 참조), 특히 대기업 종사자가 60%, 중견기업 종사자가 40%로 주로 대기업(매출 10억 달러 이상)과 중견기업 부문이 집중적으로 다뤄졌다.

아시아 태평양 지역 1년차 조사 결과

BCG의 일곱 번째 IT 지출 동향 조사인 이번 조사에는 처음으로 아시아 태평양 지역의 결과가 포함되었다. 북미 및 유럽에 비해 견해 차이가 크게 나지는 않았으나, 몇 가지 특징이 두드러졌다. 우선 아시아 태평양 지역 내 IT 예산 증가 속도가 북미 및 유럽 대비 두 배 이상 빠를 것으로 예상되고, 생성형 AI 성숙도가 높은 기업의 수 또한 두 배가량 많은 것으로 나타났다.

조사에 참여한 150명의 IT 구매 담당자 중 84명이 호주 및 뉴질랜드, 55명이 싱가포르, 11명이 싱가포르 기업 출신으로 구성됐고, 응답 기업 중 76개는 매출 10억 달러 이상의 대기업, 74개는 중견기업이었다. 아울러 응답자는 산업재, 테크, 은행, 의료 및 리테일 부문에 종사하는 이사 직급 이상으로 구성됐다. 다만 아시아 태평양 지역의 경우 비교할 수 있는 2023년 데이터가 없기 때문에, 북미 및 유럽 조사 결과와 별도로 표기됐다.

북미 및 유럽의 IT 구매 담당자들은 2024년도 IT 지출이 3.3% 증가할 것으로 전망한 데 비해, 아시아 태평양 지역의 경우 디지털 전환을 중심으로 평균 6~7% 증가할 것으로 예상했다. 또한, 아시아 태평양 지역 응답자의 절반가량인 46%가 향후 3년 동안 생성형 AI 예산을 확대할 계획이라고 밝혔고, 44%는 성장 촉진과 비용 절감이 기업의 3대 우선 과제에 속한다는 데 동의했다. 북미 및 유럽과 마찬가지로, 아시아 태평양 지역의 경우 일부 분야의 지출을 줄이며 AI, 보안, 클라우드, 분석 등 혁신적인 기술에 투자를 확대하고 있는 것으로 나타났다.

아시아 태평양 지역 기업은 전략적 우위 계획과 위험 관리를 중점 영역으로 여겼고, 두 영역 중에서는 전략적 우위 계획이 우선순위 측면에서 앞선 것으로 나타났다. 또한, IT 구매 담당자의 60%는 빅데이터 분석을 통해 데이터를 비즈니스 인사이트로 전환하는 것이 최우선 과제 중 하나라고 응답했다. 아울러 응답자의 52%는 엔드포인트 보호 플랫폼(Endpoint Protection Platform, EPP) 및 엔드포인트 탐지 및 대응(Endpoint Detection and Response, EDR) 활용과 함께 디지털 고객 경험을 매출 촉진에 필요한 최우선 과제로 꼽았다.

또한, 북미와 유럽의 경우 생성형 AI 성숙도가 높은 기업이 각각 13%와 11%, 생성형 AI를 거의 혹은 전혀 도입하지 않은 기업이 각각 18%와 23%인 데 반해, 아시아 태평양 지역에서는 성숙도 높은 기업이 25%, 생성형 AI를 거의 혹은 전혀 도입하지 않은 기업이 16%로 나타나 상대적으로 생성형 AI의 가치를 더 크게 인식하고 있는 것으로 나타났다. 기업들이 생성형 AI 도입에 필요한 숙련된 인재 확보에 어려움을 겪고 있는 것은 사실이나, 생성형 AI를 도입하는 기업은 해당 기술을 거의 혹은 전혀 도입하지 않는 기업보다 일곱 배가량 높은 수익률을 달성할 것으로 전망된다.

IT 예산 확대에도 지출 분야별 차등 발생

설문조사 응답자들은 비용 절감과 성장 촉진을 동등하게 중요시하며, 54%의 응답자가 각각을 3대 우선 과제로 꼽았다. 단, 2023년 3분기 이후 초점이 성장 촉진으로 소폭 이동하면서 성장 촉진에 대한 중요도는 5% 상승한 데 비해 비용 절감의 우선순위는 2% 감소했다. 두 우선순위에 대한 고려와 함께, 2023년 IT 예산은 전년 대비 3.2% 상승했고, 2024년 3.3%로 추가 성장하며 완만하지만 꾸준한 상승세를 보이고 있다. (보기 1 참조)

비용 절감과 성장 촉진 외에도, 보안과 디지털 전환을 우선 과제로 꼽은 응답자의 비율이 각각 61%, 60%를 기록하며, 해당 요인 또한 3대 우선 과제로 부상하고 있다. 기업들은 인공지능 및 머신러닝(보기 2에서와 같이 순지출 증가율 30% 기록), 보안 인프라(27%), 클라우드 서비스(30%), 분석(18%) 등 높은 영향력과 필요성을 지닌 성장 분야에 지출을 집중할 것으로 보인다. (보기 2 참조)

분석, 애플리케이션 개발 및 전사적 자원관리(Enterprise Resource Planning, ERP) 등 관련 지출은 여전히 확대되고 있기는 하나, 그 증가율이 2023년 3분기부터 급격히 감소했다. 이는 클라우드 및 인프라에 대한 집중도가 높아졌기 때문으로 보인다. 한편, 응답자들은 가장 큰 순지출 감소가 서버 인프라(24%) 및 기기(16%) 분야에서 발생할 것으로 예상했다.

“응답자들은 비용 절감 및 성장 촉진 외에도 보안 및 디지털 전환을 기업의 우선 과제로 꼽았다.”

그러나 인프라 예산의 감소 예상치는 신중하게 받아들일 필요가 있다. 리더들이 인프라 예산 삭감을 추진하는 경우가 많지만, 기업에서 주요 운영 부문에 대한 투자는 궁극적으로 늘어날 수밖에 없기 때문이다. 게다가 2023년 3분기 이후 지출 증가세 둔화는 일부 영역이 더 이상 감축할 여지가 없는 지출 바닥에 도달했음을 의미할 수 있다.

공급업체 통합 트렌트와 다른 추세의 생성형 AI

리더들은 비용 관리 노력의 일환으로 특히 인프라를 포함하는 모든 유관 제품의 공급업체를 통합한다는 계획을 밝혔다. 응답자의 33%는 스토리지 인프라의 통합을 예상했고, 36%는 서버 인프라 통합을 예상한다고 답했다. 주요 우선순위로 언급된 보안 인프라에 있어서도 응답자의 26%가 공급업체 통합을 예상했다.

공급업체는 IT 구매 담당자들이 클라우드 서비스 및 보안 인프라 공급업체를 통합하는 동시에 해당 부문의 지출을 5% 이상 늘릴 것으로 예상한다는 점에 특히 주목해야 한다. 이 예측이 현실화되어 적은 수의 공급업체가 더 큰 시장을 차지하게 되는 경우, 공급업체들은 이러한 추세를 활용하여 고객 지출을 통합하기 위한 전략을 모색해야 할 것이다.

그럼에도 불구하고 AI 및 머신러닝 부문에서는 뚜렷한 예외가 관찰되고 있다. 응답자의 약 42%는 AI 및 머신러닝 서비스 관련 공급업체를 확대할 계획인 반면, 13%만이 공급업체 통합을 예상하는 것으로 나타났다. 이는 기업들이 시장에 새롭게 등장하는 생성형 AI 제품들을 탐색하고 있기 때문으로 보인다. (보기 3 참조) 동시에 생성형 AI 관련 지출도 증가하고 있다. 생성형 AI는 2024년 기업 IT 예산의 평균 4.7%가량을 차지할 것으로 보이며, 향후 3년간 지출이 60% 증가해 IT 예산의 평균 7.6%가량을 차지할 것으로 예상된다.

“기업은 다양한 생성형 AI 서비스 공급업체와 협력해 여러 제품을 테스트하고 자사에 적합한 도구를 찾아야 한다.”

새로운 생성형 AI 기술의 빠른 발전 속도, 투자 규모 등을 고려하면, IT 구매 담당자들이 공급업체를 확대하는 것은 당연하다. 기업은 다양한 공급업체와 협력하고 여러 제품을 테스트함으로써 자사에 적합한 도구를 찾아야 한다. 비교적 새로운 기술인 생성형 AI의 네트워크 효과가 아직 형성되지 않은 상황에서, 고객 확보 및 유지를 위한 차별성 확보가 생성형 AI 공급업체에 중요한 변수로 작용할 것으로 보인다.

산업 및 지역별 생성형 AI 성숙도

생성형 AI의 중요성이 커지고 있는 현 상황에서, BCG는 기업들이 현재 어떤 단계에 있는지 평가하기 위해 생성형 AI 성숙도 지표를 개발했다. 10개의 비즈니스 기능 전반에 걸친 생성형 AI 도입 수준을 기준으로, 기업들을 ‘거의 혹은 전혀 도입하지 않음’, ‘성숙도 낮음’, ‘성숙도 중간’, ‘성숙도 높음’ 등 4개 카테고리로 구분했다. 생성형 AI에 대한 관심은 확실한 증가세를 보이고 있음이 관찰되었다. 생성형 AI를 거의 혹은 전혀 도입하지 않은 기업의 비율은 2023년 3분기 24%에서 20%로 감소했다. 생성형 AI 성숙도가 높은 기업은 약 12%로 비슷한 수준을 유지했고, 중간 성숙도의 기업은 약 18%에서 27%로 그 비율이 높게 증가했다.

산업 분야로 보면, 기술 기업의 약 62%가 중간 혹은 높은 성숙도 기업으로 분류되며 생성형 AI 도입 움직임에 앞장서고 있는 것으로 나타났다. 이는 이들 기업 중 다수가 타 산업 군에 판매할 생성형 AI 제품 개발을 직접 이끌고 있기 때문이다. 아울러 은행, , , 산업 내 약 32~39%의 기업들이 기술 기업과 비슷한 수준의 성숙도에 도달한 것으로 나타났다. (보기 4 참조) 반면 에너지, 여행 및 관광, 보험 산업에서는 생성형 AI를 거의 혹은 전혀 도입하지 않은 기업이 최소 40% 이상으로 생성형 AI 활용에 뒤처지는 모습을 보였다.

기업 규모에 따른 도입 수준을 살펴보면 대기업의 생성형 AI 성숙도가 높을 가능성이 컸다. 46%의 대기업이 중간 또는 높은 성숙도를 보였고, 생성형 AI를 거의 혹은 전혀 도입하지 않은 대기업은 13%에 불과했다. 중견기업의 성숙도는 그에 비해 크게 떨어져, 70% 이상이 생성형 AI를 거의 혹은 전혀 도입하지 않았다고 응답했다.

산업 분야와 기업 규모와 달리 생성형 AI 도입에서 지리적 위치는 큰 영향을 주지 않는 것으로 보인다. 북미와 유럽의 도입률은 비슷한 수준으로, 약 40%의 기업들이 중간 혹은 높은 성숙도를 달성한 것으로 나타났다. 아시아의 도입률을 약간 더 높은 수준으로, 45%의 기업들이 중간 혹은 높은 성숙도를 나타냈다. 또한, 아시아에서는 생성형 AI를 거의 혹은 전혀 도입하지 않은 기업들의 비율이 16%에 불과해, 18%를 기록한 북미나 최근 생성형 AI 관련 규제 개발에도 불구하고 23%를 기록한 유럽에 비해 낮은 수치를 나타냈다.

생성형 AI에 대한 높은 기대치

조사 결과를 더 깊이 들여다보면, 성숙도가 높은 기업일수록 생성형 AI 도구의 가치를 더 높이 평가하고, 향후 더 큰 이익을 기대하는 경향이 나타났다. 기업들이 수익을 기대하지 않는 분야에 투자하지 않는다는 점을 고려하면, 이는 당연해 보이는 결과일 수 있다. 그러나 생성형 AI를 도입한 기업들이 어떤 목표를 설정하고 있는지를 이해하는 것은 생성형 AI 투자를 고려하고 있는 기업에 여전히 중요한 시사점을 제공해 준다.

“성숙도가 높은 기업들은 생성형 AI 도구의 가치를 더 크게 인식하며, 향후 더 큰 이익을 기대하는 경향이 나타났다.”

데이터 분석에 따르면 두 가지 중요한 시사점이 도출된다. 첫째, 생성형 AI 성숙도가 높은 기업들은 해당 기술을 거의 혹은 전혀 도입하지 않은 기업 대비 향후 3년간 세 배 높은 ROI인 18%를 달성할 것으로 전망된다. 둘째, 성숙도 높은 기업의 38%가 20~30%의 ROI를 전망했고, 3%의 기업이 30% 이상의 ROI를 예상했다. 한편, 생성형 AI 성숙도가 낮거나 중간 수준인 기업들의 경우 20~30% ROI를 예상하는 비율은 성숙도 높은 기업의 3분의 1 수준인 12~13%였고, 30% 이상의 ROI를 기대하는 기업의 비율은 두 배 이상인 7%로 나타났다. (보기 5 참조)

생성형 AI 투자가 성과를 내고 있음을 보여주는 또 다른 지표는 기업들이 할당된 예산을 초과하는 지출을 감수하려는 의지로 나타난다. 2023년 기업들은 IT 예산의 약 4%를 생성형 AI에 할당할 것으로 예상했으나, 실제 지출은 약 4.5%에 달했다. 생성형 AI에 대한 평균 예산 할당률을 2024년 4.7%로 증가할 것으로 보이며, 향후 3년 동안 약 60%가량 성장해 2027년에는 그 비율이 7.6%에 도달할 것으로 전망된다. (보기 6 참조) 아울러 성장 중심의 기업들은 비용 중심의 기업 대비 생성형 AI 관련 예산을 약 15%가량 더 확대해, 전자의 경우 전체 IT 예산 대비 생성형 AI 투자 할당률이 7.9%, 후자의 경우 7.1%로 증가할 것으로 보인다.

성숙도가 높은 기업들이 예산을 초과 지출하는 이유이자 기술에 대한 신뢰를 보여주는 또 다른 신호는 그들이 현재 소프트웨어 제품에 추가적인 생성형 AI 기능을 위해 더 큰 비용을 지불할 의향이 있다는 점에서 찾아볼 수 있다. (보기 7 참조) 이들 기업은 평균 약 9% 더 지출할 의향을 보였으며, 평균적인 회사의 약 5% 초과 지출 의향 대비 훨씬 높은 수치를 나타냈다.

IT 투자와 도입 방해 요인

생성형 AI 도입의 미래는 어떤 모습일지, 신속한 도입을 저해하는 요소는 어떤 부분일지 확인하기 위해 BCG는 이번 조사에서 생성형 AI 투자 및 도입의 방해 요인이 무엇인지 물었다. 조사에 따르면, 생성형 AI 성숙도가 높은 기업의 43%, 중간 기업의 36%, 낮은 기업의 38%, 해당 기술을 거의 혹은 전혀 도입하지 않은 기업의 50%는 생성형 AI 도입의 가장 큰 걸림돌이 생성형 AI 기술의 미성숙이라고 답했다. 그뿐만 아니라, 생성형 AI를 거의 혹은 전혀 도입하지 않은 기업의 30%는 향후 3년간 생성형 AI 기술을 도입하기 위한 계획이 없다고 밝혔다. 생성형 AI 서비스 공급업체는 비용 절감이나 수익 창출을 실현한 생성형 AI 제품의 사례를 적극적으로 홍보함으로써 이러한 허들을 낮춰갈 수 있을 것으로 전망된다.

“성숙도가 높은 기업들은 생성형 AI 적용 사례 및 수익률이 명확해짐에 따라 해당 기술의 비즈니스 관련 위험을 적게 인식하고 있다. 이는 생성형 AI 투자가 구체적인 성과를 내고 있다는 또 다른 증거이다.”

또한, 성숙도 높은 기업의 경우 데이터 위험, 법적 위험, 교육 부족 등을 생성형 AI 기술 도입을 어렵게 하는 또 다른 주요 원인으로 꼽았으며, 해당 응답 비율은 2023년 3분기 조사 이후 각각 8%, 10%, 21% 증가했다. 흥미롭게도, 성숙도가 높은 기업들은 생성형 AI 적용 사례 및 수익률이 명확해짐에 따라 해당 기술의 비즈니스 관련 위험을 과거 조사 결과 대비 16% 낮게 인식하는 것으로 나타났다. 이는 생성형 AI 투자가 구체적인 성과를 내고 있다는 또 다른 증거이며, 투자 기업에도 확신을 주고 있음을 의미한다. 동시에 응답자들은 “리더 간의 불일치”도 대두되는 문제로 언급했다. 이는 조직 기능의 상호 의존성과 생성형 AI 사용 사례의 확장 제한성 등으로 인해 초래되는 것으로 추정된다. (보기 8 참조)

향후 예산 계획 수립

생성형 AI 열풍은 충분히 이해할 만하지만, 오늘날과 같은 빠듯한 예산 환경 속에서 생성형 AI가 단순한 유행에 그치지 않을 수 있도록 기업 CIO의 지원을 끌어내기 위해 IT 구매 담당자는 보다 명확하고 전략적인 계획이 필요하다. 또한, 기업의 CIO는 생성형 AI, 클라우드, 보안 등 우선순위에 대한 추가 투자 요청이 있을 시 아래 단계들을 고려해 체계적인 접근 방식을 취해야 한다.

• 성공 가능성을 확보하기 위한 적절한 자원 배분 계획 수립
• 명확한 비즈니스 적용 사례 요청 및 리더 대상 성과 측정 계획 확인
• 공급업체 대상 기업의 지출 수준에 상응하는 수준의 지원 확보

생성형 AI의 등장으로 새로운 환경에 적응하는 것이 많은 기업들의 필수 과제가 됐다. 기술의 빠른 발전과 광범위한 도입을 감안할 때, 신규 투자 없이 단순히 비용만 절감하려는 방법은 더 이상 유효하지 않다. 생성형 AI 도입을 위한 적절한 IT 예산을 할당하면서 일상의 필수적인 운영을 위한 예산을 확보하는 등, 적절한 균형을 유지하는 것이 기업의 성공을 위한 필수 요소로 작용할 것으로 전망된다.

보스턴컨설팅그룹(BCG) 코리아 디지털 부문 전문가 소개

보스턴컨설팅그룹(Boston Consulting Group) 및 BCG 코리아

보스턴컨설팅그룹(BCG)은 여러 도전 과제를 해결하고 더 큰 비즈니스 기회를 실현시키기 위해 다양한 기업 및 사회 리더들과 협력하고 있습니다. BCG는 1963년 설립 이래 비즈니스 전략의 선구자로 자리매김하며 모든 이해관계자를 이롭게 한다는 목표로 고객과 긴밀한 협력 관계를 이어오고 있습니다. BCG가 제공하는 혁신적인 접근 방식은 조직의 성장과 지속가능한 경쟁 우위를 구축하며, 긍정적인 사회적 영향력을 도모합니다.

다양한 전문가들로 구성된 BCG 글로벌 팀은 전문성과 폭넓은 시각을 바탕으로 현 상태를 바라보며 변화를 추진합니다. BCG는 혁신적인 경영 컨설팅과 기술 및 디자인, 그리고 사내 디지털 벤처를 통해 솔루션을 제공하며, 고객의 성공과 더 나은 세상을 만들기 위한 BCG의 목표를 기반으로 고객 조직의 전 레벨에서 유니크한 협력 모델을 기반으로 컨설팅을 수행하고 있습니다.

BCG 코리아는 1994년 한국에 진출, 서울 오피스를 오픈하며 컨설팅 비즈니스를 시작했습니다. 2024년 한국 진출 30주년을 맞은 BCG 코리아는 약 350명의 뛰어난 컨설팅 인력을 기반으로 매년 20% 이상의 성장률을 달성해오고 있으며, 국내 주요 대기업, 다국적 기업, 다양한 정부 및 공공기관 등과 견고한 파트너십을 바탕으로 기업 및 조직의 성장뿐 아니라 고객의 성장을 기반으로 우리나라 경제 발전에도 기여하고 있습니다.

BCG 코리아는 IT 및 디지털 전문 조직을 바탕으로 IT, 디지털, 생성형 AI 관련 전략 수립과 기업 맞춤형 솔루션을 제공하고 있으며, 최근 기업의 디지털 혁신, 비용 효율성 개선, IT 아키텍처 고도화 서비스를 강화하고 있습니다.

풍부한 글로벌 자원과 서울 오피스의 각 분야의 전문 인력으로 무장한 BCG 코리아는 명실공히 우리나라 최고의 매니지먼트 컨설팅 회사로 거듭나고 있습니다.

혁신(transformation)은 급속한 변화가 일어나는 산업에서 경쟁 우위를 구축하고 주주가치를 창출하는데 매우 중요하다. 그럼에도 불구하고 70%는 혁신 과정에서 초기 목표 달성에 실패한다. 수많은 워크스트림(workstream)과 일정, 우선 순위를 조율하는 신경 센터 역할을 담당하는 혁신 오피스(transformation office)는 기업의 성공 가능성을 높여줄 것이다.

혁신(transformation)은 본질적으로 어렵다. 일정도 촉박하고 자원도 제한적이다. 일반적으로 혁신을 실행하면 프로세스부터 제품, 거버넌스, 구조, 운영 모델, 직원 행동까지 대대적인 변화가 일어난다. 또한 혁신에는 재무 규율 스테이지-게이트(Stage-Gate) 방법론, 철저한 추적, 조직 문화 변화, 이슈 해결 등 새로운 과업이 동반된다. 이 모든 과제를 제대로 해결할 수 있다는 점에서 혁신 오피스(transformation office)의 존재감은 빛을 발한다.

혁신의 과정에서 대부분의 조직들은 전략 추진이나 가치 창출에만 주력한다. 하지만 가치 창출(What) 못지 않게 직원들의 행동 및 마인드 변화(How)에도 주의를 기울여야 한다. ‘어떻게(How)’ 혁신할 것인가에 대한 BCG의 접근 방식은 4대 요인을 중심으로 사람들의 일하는 방식과 행동 변화에 중점을 두고 있다. (보기 1 참조)

• 조직 문화 추구: 목표 행동을 실천할 수 있는 적합한 환경 조성
• 직원 참여: 조직 지원, 동기 부여, 스킬 향상
• 리더십 강화: 변화에 동참하고 변화를 주도하는 리더들
• 실행의 확실성: 성과를 추적하고 창출할 수 있는 도구와 매커니즘을 갖춘 강력한 혁신 오피스 설립

이 아티클은 조직이 쉽게 놓치는 요소인 실행의 확실성을 집중적으로 다룬다. 이는 혁신 오피스를 설립해 혁신을 시작하는 것을 말한다. 대부분 리더는 혁신 오피스가 없어도 효과적으로 혁신을 추진할 수 있을 만큼 회사의 체계가 잘 갖추어져 있다고 믿는다. 하지만, 실제로 그런 경우는 매우 드물다. BCG의 경험과 데이터에 따르면, 혁신 오피스는 최대 50%까지 가치 창출이 가능하다. 혁신 오피스는 가치 창출 속도를 높이고 투명성과 책임감을 개선할 수 있다. 중앙 집중형 혁신 오피스는 비즈니스 리더들이 혁신 실행과 목표 달성에 쏟는 업무와 에너지를 크게 줄여준다. 혁신 오피스는 다음과 같은 많은 이점이 있다.

• 프로그램 일관성. 혁신 오피스로 프로그램의 모든 요소를 측정하고 추적해 투명한 관리 가능
• 모멘텀. 혁신 오피스로 조직 내 고위 리더들의 참여를 유도하고 혁신은 공동 책임이라는 점 강조
• 영향 평가. 혁신의 영향력을 측정하고 혁신 과정에서 흔히 발생하는 가치 손실 최소화를 위한 공동의 장 마련
• 조율. 혁신 오피스는 상호 의존성이 높은 영역에서 부서 간 협력을 도모하고, 특정 IT 스킬과 같은 부족한 자원을 평가 및 관리하며 개별 이니셔티브의 성공을 지원
• 빠른 전개. 혁신 오피스는 리더 코칭부터 커뮤니케이션 계획, 정기 조사까지 변화 관리 도구 조율
• 명확성 증대. 혁신 오피스를 통해 혁신 과정의 마일스톤 달성 과정과 참여자들의 역할 수행 여부 확인

혁신 오피스만으로 실행의 확실성을 보장할 수는 없지만 혁신 오피스가 없다면 실행의 확실성 확률은 크게 낮아질 것이다.

혁신 오피스 출범

혁신 오피스 조직 후 영향력이 발휘되기 시작하는 초기 단계는 모든 혁신 프로그램의 성공 여부를 결정짓는 매우 중요한 시기다. 혁신에 참여하는 비즈니스 리더들은 프로세스를 학습하고 미세 조정에 대한 의견을 제시한다. 이때 대부분의 리더는 자체 추적 시스템, 정기적인 팀 회의, 비정기적 임시 논의 등 프로젝트 관리에 대한 자신만의 접근 방식이 있다.

전통적이지 않은 프로젝트 관리 방식은 평소에는 문제가 없지만, 혁신이 진행되는 동안에는 제대로 작동하지 않는다. 개별 이니셔티브와 이니셔티브 포트폴리오를 추진하려면 여러 부서의 협력과 부족한 자원을 신중하게 사용해야 한다. 모두가 동일한 프로세스를 사용하고 동일한 도구를 이용하며, 동일한 주기로 보고와 회의하는 등 하나의 통일된 방식으로 업무를 수행해야 한다.

혁신 오피스의 5대 핵심 요소는 다음과 같다. (보기 2 참조)

[1] 전략 및 범위

혁신 프로그램의 스폰서를 처음부터 분명히 정해야 한다. CEO나 CFO가 맡는 것이 가장 이상적이지만, 권한만 확실히 부여된다면 다른 고위 임원이 혁신 오피스를 담당해도 혁신 진행에는 문제가 없다. 스폰서의 첫 번째 업무는 프로그램의 진행 상황을 관장하고 신속한 의사결정을 하는 운영 위원회를 조직하는 것이다. 또 다른 초기 핵심 과제는 혁신 오피스가 합의된 목표를 향해 얼마나 적극적으로 조직을 이끌어 나갈지 계획하는 것이다.

이 단계의 주요 활동으로는 혁신의 재무 목표를 기존 재무 시스템에 맞게 상호 조율하는 것이 있다. 정확한 재무 목표를 수립하기 위해서는 작년 실적이나 금년 예산, 혹은 다른 측정 지표로 기준선을 설정해야 한다. 이는 혁신의 중심을 잡고 창출 가치를 정확히 측정하는 데 필수적이다. 또 명확한 재무 목표를 수립하면 가치 누출 가능성도 줄어든다. 이를 부지런히 이행하지 않는 기업의 경우 문제가 발생할 수 있다.

성공적인 혁신은 원대한 목표와 함께 시작된다. 회사는 이를 일련의 우선순위 이니셔티브로 구체화하여 목표를 정의하고 이에 대한 합의를 구해야 한다.

[2] 거버넌스 및 조직

적절한 목표, 전략, 범위를 정한 후 혁신 오피스의 거버넌스와 조직을 정의해야 한다. 혁신 오피스가 없었던 회사는 우선 다른 임원들의 결정 권한을 구체적으로 파악함으로써 혁신 오피스의 역할을 명확히 규정해야 한다. 전략적 방향과 목표에 대한 결정권은 당연히 CEO 소관이다. 재무 목표는 CFO 관할이다. 혁신 오피스는 회사의 부족한 자원에 대한 결정권, 코칭 책임, 다른 이들에게 책임을 묻는 권한이 있어야 한다.

다른 임원들은 혁신 과정에서의 워크스트림(workstream), 즉 자체 운영 단위 활동에만 결정권이 제한되는 것이 일반적이다. 혁신 오피스를 조직하고 인력을 구성하는 방법은 다양하다. 대기업의 경우, 보통 10~12명의 정규직 직원으로 구성된다. (보기 3 참조)

기업은 혁신 오피스를 기존 프로세스와 운영 시스템에 통합해야 한다. 기존 인력을 활용할지, 혁신 오피스 운영을 위한 인력을 확충할지 결정하고, 이 과정에서 어떤 종류의 외부 지원이 필요한지 판단해야 한다. BCG 경험에 비추어 볼 때, 평상시 업무 처리 방식을 재검토하는 것이 유용할 수도 있다. 혁신 과정에서 문제가 발생할 확률이 높은 프로세스는 간소화할 필요가 있으며, 대표적으로 채용에 관련된 승인, 상품이나 서비스 가격 조정에 대한 승인 등이 있다.

[3] 혁신 오피스 내 역할

이제 혁신 오피스에 필요한 인력을 충원해야 한다. 즉, 적절한 인력 규모와 필수 스킬을 정해야 한다. 충원이 필요한 역할에는 워크스트림 연락 담당자, 커뮤니케이션, 재무, 인사, 분석 기술, 디지털 및 기술 담당 직원 등이 있다. 또 실제 사용할 변화 실행 방식을 정의해야 한다. 혁신 오피스 직원은 다양한 이니셔티브 담당자들과 협력을 통해 교육과 커뮤니케이션 등 개별 프로젝트에 필요한 운영 요소들을 파악해야 한다. 만약 목표로 하는 변화 프로그램에 필요한 전문 스킬이 사내에 갖춰져 있지 않고 해당 역할에 필요한 적임자가 없다면 외부 지원이 필요할 것이다.

[4] 활동 및 프로세스

모든 혁신에는 공통된 업무 진행 방식과 일상 업무 및 프로세스를 실행하는 것이 매우 중요하다. 당연한 이야기처럼 들릴 수 있지만, “악마는 디테일에 있다”라는 말처럼 이 부분을 세심하게 다루는 것이 전략적으로 중요하다.

공통의 언어를 사용하면 혁신 필수 요소들의 차이점을 이해하는 데 도움이 된다. BCG가 일반적으로 사용하는 용어에는 ‘워크스트림’, ‘이니셔티브’, ‘프로젝트’, ‘마일스톤’ 등이 있다. 이들은 모두 혁신의 주요 업무 단위를 말하는데, 규모 및 범위가 큰 것에서부터 작은 것으로의 순이며 각각의 상호 위계는 명확하다. (보기 4 참조)

기업은 직원들에게 다양한 업무 단위 역할을 배정하고, 합의된 혁신 목표 달성을 위해 혁신 오피스 주도로 일련의 프로세스를 진행해야 한다. 가장 핵심적인 2개의 프로세스로는 스테이지-게이트 방법론과 촘촘한 회의 일정 계획이 있다.

[5] 도구 및 데이터

다섯 번째 요인은 소프트웨어와 온라인 도구의 사용이다. 이는 본질적으로 이니셔티브를 재무 성과(계획 및 예측)와 영향 평가에 연결하는 추적 도구를 말한다. 데이터에 대한 빠른 접근과 종합적인 의사결정을 위해 디지털 영향 평가 센터에서 진행하는 것이 오늘날 표준으로 받아들여지고 있다. 팬데믹 기간 컴퓨터를 이용한 가상의 방식으로 이 작업을 처리할 수 있음이 확인되었다.

어느 산업재 기업 임원의 이야기: 혁신을 위한 부서장들과의 협력

“우리가 급격한 비용 절감을 목표로 혁신을 시작했을 때, 고위 경영진이 가장 염려했던 사항은 혹시 모를 부서장들의 반발이었습니다. 실제로도 부서장들이 혁신에 회의적임을 알게 되었죠. 그러나 안타깝게도 부서장들은 동료들과의 사적인 대화에서만 회의적인 목소리를 높이고 있었습니다.

저는 인사 담당 책임자들이 각 부서장과 얘기를 나누도록 했습니다. 부서장들은 크게 두 가지를 염려했는데요. 첫째, 회사가 긍정적인 성장 궤도로 회복한 시점에 왜 혁신을 진행해야 하는가? 둘째, 혁신이 자신들의 개별 아젠다에 어떤 영향을 미칠 것인가에 관한 우려였습니다.

우리는 혁신 추진의 정당성을 뒷받침하는 정교한 근거를 마련해야 한다는 점을 알게 되었고, 3주 동안 심도 있게 이를 논의했습니다. 무엇을 하기로 이미 결정한 시점에서 너무 많은 시간을 이런 회의에 쓴 셈이죠. 하지만 그럴 만한 가치가 있었습니다. 변화의 근거가 확실히 마련되자, 임직원 모두의 사기가 진작됐기 때문입니다. 달성해야 한다고 생각하는 목표에 대해 한목소리를 낼 수 있었습니다. 논의를 모두 마치자, 부서장들을 어렵지 않게 혁신에 동참시킬 수 있었습니다.”

※ 위의 인터뷰는 일부 편집 및 요약된 내용임

혁신과 재무 규정 강화

재무 규정은 성공적인 혁신의 핵심 요소로서 책임과 연계성을 증대한다. 혁신 오피스는 혁신을 통해 달성하고자 하는 확실한 재무 목표를 수립하고, 프로그램이 진행되는 동안 조직이 이를 책임지고 관리해야 한다. 혁신 기간의 재무 규정 강화를 위해 아래의 네 가지 단계를 권고한다.

[1] 재무팀과 긴밀한 관계 구축

혁신 오피스는 혁신 시작 단계에서 재무 부서의 지지와 협력을 이끌어낼 수 있도록 관련 활동에 우선순위를 두어야 한다. 재무 부서와의 투명한 협력으로 자유로운 정보 공유가 이루어져야 하며, 이러한 관계 구축을 위한 베스트 프랙티스(Best Practice)는 다음과 같다.

• 혁신 오피스와 재무팀의 공동 회의 주최
• 팀원들을 위한 전용 커뮤니케이션 채널 형성
• 재무팀과 필요한 정보를 자유롭게 공유

[2] 혁신을 위한 재무 기준선 설정

혁신을 진행하는 기업은 합의를 통해 확실한 기준선을 설정해야 한다. 다음 세 가지 유형의 재무 데이터가 도움이 된다.

• 과거. 최근 보고 기간별 실제 달성한 실적
• 미래. 예산이 책정된 혹은 예측된 실적
• 목표 실적. 혁신 목표를 달성한 경우의 재무 실적

기준선을 마련할 때, 혁신 오피스는 다음 세 가지 함정을 유의해야 한다.

• 부족한 상호 협력. 출발점에 대한 합의가 없다면 기업이 달성하고자 하는 비용 절감과 매출 성장이 모호해짐
• 미흡한 커뮤니케이션. 비즈니스 리더들이 목표나 기준선 수립에 적극 참여하지 않거나 목표가 효과적으로 공유되지 않으면, 목표 데이터를 이해하지 못하고 동의하지 않을 수 있음
• 온전한 데이터. 여러 부서에서 데이터의 일관성이 점검되지 않으면 기준선을 조정해야 함

기준선이 설정되면, 혁신 오피스와 재무팀은 오해와 혼동을 줄이기 위해 설정된 기준선 수치에 동의해야 한다.

[3] 추적 및 검증 방식 합의

혁신 오피스는 혁신 전 과정에 걸쳐 재무 및 관련 팀으로부터 측정 지표와 KPI를 수집, 추적, 검증할 수 있는 명확한 방식을 만들어야 한다. 워크스트림 전반에서 이 방식을 표준화하려면 혁신 오피스는 다음 단계를 밟아야 한다.

• 이니셔티브에 대한 비즈니스 사례 정의. 비즈니스 사례 검증은 추후에 이루어짐
• 영향을 추적하고 측정하는 규칙 설정. 모든 워크스트림은 영향 측정 및 잠재적 문제 파악을 위해 동일한 KPI를 사용해야 함
• 이니셔티브 영향에 대한 검증 방식 동의. 검증 방식에 합의하기 위해 재무 계획 및 분석 팀과 혁신 오피스 사이의 긴밀한 협력이 필요함
• 비재무적 KPI 설정을 위한 표준 프로세스 동의. 비재무 목표는 혁신의 성공에 매우 중요함

이러한 조율 과정을 통해 이니셔티브의 진행 상황과 영향을 추적 및 비교하는 방식의 일관성이 높아질 수 있다.

[5] 도구와 보고서를 활용한 비용 관리

대규모 혁신 추진 시 재무 데이터를 추적하는 것은 과도한 업무일 수 있다. 인터랙티브 대시보드 도구(예: Key by BCG)를 이용하면 투입 데이터의 종합, 주의 영역 표시 등이 가능하다. 이러한 도구에는 다음과 같은 많은 장점이 있다.

• 계획 대비 실제 성과에 관한 월별 평가
• 여러 시스템의 데이터를 단일 포맷으로 관리
• 이니셔티브 담당자 및 카테고리별 데이터의 가시성 확보
• 구매 주문 데이터 및 실행 지출 비용을 활용한 카테고리별 예측
• 거래 단위의 상세 정보 탐색을 통한 비용 지출 패턴 파악

어느 경영 컨설팅 기업 CEO의 이야기: 혁신에 있어 재무 정보 추적의 중요성

“우리는 혁신 시작 첫날부터 재무 목표의 이해와 추적에 집중했습니다. 효율성 향상과 매출 증대를 목표로 하는 대대적인 활동이었기에 진행 과정을 보여줌으로써 직원과 주주들의 신뢰를 구축하는 것이 매우 중요했죠.

우선 워크스트림 전체를 책임지는 전담 혁신 오피스를 조직했습니다. 혁신 오피스의 감독 하에 전반적인 전략을 구체적인 세부 목표들로 전환하는 작업이 이루어졌죠. 각 목표마다 재무 KPI가 포함된 스코어 카드가 있었고, 혁신 오피스가 이를 추적 및 관리했습니다. 추진해야 할 이니셔티브가 매우 많았기 때문에 추적을 담당하는 전담혁신 오피스는 가치 창출에 큰 도움이 되었습니다. 매출과 재무상태 개선이 핵심이므로 재무 실적의 추적 관리는 중요한 역할을 했죠. 이처럼 강력한 재무 추적 방법을 사용해서 혁신 프로세스 초기부터 상당한 비용을 절감할 수 있었습니다.”

※ 위의 인터뷰는 일부 편집 및 요약된 내용임

강력한 스테이지-게이트(Stage-Gate) 방법론의 사용 사례

모든 혁신은 아이디어 도출에서 실행으로 이어지는 경로를 따른다. 하지만 어떤 이니셔티브도 단일 아이디어와 단일 실행 과제로만 이루어지지 않는다. 이니셔티브마다 아이디어가 끊임없이 확대된다. 이를 관리할 수 있는 유일한 방법은 스테이지-게이트(Stage-Gate) 프로세스를 통해 체계화하는 것이다. 스테이지-게이트 프로세스를 사용하면 프로젝트가 신속하게 진행되고, 정기적인 검토를 통해 애초에 수립했던 목표 결과의 실현 가능성 유무를 계속해서 확인할 수 있다.

때로 기업들은 스테이지-게이트 프로세스를 일의 진행을 더디게 만드는 관료주의적 관행으로 간주해 그 가치를 과소평가하곤 한다. 하지만 스테이지-게이트 프로세스를 제대로 추진한다면 업무를 순조롭고 신속하게 진행하는 데 도움이 된다. (보기5 참조)

디지털화와 고객 중심주의를 통해 수익 증대를 목표로 혁신을 추진한 어느 생활용품 기업의 사례를 보자. 혁신의 이니셔티브는 재주문율이 높은 사무용품의 판매를 온라인 채널에서만 독점적으로 취급하는 것이었다. 이를 위해 온라인 가격 책정 기능을 강화하고, 온라인과 오프라인 판매 채널을 모두 가동한 과도기에는 온라인 판매 사무용품에 대해 할인을 제공하는 프로젝트를 런칭했다.

이니셔티브를 담당하는 핵심 프로젝트팀은 상품 매니저, 마케팅 디렉터, 지역 리테일 연락 담당자, 재무 분석가, 웹 개발 담당 부사장으로 구성했다. 아이디어 도출 단계에서는 목표와 달성 계획을 간단히 정리한 글, 일명 ‘이니셔티브 헌장’을 만들었다. 1단계에서는 비즈니스 사례 검증에 집중했는데, 이는 이니셔티브의 ROI와 단위당 수익성 증가를 검증하는 일이다. 프로젝트 헌장과 비즈니스 사례가 철저한 검증을 통과하면 2단계에서는 파일럿의 위치, 기간, 목표 등 이니셔티브 계획의 주요 마일스톤을 결정하게 된다. 다음은 3단계인 실행이다. 이어 4단계에서는 프로젝트의 모든 목표가 달성됐는지 검토했다.

각 단계를 거치면서 프로젝트는 점점 강화한다. 3단계에 도달할 때까지 대략적인 아이디어에서 시작된 프로젝트는 빈틈없는 계획으로 전환되어야 한다.

게이트 역시 개선 과정에 일조한다. 게이트마다 성과에 책임이 있는 그룹이 이니셔티브 팀의 업무를 검토한 후 프로젝트가 다음 단계로 나아갈 수 있는지를 결정한다. 보통 관련 부서장(이 사례에서는 영업 부서)인 워크스트림 리더와 여타 임원들이 종종 게이트의 승인 권한을 갖는다. 혁신 오피스는 이니셔티브의 단계 이동을 촉진하고 혁신 활동이 효율적으로 작동하는 데 있어 핵심적인 역할을 담당한다.

스테이지-게이트 접근방식의 추진 초기에는 상당한 노력이 필요하지만, 결과적으로 다음과 같은 네 가지 측면에서 장점이 있으며, 전체 혁신의 순조로운 진행과 가치 창출 달성에 도움이 된다.

• 구조. 전반적인 프로세스는 복잡한 대규모 혁신에 일정한 구조와 통일성을 만들어낸다. 모든 이니셔티브와 프로젝트가 동등한 기준으로 운영된다. 검증 프로세스를 통해 프로젝트가 실행되기 전에 이니셔티브의 우선순위, 엄격한 ROI, 명확한 마일스톤이 정해진 스마트한 실행 계획이 가능해진다.
• 투명성. 실행 단계에서 프로젝트는 매주 추적과 모니터링을 실시해 투명성과 집중도를 높인다.
• 명확한 지표. 스테이지-게이트 접근법을 통해 가치 달성 정도를 정확하게 측정할 수 있다.
• 비교 방법. 공통된 언어와 프로세스를 사용해 포트폴리오 전체에 대한 비교가 가능하다.

스테이지-게이트 접근법은 애자일(agile) 프로세스나 목표 및 핵심 결과 지표(OKR, objectives and key results)와 같은 도구를 이용하는 기업에 특히 적합하다. OKR을 통해 할 일을 정의할 수 있고, 스테이지-게이트 프로세스를 통해 그 일을 확실히 마칠 수 있다. 실행 단계의 특성상 신속한 문제 해결, 실시간 조정 등 애자일한 마인드가 필요하다. 따라서 모든 종류의 기업에서 칸반(Kanban)과 스크럼(Scrum) 등의 개념이 포함된 애자일 방법론을 추가로 활용하면 스테이지-게이트 접근법에 도움이 된다.

스테이지-게이트 베스트 프랙티스 소개

스테이지-게이트 방식의 효과를 극대화할 수 있는 몇 가지 베스트 프랙티스가 있다. 성공적인 이니셔티브 및 프로젝트를 위한 첫 번째 베스트 프랙티스는 재무적 요소를 결합한 정교한 마일스톤을 포함시켜 다른 프로젝트보다 더 좋은 성과를 내는 것이다. 이 같은 방법은 혁신 이니셔티브에 관한 2만여 데이터 포인트를 분석한 BCG 연구 조사 결과를 통해 도출되었다.

기계학습 또는 머신러닝(ML, machine learning)을 이용한 연구에서 마일스톤을 체계적으로 사용하는 기업이 더 높은 성공을 거둘 수 있음을 확인했다. 특히 관리 가능한 소수의 마일스톤 프로젝트가 거둔 성공률이 응답자들이 평가한 과도한 수의 마일스톤 프로젝트보다 15~40% 더 높았다.

또한 수익성, 매출 성장, 고객 만족도 등 완전히 다른 지표를 동일한 이니셔티브에 적용할 경우 기업은 큰 어려움을 겪을 수 있다. 또한 이니셔티브에 대한 측정 지표가 너무 많아도 팀이 혼란에 빠진다. 모든 측정 지표에 맞는 대책을 취해야 할지, 혹은 가장 중요한 대책에만 집중해야 할지를 결정하는 것이 어려워지기 때문이다. BCG 조사에 따르면 측정 지표가 많은 이니셔티브의 경우, 성공 확률이 40% 낮아지는 것으로 나타났다.

그러나 이와 같은 실수를 하지 않는다고 해서 성공이 보장되는 것은 아니다. 기업은 데이터를 통해 유념해야 할 문제들을 확인해야 한다.

스테이지-게이트 프로세스를 진행할 때 필요한 두 번째 베스트 프랙티스는 일명 ‘엄격성 테스트(rigor test)‘를 실시하는 것이다. ‘엄격성 테스트‘는 프로젝트의 주요 이해관계자들이 모두 관련된 실행 단계 직전에 진행하는 논의를 말한다. 이 테스트를 통해 프로젝트의 목표와 마일스톤이 합리적인지, 리스크와 상호 의존성을 제대로 이해했는지 등 프로젝트를 완전히 새로운 시각으로 보게 된다. 엄격성 테스트 논의는 보통 한 시간이 걸리지 않지만, 종종 누락된 마일스톤이나 생각지 못한 의존성 등 심각한 결함이 종종 드러난다. 참여자들이 이 과정에서 발견된 결함을 해결하면 이니셔티브는 실행 단계로 넘어가 성공 가능성이 훨씬 더 높아진다.

세 번째 베스트 프랙티스는 비즈니스 사례(1단계)에 대한 재무 부서의 확실한 승인이 있는 경우에만 이니셔티브를 진행하는 것이다. 재무 부서의 역할은 이니셔티브의 예상 손익, 일회성 비용, 현금 영향을 평가해 해당 프로젝트가 조직의 전반적인 재무 요건에 부합하는지 확인하는 것이다. 혁신을 성공적으로 이끄는 리더는 스테이지-게이트 프로세스를 진행하면서 프로젝트의 핵심 성공 요인을 평가한다.

네 번째 베스트 프랙티스는 바로 DICE(Duration, Integrity, Commitment, Effort) 점수를 활용하는 것이다. 영문 첫 글자를 조합해 만든 DICE의 의미를 보면, D는 마일스톤 간 지속 시간 (Duration, 엄격성 테스트와 유사), I는 프로젝트팀의 온전함(Integrity, 팀에 필요한 스킬 포함), C는 고위 경영진과 여러 팀의 의지(Commitment), E는 프로젝트 수행에 필요한 팀원들의 평소 이상의 노력(Effort)을 뜻한다. 성공 준비 단계부터 실패 위험 단계까지 각 프로젝트에는 DICE 점수가 매겨지게 된다. (보기6 참조) 워크스트림 리더인 C 혁신 오피스, 혹은 운영 위원회가 적절한 시점에 DICE를 활용할 수 있다.

그러나 기업은 스테이지-게이트 프로세스를 너무 엄격한 방법으로 보며 부담을 갖지 않아도 된다. 오히려 다음 같은 세 가지 강점을 얻을 수 있는 일종의 규칙으로서 스테이지 게이트 프로세스를 적극 이용해야 한다.

• 비즈니스 아이디어나 프로젝트의 철저한 검증
• 새로운 서비스 개발 및 조직 변화의 효과적인 계획 및 관리
• 이니셔티브의 성공 여부 측정

어느 글로벌 물류회사 CEO의 이야기: 적절한 혁신 성과 측정 지표 사용

“처음 디지털 혁신을 시작할 당시에는 이니셔티브가 많았고 혁신에 관한 관심도 뜨거웠습니다. 우리는 엄격한 스테이지-게이트 프로세스를 애자일 방법론과 결합해 사용함으로써 고부가가치 이니셔티브만 후속 투자를 받을 수 있도록 했죠. 스테이지-게이트 프로세스를 애자일 구조에 반영한 결과, 의사결정이 대폭 개선되었습니다.

처음에는 이니셔티브의 개별 현금 기여도만 측정했지만, 몇 달 후에는 전체 현금 실적도 측정하기 시작했습니다. 다시 말해, 목표한 최종 경제적 성과를 책임질 담당자를 정한 것이죠. 이는 체중을 감량하려는 사람이 일주일에 한 번 체중을 재는 것과 같은 것입니다. 정말 중요한 것은 측정의 총량인데요. 비유하자면 일정량의 탄수화물 섭취나 1일 1식 등 목표에 도달하기 위한 나름의 방식을 적용한다고 할지라도 실제로 목표에 도달하지 못하면 아무런 의미가 없다는 말이 됩니다.

그 후 두 번째로 중요한 조정이 이루어졌습니다. 전체 포트폴리오의 리스크, 이익, 비용을 모니터링하고 관리할 수 있는 포트폴리오 뷰(View)를 도입한 것인데요. 이는 변경 사항의 우선순위를 결정하는데 도움이 되었습니다.”

※ 위의 인터뷰는 일부 편집 및 요약된 내용임

혁신 오피스의 일상 업무와 추적의 중요성

혁신이 매우 어려운 이유 중 하나는 조직 내 사람들의 행동을 변화시켜야 하기 때문이다. 혁신에서 이니셔티브 담당자들은 혁신 이전의 운영 방식과 관계없이 포용적이고 투명해야 한다. 소위 ‘빠른 실패(Fail-Fast)‘ 철학을 채택하고 다른 이니셔티브 담당자들과 필요 자원을 조정할 수도 있다. 결국 익숙하지 않은 새로운 요구 사항에 맞닥뜨리게 될 것이다. 혁신 오피스에는 변화를 일으켜야 하는 책임이 있다.

일선 직원들 역시 새로운 행동 양식을 보여야 한다. 예를 들어, 다채널 유통 방식으로의 전환 프로젝트에서 제조업체의 소매점 연락 담당자는 가격이 변할 때마다 중앙 시스템에 내용을 입력하고 웹상 동료들과 협력해야 한다.

인적 요인으로 인해 행동 변화는 쉽게 이루어지지 않는다. 행동 과학자들은 변화라는 개념 자제가 다음과 같은 세 가지 내적 갈등의 원인이 된다고 말한다.

• 현상 유지 편향성: 새로운 것보다 익숙한 것을 선호하는 경향
• 의도와 행동 간 괴리: 하겠다고 말한 것을 하지 않는 경향, 때론, 할 의도가 있던 것조차 하지 않는 경향
• 손실 회피: 성공을 추구하는 것보다 실패를 두려워하는 경향

우리 모두 이 같은 행동 양식 중 한두 개는 갖고 있다. 이로 인해 혁신 과정 중 발생하는 가장 흔한 불만은 핵심 리더가 최선을 다하지 않거나 진지하게 임하지 않는다는 점이다. 모두가 특정 인물이 어떤 일을 실행할 것으로 기대했는데, 그 일이 제대로 이루어지지 않는 경우를 말한다.

개개인의 변화 수용 및 적응의 어려움에 더해, 혁신 추진 시에는 다양한 하향식 문제도 자주 발생한다. 대부분 다음과 같은 두 가지 요소가 근본적인 원인이 된다.

• 목표로 하는 행동이 명확히 정의되지 않아 사람들이 기대하는 행동이 무엇인지 모른다.
• 비즈니스 상황을 살펴볼 때, 목표로 하는 행동을 따르는 것이 어렵다.

사람들은 일반적으로 비즈니스의 상황에 따라 합리적으로 행동하는 경향이 있다. 따라서 조직 내에서 일어나야 할 행동이 발생하지 않는다면, 이는 직원의 잘못이 아니다.

BCG는 조직의 복잡성을 줄임으로써 비즈니스 문제를 제거하는 방법에 관해 리포트를 발표한 적이 있다. 조직이 상황을 개선한 후에도 관성 때문에 사람들의 행동이 쉽게 변하지 않을 수 있다. BCG가 개발한 ATAC라는 프레임워크를 적용하면 목표로 하는 행동을 활성화할 수 있다. ATAC는 다음의 네 가지 요소로 구성된다.

• 앵커링(Anchoring): 조직이 혁신의 핵심 목표에 집중할 수 있게 한다. 이를 위해서는 특히 재무지표를 포함, 다양한 지표들이 필요하다. 훌륭한 혁신 오피스는 지표 달성의 진행 상황을 꾸준히 확인함으로써 구성원들에게 조직이 혁신을 중요시하고 있다는 메시지를 전달할 수 있다.
• 투명성(Transparency): 주요 혁신 목표에 부합하는 행동을 장려한다. 투명성이 개선되면 낮은 직급을 포함해 조직 전체에 가시성이 커진다. 대시보드, 체크리스트, 개별 체크인 등을 통해 조직 전반적으로 투명성을 높일 수 있다.
• 책임감(Accountability): 개인이 혁신 과정에 기대되는 행동을 책임지게 한다.
• 결과(Consequences): 혁신이 계획대로 진행될 수 있다. 목표가 달성되지 않거나 직원들의 성과가 미흡할 경우, 경영진이 지원과 성과 코칭을 적절히 제공하면 구두 칭찬 혹은 가시적 보상으로 성공을 축하하는 등 긍정적 결과를 얻을 수 있다.

혁신 오피스가 혁신 기간 비즈니스 맥락을 조정하기 위해 사용하는 도구들은 혁명적으로 새로운 것은 아니다. 회의, 결정권, 추적 프로토콜, 투명성 강화 도구처럼 조직이 기본적으로 사용하는 것이다. 하지만 혁신 오피스가 이 도구를 적절한 판단력과 규율에 따라 사용하면 새로운 행동을 유도하는 강력한 촉매제가 되어 혁신을 성공으로 이끌 수 있다.

결함이 없는 혁신은 있을 수 없다. 아무리 잘 운영되는 프로그램이어도 이니셔티브의 20%는 기대한 효과를 내지 못하고, 심지어 더 많은(30%) 이니셔티브는 어려움에 빠질 수도 있다. 추적 시스템에 포함된 모든 이니셔티브가 완벽하게 진행되고 있다면, 오히려 목표를 충분히 높게 잡지 않은 것이다.

추적을 활용하면 문제를 최소화할 수 있다. 혁신 오피스는 매주 또는 격주 회의를 통해 모든 워크스트림 담당자가 각자의 이니셔티브, 프로젝트, 마일스톤 현황을 논의하도록 한다. 성공적인 혁신 사례를 보면, 혁신 오피스가 이니셔티브의 목표 달성 여부를 확인하기 위해 프로세스가 끝날 때까지 기다리지 않고 계속해서 워크스트림 담당자들과 소통한다. 이를 통해 민첩한 문제 해결과 추진력을 유지하기 위한 방향 전환 및 핵심 목표 달성 기회를 만들어 낼 수 있다.

성공적인 C 혁신 오피스는 운영, 재무, 생산, 마케팅, 인사 등 다양한 부서장들을 소집해 부서 간 칸막이를 허물고 구성원들의 협력을 독려할 것이다. 또 주간 운영 위원회를 소집해 다른 사람이 대신할 수 없는 혁신 오피스만의 결정권을 행사할 것이다. (보기 7 참조) 혁신의 중요성을 강조하기 위해 프로그램 스폰서(CEO, CFO 혹은 다른 고위급 리더)는 주간 회의에 필히 참석해야 한다.

회의 일정은 매우 촘촘하게 설계된다. 혁신은 일상적인 활동이 아니며 그렇게 느껴져서도 안 된다. 최소한 초기에는 프로그램에 관련된 사람들이 약간은 불편함을 느껴야 한다. 심지어 혁신 오피스는 이니셔티브 혹은 프로젝트팀이 완전히 새로운 방식으로 사고할 수 있도록 ‘시간 절반 줄이기’ 과제를 부과하는 등 업무 강도를 더 높일 수도 있다. 대다수 조직에서는 압박을 주면 효과가 있다. 마일스톤 데드라인에서 더 빠른 결과 업데이트까지의 기간이 단기일 경우, 이 이니셔티브에서는 5~15%의 더 높은 성공률을 보인다.

프로젝트 담당자와 마일스톤 담당자는 매일의 진행 상황을 책임지며 매주 회의가 끝날 때마다 다음 주 달성 업무를 정확히 알고 있어야 한다. 회의를 통해 참석자들은 걸림돌을 찾아 제거할 기회가 있다. 이를 위해서는 고위급 임원의 결정과 후속 조치가 필수적이다. 실제로, 혁신 추진 중에는 임원이 자신보다 1, 2, 3 단계 아래 직급의 직원들을 위해 문제를 해결해야 하는 일명 ‘피라미드 뒤집기’가 종종 발생한다.

특정 임원은 회사의 혁신 과정에서 자신이 해야 할 일을 알게 됐을 때 ‘도망칠 곳도, 숨을 곳도 없고 자신 외에는 누구도 탓할 수 없다’고 말했다.

개인 트레이너와 운동하기로 약속할 때 발생하는 상황과 비슷하다. 처음에는 운동이 본인의 역량을 넘어선다고 느껴 좌절할 수 있다. 하지만 하루하루 진전될수록 자신감이 생기고 그 과정에서 신뢰가 쌓이게 된다.

효율적으로 진행되는 혁신 오피스 회의는 아래 네 가지 베스트 프랙티스를 따르고 있다.

• 부서 간 문제 해결에 집중한다. 혁신을 통해 성과를 극대화하기 위해서는 부서 간 경계를 넘어서는 협력이 필수적이다. 다양한 부서들이 협력을 통해 얻을 수 있는 이점을 이해하도록 돕는 것이 혁신 오피스의 역할이다. 모든 참여자에게 최대 장점을 강조함으로써 프로세스에 대한 관리자들의 신뢰를 높인다. 이렇게 함으로써 C 혁신 오피스는 조직의 중요한 리더로 부상할 수 있다.
• 실무 회의의 성향을 잘 유지한다. ‘회의가 너무 많아 힘들다‘는 것은 조직에서 가장 흔한 불만이다. 혁신 과정에서 새롭게 생겨나는 필수 접점들로 인해 직원들이 과도한 업무에 시달릴 가능성이 커진다. 혁신 오피스는 많은 회의에서 신규 파워포인트 자료를 만드는 것이 아니라 프로젝트 마일스톤 현황을 비롯해 여러 중요 데이터가 들어 있는 중앙 데이터 시스템을 활용하는 것임을 강조함으로써 직원들의 불만을 줄일 수 있다. 실제로 혁신 오피스는 사전 회의를 통해 주간 회의 내용을 결정하고, 특히 혁신에 사용되는 용어(보기 4 참조)와 진행 일정을 집중적으로 관리해야 한다.
•  격려 시간을 별도로 마련한다. 혁신 오피스는 회의 중 일부분을 할애해 전체 조직 혹은 프로젝트팀의 특정 구성원이 이룬 주요 성과를 칭찬 격려하는 등 개인적인 상호작용 시간을 따로 마련해야 한다. 이 시간은 짧고 간단할지라도 직원들에게는 상당한 동기부여가 된다.
• 프로세스 지원 도구를 갖추고 있다. 혁신에서 중요한 부분은 적절한 보고 도구를 확보하는 것인데, 이런 도구가 있으면 직원들이 실시간 정보에 접근할 수 있다. 가장 중요한 도구는 모든 워크스트림의 이니셔티브 와 프로젝트를 추적하고 포트폴리오 뷰를 생성하는 소프트웨어다. 모든 프로젝트에는 초기 아이디어 도출 단계에서 만들어진 프로젝트 헌장, 비즈니스 사례 및 마일스톤이 있어야 한다. 이 세 가지에 중점을 둔 소프트웨어를 이용하면 각 프로젝트가 전체 혁신에 기여하는 정도를 쉽게 파악할 수 있다. 이를 포트폴리오 뷰라고 한다. 소규모 혁신이라면 엑셀(Excel)과 마이크로소프트 프로젝트(Microsoft Project)와 같은 간소한 도구만으로도 충분할 수 있다. 하지만 BCG 경험상 재무 인사이트까지 통합된 대규모 프로그램의 경우에는 보통 특정 목적에 맞게 구축된 혁신 소프트웨어가 필요하다. BCG 고객에게는 Key by BCG의 사용을 권고한다. 또 성공적인 혁신은 Key와 같은 시스템의 세부 정보와 여타 부서의 보고서(매출 혹은 기타 성과지표)를 불러내는, 이른바 ‘임팩트 센터‘가 있어서 혁신 오피스팀이 전체 상황을 이해하는 데 도움을 준다.

종합적으로 이와 같은 일상 업무를 통해 혁신 오피스는 적시성, 신속성, 목표 달성의 중요성을 다시 한번 강조할 수 있다. 혁신 오피스는 결국 조직 구성원들이 창출되는 가치를 확인하고 필요한 행동을 이해하며 업무에 대한 주인의식과 책임감을 갖게 됨에 따라 신뢰를 구축할 수 있다. 조직 전체의 리더와 참여자들이 프로젝트의 결실을 확인한다면 새로운 업무 방식을 적극 지지하게 될 것이다.

어느 C혁신 오피스의 이야기: 단일 시스템을 통한 혁신 진행 추적의 필요성

“모든 사람이 동일한 진행 흐름을 따르게 하는 것이 주요 도전 과제였습니다. 많은 회사에서 그러하듯, 리더들은 저마다의 방식으로 업무 활동을 추적, 측정, 보고했죠. 모두가 단일 시스템에 적응해야 한다는 생각에 어느 정도 저항이 있었는데요. 처음에는 비교적 일을 잘하던 특정 부서가 자신들만의 방식으로 보고하고 성공을 측정하는 것을 내버려뒀는데, 이건 실수였습니다. 이로 인해 전체 실적을 보고할 때마다 추가 업무가 많이 발생했고, 부족한 자원(IT 인력 등)을 관리할 수 없게 되었어요. 성공의 척도가 많으면 동일한 기준 하에서 특정 사업과 여타 사업에 대한 추가 투자 필요성을 빠르게 판단할 수가 없습니다.

다시 똑같은 상황에 놓인다면, 하나의 통일된 방식을 고집할 거예요. 시스템이 하나였다면 초기에는 어려움이 있더라도 이후 업무량이 줄어 충분한 보상이 이루어졌을 겁니다. 또, 혁신을 관리하고 하나로 통합하는 일도 훨씬 더 수월했을 겁니다. 다음에는 더 잘할 수 있을 거라고 생각해요.”

※ 위의 인터뷰는 일부 편집 및 요약된 내용임

변화의 모멘텀을 만들고 조직 문화를 바꿔라

조직 문화와 변화 관리에 집중하지 않으면 혁신이 성공할 가능성은 작다. 사람들은 변화에 종종 저항한다. 조직 문화와 변화 관리를 통해 이런 저항을 극복하고 새로운 행동양식과 프로세스를 조직에 정착시킬 수 있다. 이 단계에서는 행동 변화를 장려하고 강화하는 구체적인 활동을 통해 혁신의 ‘How‘를 실천에 옮긴다.

혁신 오피스는 조직 문화 및 변화 관리를 다른 워크스트림이나 이니셔티브와 같은 수준의 투명성, 책임감, 집중도로 추적해야 한다. 여기에는 영업팀을 위한 가격 할인 관리 교육 프로그램부터 혁신 혜택에 관한 전사적 커뮤니케이션 프로그램까지 다양한 활동이 포함된다.

굳건한 조직 문화 변화를 위한 방법

조직 문화와 변화관리는 혁신의 세 가지 수준에서 실행되어야 한다.

• 프로그램 수준
• 워크스트림 수준
• 이니셔티브 수준

[1] 프로그램 수준

확실한 실행을 위해서는 행동이 변화해야 하며 이는 조직 문화의 변화를 통해서만 가능하다. 혁신 오피스는 이 업무에 전담 직원을 두고 직원 참여도와 여타 측정 지표들에 대한 KPI를 만들어야 한다. 그리고, 이 방식을 워크스트림과 이니셔티브에 적용해야 한다. 프로그램 전반의 조직 문화와 변화 관리에는 다음과 같은 세 가지 핵심 요소가 있다.

• 목표 조직 문화. 조직 문화를 행동으로 정의하면 실행에 옮길 수 있고 측정 가능할 뿐 아니라 성과를 이끌어낼 수 있다. 행동을 변화시키는 가장 좋은 방법은 인센티브를 활용하는 것이다. BCG는 조직 문화 변화를 촉진하기 위해 명료화, 활성화, 내재화라는 3단계 접근방식을 취한다. 조직은 바람직한 행동을 명확하게 표현하고 변화의 리더가 행동의 모범이 되며, 그러한 행동이 조직에 내재화될 수 있도록 해야 한다. 혁신 오피스는 3단계 방식의 진행 상황을 추적/관리해야 한다.
• 리더십 역량 강화. 리더들이 혁신 프로그램을 주도할 수 있도록 역량을 키우고 서로 협력하는 것이 매우 중요하다. 혁신 오피스는 리더들이 동기 부여되고 책임감을 갖도록 지원해야 한다.
• 직원 참여. 혁신으로 인해 직원들은 통상의 업무량보다 더 않은 일이 주어진다. 혁신 오피스는 직원들이 탈진하지 않도록 동기부여 전술을 고안하고 업무량의 균형을 맞추며 새로운 필수 스킬을 제공해야 한다. 대규모 변화가 진행되는 동안 직원들의 퇴사는 큰 문제다. 혁신 오피스는 직원들이 정보를 공유하고 참여할 수 있는 방법에 대해 진지하게 고민해야 한다.

[2] 워크스트림 수준

혁신 오피스는 모든 워크스트림에 조직 문화 및 변화 이니셔티브를 포함시키고 해당 이니셔티브 담당 리더에게 필요한 지원을 적극 제공하며 최고 임원이 이를 책임지도록 해야 한다. 이러한 이니셔티브들은 워크스트림 내에서 일어나고 있는 혁신 노력을 뒷받침해야 한다. 다음과 같은 질문이 도움이 될 수 있다.

• 최고 가치의 이니셔티브에 집중하기 위해서 워크스트림은 어떻게 업무를 간소화하고 우선순위를 결정하는가?
• 워크스트림은 어떻게 확실하고 측정 가능한 목표와 측정 지표를 수립, 추적, 유지하는가?
• 팀은 성공에 필수적인 자원과 도구를 갖추고 있는가?
• 분명하고 투명하며 일관된 메시지 전달을 위해 어떤 커뮤니케이션 계획이 있는가?
• 워크스트림은 어떤 방식으로 모든 팀원의 의견을 수렴하고 있는가?

[3] 이니셔티브 수준

모든 이니셔티브는 행동을 확실히 변화시키기 위해 조직 문화 및 변화 마일스톤을 달성해야 한다. 혁신 오피스는 마일스톤을 반드시 달성해야 비로소 이니셔티브가 진행될 수 있도록 해야 한다. 마일스톤은 다음과 같이 여러 가지 형태를 띌 수 있다.

• 목표를 초과 달성하는 성과에 대한 보상
• 변화 수용 정도에 대한 정기적 점검
• 새로운 이니셔티브 소개 및 동의 여부에 대한 설문조사
• 이해관계자들에게 교육 제공

어느 CEO의 이야기: 혁신을 위한 조직 문화와 변화 촉진

“우리는 혁신에 착수했을 때, 재무 성과와 고객 경험을 개선하기 위해 추진한 이니셔티브와 워크스트림을 분명히 설정했습니다. 또 목표 달성을 위해 직원들이 혁신 과정에 적극 참여하고 행동 변화를 촉진하는 별도의 기간이 필요함을 알고 있었습니다.

혁신 기간에는 설정된 성과 목표를 직원들이 달성할 수 있도록 대내외 비즈니스 환경의 맥락을 전환하는 데 집중했습니다. 비즈니스 환경을 변화시키는 수단을 이용해 직원들이 고객들과 더 많은 시간을 보내고 효율성을 개선할 수 있는 새로운 조직 문화를 조성했습니다. 이처럼 직원들의 행동이 바뀌면서 더욱더 도전적인 혁신 목표를 달성할 수 있었습니다.”

※ 위의 인터뷰는 일부 편집 및 요약된 내용임

이슈 및 문제 해결에 있어 혁신 오피스의 역할

야심 찬 혁신 프로그램이 시작된 지 3~4개월이 지난 후의 상황을 상상해 보자. 고위 경영진과 이사회는 프로그램의 목표를 승인하고 이를 투자자들과 공유했다. 혁신 오피스가 구성되고 워크스트림 및 이니셔티브 리더와의 회의를 통해 대규모의 복잡한 작업을 다양한 프로젝트 포트폴리오로 전환했으며, 각 프로젝트마다 고유한 헌장, 담당자, 비즈니스 사례 및 마일스톤이 준비돼 있다. 프로젝트에는 혁신 관리 소프트웨어 프로그램도 적용되었다. 혁신 오피스는 일정한 보고 및 회의 일정을 수립해 프로젝트 진행 상황을 추적하고 팀의 목표 달성을 지원하고 있다. 이제는 직접 실행하고 성과를 창출할 시간이다.

무수히 많은 활동이 진행 중이지만, C 혁신 오피스를 포함한 고위 경영진들은 주로 소수의 주요 활동에만 집중해야 한다. (거대 다국적 기업들이라고 해도 집중 관리 이니셔티브는 20개 내외로 좁혀야 한다.)

목표와 내부 예측을 초과 달성하는 프로젝트도 있을 것이고 일정이 지연되거나 목표에 미달하는 프로젝트도 발생할 것이다. 고부가가치 이니셔티브가 너무 많이 실패하면 전체 혁신의 성과는 저조할 것이다. 혁신 오피스는 다음 사항을 실천함으로써 혁신 기간 중 목표 미달 프로젝트를 최소화해야 한다.

• 이슈를 조기에 파악하기 위해 스테이지-게이트, DICE, 혁신 오피스 평가 방식과 같은 프로세스를 만든다
• 필요 시, 가장 중요한 이슈들을 CEO를 포함한 경영진에 보고한다
• 이해관계자들이 이슈를 신속하게 해결하거나 신속한 해결책이 없는 경우 이니셔티브를 재고하도록 독려한다
• 계획대로 진행되지 않는 중요한 프로젝트 집중 관리한다
• 상호 의존성 실패 요인을 처리한다.
• 차질이 발생할 경우 프로젝트의 우선순위 재조정을 지원한다.

혁신 오피스가 없다면, 상황을 역전시킬 권한을 보유한 사람이 없는 것이므로, 여러 부서에 걸친 이니셔티브에서 발생한 문제를 해결하기가 어려워질 수 있다. 일명 ‘부메랑‘이라고 부르는 간단한 아이디어가 도움이 될 수 있다. 부메랑 방식을 이용하면 임원이 아닌 직원들이 필요할 때마다 의사 결정권이 있는 사람들에게 재논의를 요구할 수 있으므로 객관적 사실에 근거해 신속한 결정을 내릴 확률이 높아진다. 성공적인 혁신 프로그램에서는 운영위원회 위원들이 부메랑이라는 명칭의 사용 여부와 관계없이 이 부메랑의 일부인 셈이다.

혁신에 걸림돌이 되는 가장 흔한 세 가지 이슈와 해결 방안을 살펴본다.

• 이슈:주요 이니셔티브나 프로젝트가 혁신 보고서와 회의에서 정상 진행 중(on-Target)인 초록색으로 표시됐지만 실제로는 그렇지 않다.
• 원인:궤도 이탈(off-track)된 이니셔티브를 다시 집중하고 조정할 기회로 보기보다는 실패로 간주할 수도 있기 때문이다. 그래서 등급 인플레이션이 발생해 초록색은 많고, 노란색이나 빨간색은 거의 찾아볼 수가 없게 된다.
• 해결책:조직은 목표를 높게 설정해야 한다. 혁신 참여자들은 높은 목표 수립으로 인해 몇몇 프로젝트와 이니셔티브가 특정 시점에는 계획대로 진행되지 않을 수 있음을 알아야 한다. 실제로 완전히 성공한 혁신의 경우, 프로젝트들의 성공 확률이 95%가 아닌 50~60%를 보여준다. 혁신 오피스는 C 혁신 오피스를 필두로, 포트폴리오 내 모든 프로젝트의 상태를 초록색으로 유지하는 것만이 조직의 목표가 아님을 분명히 강조해야 한다.

일시적인 성과 부진과 목표 미달이 발생한 경우, 이니셔티브 담당자와 프로젝트 리더들의 보다 적극적인 대응을 유도하는 방법에는 필요한 지원을 제공하는 방법 외에도 다른 방법이 있다. 조직은 성과 관리 방식과 재무 보상 방식(예를 들어, 완벽함을 덜 중시하고 참여도를 보다 중요하게 취급)처럼, 특정한 요인을 조정할 수도 있다. 또, 초록, 노랑, 빨강 등 신호등 체계에 따라 붙여진 프로젝트의 색깔은 투자 수준 결정 요인의 하나에 불과하다는 점을 확실히 하기 위해 펀딩 매커니즘을 조정할 수도 있다.

• 이슈:혁신 프로그램의 전반적인 성과 예측이 목표에 크게 미달
• 원인:주요 프로젝트의 성과가 저조하며 이를 보완할 만한 고성과 프로젝트가 충분하지 않다. 혹은 실행 단계(3단계)에 진입한 첫 번째 프로젝트들이 마무리 단계에 들어가고 있지만 대기 중인 두 번째 프로젝트들도 충분치 않다.
• 해결책:예상 성과와 실제 성과의 차이는 혁신에서 매우 흔한 일이다. 이를 관리하기 위해, 혁신 오피스는 재무팀원들이 워크스트림 리더 및 이니셔티브 담당자들과 협력해 성과 예측치를 평가하도록 해야 한다. 가장 중요하게 관리해야 할 수치는 특정 이니셔티브의 실적이 아니라 워크스트림 리더의 전체 목표다.

글로벌 운영 책임자가 진행하는 비용 절감 노력을 예로 들어보자. 그는 자동화, 아웃소싱, 공급업체 계약 재협상, 경영진 감축, 제조 공장 축소라는 5대 이니셔티브를 추진했다. 수치상으로는 모든 이니셔티브들이 예상한 비용 절감 효과를 내고 있다. 하지만 특정 부분에서의 비용 절감은 다른 부분에서의 비용 증가나 새로운 비용 증가로 이어질 수도 있다. 따라서 재무 부서의 지원을 받아 변경이 이루어진 후 회사의 총 운영 비용이 어떻게 될 것인지 예측하는 것이 매우 중요하다.

이로 인해 혁신 오피스의 또 다른 주요 역할, 즉, 혁신 포트폴리오 관리의 중요성이 부각된다. 전체 혁신은 보통 18~36개월에 걸쳐 진행되지만 개별 프로젝트는 일반적으로 2~4개월 내로 실행된다. 프로젝트가 완료되면, 회사는 신규 우선순위 프로젝트로 재배치해야 한다. 혁신 오피스는 워크스트림 담당자가 개발(0, 1, 2단계), 실행(3단계), 영향 검증(4단계) 단계에서 프로젝트들을 균형 있게 유지하도록 지원해야 한다.

• 이슈:예상치 못한 일이 발생해 혁신 프로그램의 갑작스런 경로 수정이 필요하다.
• 원인:신임 CEO 취임, 경기 침체, 역내 보건 혹은 환경 위기 등 외부 요인으로 인해 중대한 문제가 발생할 수 있다. 실제로 코로나19 팬데믹 초기 몇 달 동안 혁신을 진행 중이던 몇몇 기업들은 급격한 수요 하락으로 인해 혁신 프로그램 중 어느 부분을 유지할지 결정해야 했다.
• 해결책:예상치 못한 문제가 발생할 경우, 혁신 오피스는 이미 마련된 변화 프로세스와 프로그램을 활용할 수 있다. 적절한 예로 팬데믹 기간 유동성 위기에 직면한 특정 고객사의 경우를 살펴보자. 이 회사는 현금 흐름을 개선할 수 있는 이니셔티브로 빠르게 전환하고 EBITDA(세전·이자지급 전 이익) 극대화가 목적이었던 기존 이니셔티브를 중단했다. 프로젝트를 진행하면서 이미 현금에 미치는 영향을 고려했기 때문에 새로운 상황에 빠르게 대처할 수 있었다. 혁신 오피스는 재무팀 도움을 받아 현금 소모가 많아 일시적으로 중단해야 하는 프로젝트와 즉각적인 현금 흐름의 이점이 발생하는 프로젝트를 파악했다. 혁신 오피스가 처음부터 제대로 검증된 비즈니스 사례를 개발하지 않았다면 예상치 못한 혼란에 대한 대응에 훨씬 더 오랜 시간이 걸렸을 것이다.

어떤 종류의 혼란과도 연관성이 있는 중요 사항은 C 혁신 오피스와 혁신 오피스가 혁신 추진 중에 발생할 수 있는 여러 가지 문제와 혼란에 민첩하게 대응할 수 있는 도구를 갖추고 있어야 한다는 점이다.

혁신 과정 전반에 걸쳐 훌륭한 C 혁신 오피스와 혁신 오피스는 적극적으로 문제를 파악하고 문제 해결을 위해 담당자 및 리더와 협력하며 전체 일정에 맞게 운영되도록 해야 한다. 일상 업무 수준에서 보면, C 혁신 오피스는 엘리트 올림픽 선수의 코치와 비슷한 역할이다. 올림픽 선수는 압박과 도전을 받으며 성장하는데, 역량 있는 조직 대부분의 리더도 마찬가지다. 문제 해결 스킬을 보여주고 필요한 자원을 확보할 수 있는 C 혁신 오피스들을 통해 구성원들의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있을 것이다. C 혁신 오피스는 직접 시상대에서 금메달을 받는 주인공은 아닐지라도 최소한 조직 구성원들의 성과에 대해 최소한 일말의 책임은 있다.

어느 유럽 은행 임원의 이야기: 더 높은 혁신 목표 설정의 장점

“혁신 초기, 극복해야 할 장애물에는 과도하게 높은 비용 절감 기대 목표치가 들어 있었습니다. 점진적인 조정이 아니라 획기적인 변화를 추구한다는 점에 있어서 우리의 비용 절감 목표는 유용했죠. 초기에는 큰 성공을 거뒀다. 이니셔티브 담당 임원들은 기꺼이 현 상황에 문제를 제기하고 급진적인 해결책을 제안했기 때문입니다.

하지만, 시간이 지남에 따라 변화의 속도는 느려지고 결과도 지지부진해졌습니다. 많은 이니셔티브가 기대에 부응하지 못하기 시작했어요. 이니셔티브를 좀 더 깊이 파고 들어가 보니, 목표가 실제 달성할 수 있도록 적절히 수립된 것인지 아닌지를 제대로 살펴봐야 함을 알게 되었습니다. 기본적으로 ‘수박‘을 들여다보고 있었다고 말할 수 있겠네요. 겉으로 보기에는 초록색으로 보이지만 깊이 들여다보면 여기저기 빨간불이 켜져 있는 이니셔티브들이었습니다. 필요 자원의 부족, 잘못된 목표 설정 등의 이유로 더 이상 진행해서는 안 되는 프로젝트들이었죠.

수박의 냄새를 맡는 것이 나의 새로운 취미가 됐습니다. 비록 인기는 잃었지만 꼭 필요한 일이었어요. “

※ 위의 인터뷰는 일부 편집 및 요약된 내용임

혁신이 장기간 지속되게 하라

혁신 초기에는 변화가 급속도로 진행되어 스트레스를 유발하기도 하지만, 동시에 처음 몇 달은 혁신의 이점이 가장 뚜렷한 시기이기도 하다. 초기에는 경영진이 실행하기 쉬운 프로젝트에 집중해 조직의 동의를 이끌어내고 사기를 진작시키며, 추후에 상황이 어려워질 경우 사용할 수 있는 성공 사례를 미리 축적하고자 하는 이유가 일부 있기 때문이다. 보통 6~9개월 동안 지속되는 혁신의 초기 단계를 ‘혁신의 여정을 위해 돈을 대는 시기‘라고 부른다. 회사는 자금을 제공하면서 동시에 초기 프로젝트에서 현금을 창출해 이후의 프로젝트에 그 돈을 투자할 수 있기를 기대한다.

혁신을 통해 큰 성과를 얻기 위해서는 보통 18, 24, 36개월 정도로 그 실행 기간이 긴 편이다. 예를 들어, 재무 부서 비용을 절감하고자 하는 기업은 조직을 간소화해 현금을 확보할 수 있다. 혹은 재무 기능을 일부 자동화하거나 저비용 국가로 아웃소싱할 수도 있다. 이 프로젝트들은 투자회수율이 높지만, 실행기간은 더 길다.

엔지니어링 조직을 워터폴(Waterfall) 방식에서 애자일(Agile) 방식으로 전환하는 사례처럼 역량 업그레이드 역시 시간이 소요된다. 이런 종류의 노력은 막대한 가치를 창출하고 경쟁우위의 원천이 될 수 있지만 혁신을 시작하고 몇 개월 혹은 1년 만에 성과를 얻기는 매우 어렵다.

혁신의 다음 단계는 일명 ‘중기(中期)’다. 혁신의 중기 단계로 전환에는 위험이 뒤따른다. (보기 8 참조) 이 시기에 C 혁신 오피스는 다음의 세 가지를 반드시 실행해야 한다.

• 0, 1, 2단계 이니셔티브 파이프라인을 보충한다.
• 전체 프로그램의 추진력과 기존 프로세스 및 일상 업무가 영향력을 유지하도록 한다.
• 리더나 조직 전반의 에너지나 열정에 문제가 포착되면 시정 조치를 취한다.

혁신 리더십 변화

혁신 오피스의 운영이 외부 컨설팅 회사에서 조직 내부로 이관되는 혁신의 중기 단계에서는 인력 변화로 인해 성과 창출이 어려워질 수 있다. 대대적인 전환이다. 지식 이전과 교육(많은 경우 직무 체험 등)이 제대로 이루어지면 혁신의 추진력이 계속 유지될 수 있다. 그렇지 않다면, 혁신은 실패할 위험에 놓이게 된다.

외부 컨설팅업체의 관여가 없어서 외부에서 내부로의 전환이 없는 혁신의 경우에도 혁신 오피스는 임시직인 경우가 대부분이기 때문에 인력 전환 문제가 발생할 수밖에 없다. 혁신 진행 내용과 방법을 상세하게 문서로 작성해 두어야 한다. 또 재무 분석 능력과 세부 사항에 대한 철저한 관리와 함께 자신감과 복원력을 충분히 갖춰야 한다. 그뿐만 아니라 소프트 스킬도 개발할 수 있을 것이다.

혁신은 여러 단계로 진행되는 로켓 발사와 같다. 초기 발사 단계는 가장 큰 관심을 받고 긴장되는 순간이며 지휘 센터의 직원들은 결코 제대로 쉴 수 없다. 우주선을 다시 가속화하고 주기적으로 궤도를 수정하며 적절한 타이밍에 로켓을 발사해야 하기 때문이다.

우주 임무에서는 ‘모든 것이 잘 되고 있으니 잠시 쉴 수 있다‘는 마인드를 절대 찾아볼 수 없다. 새로운 방식으로 최종 성과물을 만들거나 개선하는 등 항상 할 일이 있다. 조직에서도 마찬가지다. 모든 것이 안정적이고 잘 운영되고 있을 때가 혁신에 새로운 활기를 불어넣을 때다.

멈추지 않는 혁신

혁신 오피스를 세우고 그로 인한 성과에 만족하는 기업이라면 ‘왜 굳이 이 부서를 해체해야 하는가?’ 자문하게 될 것이다. 이런 기업들 대부분은 급속히 변하는 산업에 속해 있으며 특정 연도에 3~4개의 중요한 이니셔티브를 추진하고 있다. 이런 조직에서 혁신 오피스의 역할은 과거 혁신 프로젝트에서 보였던 것처럼 철저함과 프로세스 규율을 향후의 이니셔티브에도 확실히 실행하게 하는 것이다. 즉, 확실히 실행하고 속도를 높이며 동시에 민첩함을 경쟁 우위로 전환하는 것이다. (보기 9 참조)

상시 혁신을 진행하는 기업에서는 혁신 오피스가 재무, 성과 관리, 전략과 같은 조직의 관리운영체계의 일부분이 된다. 혁신 오피스는 회사의 대대적인 변화 이니셔티브와 ‘큰 장애물‘ 해결 등 구체적인 목표 달성을 위해 일한다. 상시 혁신은 지속적 개선은 중요하지만 상시 혁신은 이와 다르다. (보기10 참조)

일부 기업에서는 한 명의 임원이 전략과 혁신을 모두 담당하는데, 이는 놀랄만한 일이 아니다. 전략을 보면 현재 준비 중인 혁신 내용을 알 수 있고, 혁신 오피스가 또 실행을 담당하므로 한 명의 임원이 전략과 혁신을 모두 감독할 수 있다.

어느 리테일 기업 C 혁신 오피스의 이야기: 혁신을 위한 상시적인 조직화

우리가 혁신을 시작했을 당시, 소매업계는 이미 온라인 쇼핑과 소비자 행동 변화로 인해 거센 압박을 받고 있었습니다. 다른 소매업체들과 마찬가지로, 우리도 너무 늦게 시작했던 것입니다. 경영진은 거의 모든 것을 바꿔야 함을 즉시 깨달았지만, 누구도 어떤 목표를 설정하고 언제까지 완수해야 할지 얼개를 짤 수 없었습니다.

회의를 거듭하면서 모두가 동의할 수 있는 미래 목표 지점을 도출하기 위해 노력했습니다. 어느 회의에서 CFO는 ‘우리가 미래에 대해 확실히 알 수 있는 유일한 것은 목표 달성 후에도 우리는 계속해서 변해야 한다는 사실’이라고 말했습니다. 모두 공감했고, 집중해야 할 것이 바뀌었죠. ‘어떤 상태에 도달할 것인가’에서 ‘필요 역량을 어떻게 개발할 것인가’로 관점이 전환되었습니다. 그러자, 불안이 크게 줄었습니다. ‘특정 모델의 운영 능력’보다 ‘지속적인 변화 능력’이 회사의 향후 안정성 확보에 더 중요하다는 점을 깨달았기 때문입니다. 이에 집중하면서 목표로 했던 ‘상시’ 혁신에 대한 두려움이 사라졌습니다.“

※ 위의 인터뷰는 일부 편집 및 요약된 내용임

결론: 더 나은 혁신을 향해

혁신은 지금도 진행되고 있고 항상 어려울 것이다. 하지만 BCG의 혁신에 대한 수십 년 동안의 경험 및 설문조사들을 참고하면 성공적인 혁신을 위한 필수 요소들을 정확하게 알 수 있다.

성공은 결국 몇 가지 핵심 요소로 결정된다. 프로세스를 철저히 관리하고 강력한 거버넌스를 구축해야 한다. 스테이지-게이트 방법론을 통해 이니셔티브의 가치를 극대화하고 소프트웨어와 데이터를 사용해 이니셔티브가 계획대로 진행되도록 한다. 이 모든 것은 혁신 오피스를 중심으로 이루어져야 한다. 무엇보다 중요한 것은 기준을 높게 설정한 후, 적절한 시기, 장소, 방법에 따라 그 기준을 더 높이는 것이다. 조직이 어려움을 겪고 있다면, ‘결코 현 상태에 만족할 수 없다‘는 마인드를 통해 조직을 강화할 수 있다. 반대로 조직이 이미 훌륭하다면, 적절한 혁신을 통해 한층 더 훌륭한 조직으로 거듭날 수 있을 것이다.

많은 기업이 실적 강화와 경쟁 우위를 선점하기 위해 디지털 혁신에 투자하고 있다. 하지만 생산성 개선이나 시장 점유율 상승 등과 같은 기업이 원하는 근본적인 변화는 쉽게 이루어지지 않는다. 기술 혁신만으로는 끊임없이 변하는 고객과 직원들의 우선순위를 충족하기 어렵기 때문이다. 오늘날 고객들은 안목이 높고 다양하지만, 직원들은 과거보다 조직 충성도가 떨어지고 있다. 사회 전반적으로 소비하는 제품이나 일하는 장소, 생활 방식에 있어 개인적 가치를 추구하는 경향이 커지고 있다.

원하는 비즈니스 성과를 달성하려면, 기업은 수익 창출을 넘어 기업의 존재 이유인 ‘목적‘을 설정 하고 이를 현실에 반영해야 한다. 조직의 성공을 이끄는 이들에게 목적은 점점 더 중요성이 커지고 있기에, 디지털 혁신 과정에서도 이를 주목할 필요가 있다.

이 글에서는 인적 측면을 중심으로 기업이 디지털 혁신을 성공시킬 수 있는 차별화된 방법을 살펴본다. 비즈니스 목적의 세 가지 요소는 진정성과 고객 경험, 직원 참여다. 이 세 가지 요소를 성공적으로 개발한다면, 기술 및 조직 혁신에 인간적인 강점이 더해져 원하는 비즈니스 성과를 달성할 가능성이 훨씬 더 높아진다.

목적의 의미와 가치

비즈니스 관점에서 목적은 매우 중요한 과제다. 기업 활동 체크리스트에 새로운 자선 사업이나 사회적 대의를 추가하는 정도의 간단한 문제가 아니다. 기업이 목적을 설정한다는 것은 고객과 직원에게 제공하는 가치를 새로운 시각으로 바라본다는 것을 의미한다. 내부에서 기업의 목적은 북극성과 같은 역할로, 디지털 혁신이나 리브랜딩과 같은 변화의 근거가 된다. 제대로 정의된 목적이 있다면, 직원들은 자신의 업무에서 영감을 찾을 수 있을 것이다. 이는 직원들이 고객과 회사를 위해 효율적으로 일하면서 운영비를 절감하는 계기가 동기부여가 되기도 한다. 외부에서 기업의 목적은 고객의 공감을 끌어내 기업 충성도를 높이고, 회복탄력성을 높일 수 있다는 사실이 입증되었다.

그 예로, 사우스웨스트 항공(Southwest Airlines)은 ‘따뜻하고 친절한 고객 서비스와 실용적인 저가 여행을 제공한다’는 뚜렷한 목적을 갖고 운영하며 많은 고객에게 사랑을 받고 있다. 이 같은 브랜드 입지 덕분에 2022년 크리스마스 시즌, IT 시스템 장애로 항공편의 절반 이상이 결항되었던 굴지의 사태에도 사우스웨스트 항공은 금세 위기를 극복해 재기할 수 있었다. 경영진은 재도약을 위해 ‘고객 중심‘이라는 공동의 목표를 바탕으로 낙후된 시스템을 재건했고, 직원들은 이를 적극 지원했다. 해당 사건 이후, 사우스웨스트 항공은 빠르게 경영 정상화를 이루어 냈고 불과 4개월만에 기록적인 매출을 달성했다.

목적의 중요성이 커지는 것은, 오늘날 기술 발전과 사회 및 인구 통계학적 트렌드에 따라 기업 간 경쟁 방식이 달라지고 있음을 의미한다. 과거에는 기술력으로 조직의 비효율성이나 성장 둔화 등의 문제를 완전히 해결할 수는 없었다. 이전에는 디지털 혁신이 주로 공급업체 선정, 스테이지 게이트(stage-gate, 제품 개발 프로세스) 구현, 비용 관리, 기타 기술 · 물류 관련 요인에만 집중되었다. 하지만 이제는 더 강력하고 유연한 기술 덕분에 가치를 전달하는 상품이나 서비스를 만드는 것이 훨씬 수월해졌다.

복잡한 비즈니스 문제를 기술력으로 해결하게 되면서, 기업의 리더들은 본격적으로 근본적인 인적 측면에 관심을 기울일 수 있게 되었다. 변화와 혼란이 끝없이 이어지는 오늘날, 직원들은 일에서 더 큰 의미와 성취감을 찾길 원하고, 고객들은 자신이 추구하는 가치와 지향점에 부합하는 브랜드를 찾고자 한다.

목적의 중요성이 커지는 것은, 오늘날 기술 발전과 사회 및 인구 통계학적 트렌드에 따라 기업 간 경쟁 방식이 달라지고 있음을 의미한다.

소위 Z세대로 불리는, 1997~2012년 사이에 태어나 스마트폰과 소셜 미디어가 발달한 세상에서 성장한 최초의 디지털 네이티브 세대의 경우 이 같은 특징이 특히 두드러진다. 이 세대는 현재 대부분이 중 · 고등학생, 대학생 및 청년들로 이루어져 있다. 이제 막 사회 생활을 시작하는 많은 Z세대가 전통적인 광고에 더 이상 매력을 못 느끼고, 대기업에 대해 회의적이다. 이들은 자신의 신념에 따라 움직이고, 기업이 진정성을 갖고 사회에 긍정적인 영향을 끼치는지를 중시한다. 탤런트LMS(TalentLMS)의 설문조사에 따르면, Z세대의 77%가 다양성, 형평성, 포용성(DEI, diversity, equity, and inclusion)을 중시하는 회사에서 일하는 것이 중요하다고 답했다.

향후 수년간 더 많은 Z세대 인구가 중 · 고등학교와 대학교를 졸업하면서, 곧 이들이 기업 인력의 다수를 차지하게 될 것이다. 현재의 성향이 계속된다면, 직원으로서 Z세대는 기업에 보수 그 이상의 무언가를 기대할 것이다. 고객으로서도 이들은 꾸준히 진정성을 보여주는 기업에 끌릴 것이다.

명확하고 일관된 진정성을 설정

기업의 목적은 반드시 진정성을 기반으로 해야 한다. 그렇지 않은 기업은 사람들에 의해 쉽게 발각될 수 있다. 단순히 수익을 창출하고 비즈니스를 유지하는 것을 넘어, 기업이 만들어낸 가치에 정확한 관점을 가져야 한다. 이는 특정 산업이나 직종을 처음 선택하기로 한 이유를 돌아보는 것과 같다. 일단 목적이 설정되면, 조직이 하거나 하지 않는 모든 일의 분위기가 결정되고 가시화가 이루어진다. 목적에서 벗어나게 되면, 이해 관계자들이 이를 금세 알아챌 수 있다.

기업은 사람들의 호응을 얻는 조직의 차별점이 무엇인지 면밀히 살펴봐야 한다. 조직의 역량은 무엇인가? 재무 요소를 제외하고, 처음 기업의 목표는 무엇이었는가? 마케팅, 혁신, 재무, 공급망 운영 등 어떤 기능이 회사의 문화에 영향을 미치며, 가장 중요하게 여기는 가치는 무엇인가?

기업이 다른 요구 사항을 준수하거나, 리더십 또는 세상이 변할 때는 진정한 목적에서 벗어나기도 한다. 목적을 명확히 하는 것은 조직이 추구하는 바를 새롭게 바라보는 기회가 된다. 사내의 많은 사람과 다양한 의견을 통합하는 데는 수개월이 걸릴 수 있다. 최종 목표는 기업이 하는 일의 이유를 정확히 설명하는 명료한 목적 선언문을 만드는 것이다. 목적을 한 문장으로 표현할 수만 있다면, 모든 사람이 쉽게 이해할 수 있을 것이다.

목적 선언문으로 잘 알려진 기업에는 아웃도어 의류 제조/소매 기업 파타고니아(Patagonia)가 있다. 파타고니아는 조직 차원에서 지속 가능성 및 윤리 관행 실천에 매우 적극적이다. 창업자인 이브 쉬나드(Yves Chouinard)를 비롯해 많은 직원이 열정적인 등산가이자 환경 보호론자다. 파타고니아는 2018년 채택한 핵심 목적 선언문을 통해 ‘우리는 지구를 구할 준비가 되어 있다‘고 밝혔다. 이 목표를 달성하기 위해, 파타고니아는 다양한 거버넌스 구조와 관행을 도입했는데, ‘우리가 내리는 모든 의사결정은 인류가 직면한 환경 위기를 고려해 이루어진다‘고 강조한 핵심 가치 선언문에는 제품 설계에서의 지속적인 개선과 책임 등 주요 기업 가치가 명시돼 있다. 이 같은 활동으로 파타고니아는 2023년 악시오스(Axios)와 해리스 폴(Harris Poll)이 실시한 미국 브랜드 평판 설문조사에서 애플(Apple)과 코스트코(Costco)를 제치고 브랜드 평판 1위에 선정되었다.

4억 5천만 명의 회원을 보유한 중국 라이프스타일 소셜 플랫폼 샤오홍슈(小红书, Little Red Book) 역시 주목할 만한 사례다. 샤오홍슈는 해외 상품 구매에 대해 소비자들이 조언을 주고받는 커뮤니티 기반 플랫폼에 주력하며, 경쟁이 치열한 중국 소셜 미디어 부문에서 두각을 나타내고 있다. 많은 소셜 미디어 플랫폼이 인플루언서나 엔터테인먼트 콘텐츠에 집중하는 데 비해, 샤오홍슈는 일반 사용자가 건강, 미용, 여행에 관한 콘텐츠를 직접 만든다는 강점이 있다. 샤오홍슈 창업 파트너 미란다 쿠(Miranda Qu)와 찰윈 마오(Charlwin Mao)는 쇼핑몰에서 처음 만난 것으로 알려졌는데, 샤오홍슈의 설립 목적은 이들이 중시하는 ‘더 나은 삶에 대한 추구‘다.

목적을 명확히 설정했다면, 이를 일관되게 적용해야 한다. 앞으로 기업 활동의 대부분 혹은 전부를 목적에 따라 추진하고, 그 무엇보다도 우선순위로 둘 수 있는가? 모든 핵심적인 성과 지표나 평가가 목적과 연결되어야 한다. 예를 들어, 샤오홍슈는 조언을 신뢰하고 커뮤니티를 중시하는 90년생 이후 세대 여성을 핵심 고객으로 삼아 집중적으로 관리해왔다. 이 같은 차별점으로 샤오홍슈는 틱톡(TikTok)과 같은 대형 소셜 미디어 플랫폼을 포함한 수많은 플랫폼 경쟁에서 입지를 지킬 수 있었다.

목적 중심의 고객 여정 구현

기업의 목적이 확실히 설정되면, 그에 따라 고객 여정(customer journey)을 재구성해야 한다. 고객이 브랜드와 제품을 접하는 온 · 오프라인 경험은 고객이 기업의 목적을 이해하는 주된 매개체가 되기 때문이다.

첫 번째 단계는 고객 여정에서 가장 중요한 ‘와우 모먼트(wow moment)‘를 찾아내고 우선적으로 관리하는 것이다. 사람들은 기업을 대할 때 극단적인 경험, 즉 가장 불쾌한 순간이나 가장 흥미로운 순간만을 기억하는 경향이 있다.

많은 기업이 고객 여정을 개선하는 솔루션으로 불만 사항이나 마찰, 불완전한 서비스 등 부정적인 리뷰의 원인이 되는 원천 요소를 없애 버리는 방법을 택한다. 물론 이는 단기적으로 고객의 불만을 줄이는 효과가 있다. 그러나 고객 여정에서 부정적 요인을 제거해버리는 해결 방식은 고객의 기분을 분노에서 중립 상태로 바꾸는 정도의 효과밖에 낳지 못한다.

이보다 더 효과적인 개선을 위해, 기업은 고객 여정을 새로운 목적을 표현하는 하나의 방식으로 여겨야 한다. 이 같은 접근은 메시지(고객이 직접 보고 구매하는 것)와 매개체(메시지가 전달되는 방식) 모두의 측면에서 반영되어야 한다. 고객 여정에 있어 기업의 목적과 관련된 흥미로운 순간을 만들어 진정성 있게 고객에게 다가가는 것이 중요하다.

다음은 이를 달성하기 위한 네 가지 방법과 주요 기업 사례이다.

• 더 나은 고객 서비스를 위해 직원 권한을 강화한다. 중국의 한 유명 자동차 기업은 영업 담당자와 딜러 파트너가 탄력적으로 거래를 체결할 수 있게 지원하는 인공지능(AI) 서비스형 소프트웨어(SaaS) 솔루션을 구현했다. 이는 합리적인 비용으로 고급 자동차를 제공한다는 기업 목적을 분명하게 반영한 것이다. 이 솔루션을 통해 해당 기업의 잠재고객 초대율이 10% 증가했다.
• 사람의 긍정적인 피드백과 반응에 맞춰 일관된 상호작용을 설계한다. 중국의 전기차 제조업체 니오(Nio)는 음성 인식 AI 비서 노미(Nomi)를 통해 일관된 차량 내 AI 경험을 제공한다. 이는 즐거운 라이프스타일을 만들어낸다는 기업 목적에 따라 인간과 유사한 상호작용을 제공하기 위해 신중히 설계되었으며, 계속해서 테스트를 반복하고 있다.
• 정서적 유대감을 강화한다. 독일 자동차 제조사 포르쉐(Porsche)는 고객들이 평생의 꿈을 실현하도록 돕는 것을 기업 목적으로 삼고 있다. 이러한 목적은 판매 절차나 서비스에 잘 반영되어 있으며, 자동차의 우아함과 반응성을 업그레이드하기 위한 노력에서도 드러나고 있다. 그 예로, 최근 포르쉐는 고객 여정을 개선하고자 구매 전 온라인상에서 신차 및 중고차를 맞춤 설정해볼 수 있는 새로운 시스템을 만들었다.
• 고객의 요구를 만족하는 차별화 포맷을 활용한다. 듀오링고(Duolingo) 앱은 새로운 언어를 배우는 사람들에게 AI를 통해 개개인의 학습 스타일에 맞춘 짧고 몰입도 높은 게임형 수업을 제공한다. 이들은 광고를 통해 낮은 가격을 유지하지만, 무료 사용자를 위해수업이 끝나는 부분에만 전략적으로 광고를 배치한다. 이 같은 포맷은 기술을 통해 모든 사람이 개인 수업을 경험할 수 있도록 한다는 기업 목적을 반영하고 있다.

사례 연구: 크로거(Kroger)

미국에 본사를 둔 크로거(Kroger)는 합리적인 가치 제안에 기반해 강력한 시장 입지를 구축했지만, 43만 명이 넘는 직원들, 고객들과는 정서적 유대감을 일관되게 형성하지 못했다. 크로거는 따뜻한 마음을 품은 기업이었지만, 이것이 고객들에게 항상 전달되지는 않았다. 작은 마을의 식료품점에서 출발한 이 기업은 지역사회가 신체적, 정서적으로 굶주려 있다는 사실을 인지하고 있었고 , 이를 해결하기 위해 임원진이 모여 신체뿐만 아닌 정신에도 영양을 공급할 필요성에 대해 논의했다. 이처럼 인간 중심적인 크로거의 기업 목적은 사람들의 인간성을 키워낸다는 목적 선언문에도 잘 표현되어 있다.

크로거는 새로운 기업 목적을 이루기 위해 다양한 방식으로 매장 내 직원 및 커뮤니티 경험을 바꿨다. 대표적으로, 매일 교대 근무 시간에 다른 직원들에게 모범이 되거나 고객을 감동시킨 직원을 축하하는 시간을 가졌다. 또한 대화 교육을 통해 직원들이 고객과 소통하는 방식을 바꿨다. 크로거는 이 과정에서 직원들에게 발언권을 주면서, 고객들을 편하게 대하고 최선을 다해 영업할 수 있도록 인센티브를 제공했다.

크로거의 새로운 접근 방식은 기업 목적 및 가치를 설명하는 기업 영상에도 담겼고, 해당 영상은 전체 체인점으로 빠르게 확산됐다. 그 결과, 매장 매출이 상승했고 이직률은 감소했으며, 직원 참여도는 두 배 증가했다. 고객 피드백 역시 지속적으로 개선됐다.

직원 경험에 목적 부여

대체로 훌륭한 고객 경험은 훌륭한 직원 경험을 반영하고 있다. 직원들이 기업 목적을 제대로 이해하고 있다면 이를 고객들에게 더 잘 전달할 수 있고, 다른 이해 관계자들과 상호작용도 더 나아질 것이다. 모든 직원은 잠재적으로 기업 내부의 가치관과 외부의 이미지를 잇는 연결다리 역할을 한다.

직원들이 진정으로 기업의 목적을 이해하게 하려면, 목적을 향한 직원들의 노력을 인정하고 보상하는 문화를 만들어야 한다. 문화는 대체로 보이지 않는 곳에서 강한 힘을 발휘하며 깊숙이 내재되어 당연하게 여겨지기도 한다.  문화를 기업 목적과 일치시키기 위해서는 기업 문화를 명확하게 설명하고,  공개적으로 질문을 던지거나 직원들과의 토론을 통해 일상 업무 속에서 진지하게 고민해야 한다. 기업 목적을 명확히 표현하기 위해서는 스토리나 일상적인 관행, 가이드라인, 상징적 요소 등을 도입해야 할 수도 있다. 이 목표는 직원들이 진정으로 최선을 다할 수 있는 환경을 조성하고, 금전적 보상만이 아닌 스스로 중시하는 새 목표를 위해 일한다고 느끼도록 만드는 것이다.

목적 중심 직원 경험을 강화하기 위한 구체적 방법에는 다음과 같은 것들이 있다.

• 기업 가치를 공유하는 인재를 모집 및 채용한다. 직원은 기업과 고객을 잇는 연결다리로서, 조직의 사명을 열정적으로 추구해야 한다. 이에 기업 문화 및 이를 대하는 태도를 알 수 있는 질문을 통해 지원자를 선별한다.
• 성과 평가 및 인정 제도, 기타 HR 활동을 재설계한다. 관리자, 직원의 행동이 기업 목적에 얼마나 부합하는지 평가하고, 이를 성공적으로 실행해 모범이 되는 직원들에게는 보상을 제공한다.
• 직원들이 문제를 제기할 수 있는 안전한 환경을 조성한다. 간혹 기업 목적이 이전 관행에서 벗어나야 함을 의미하기도 한다. 직원들이 자유롭게 변화에 대한 감정을 표현할 수 있는 환경이라면, 그들의 의견이 존중받고 있다는 걸 보여주면서 직원들의 지지를 강화하는 데 도움이 된다.
• 직원들에게 기업 목적과 구현 방법을 명확히 설명한다. 리더십 및 직원 개발 프로그램, 멘토링 및 온보딩 프로세스를 통해, 직원들이 고객과의 일상적인 상호작용에서 기업의 목적을 구체화할 수 있는 방법을 설명한다.

사례 연구: 옵터스(Optus)

천만 명 이상의 무선통신 고객을 보유한 호주의 통신기업 옵터스(Optus)는 목적에 집중해 직원 참여도를 11%나 높였다. 대다수 호주인에게 옵터스는 이미 명확한 목적을 가진 브랜드로 인식된다. 1990년대 ‘예스(yes)의 대명사’로 등장해 당시 호주 최고의 통신기업에 정면으로 도전장을 던진 바 있다. 하지만 오늘날, 동급 최고의 모바일 네트워크로 무장한 옵터스에는 과거와는 다른 새로운 목적이 필요했다.
이 회사의 야심 찬 새 목적은 선택지를 제공하여 낙관주의를 강화하는 것이었다. 옵터스 CEO는 8천 명의 직원들을 대상으로 이 목적에 맞게 기업 문화를 바꿔 나갔다. 직원 대다수가 지난 20년 동안 두 차례 기업 목적이 바뀌는 걸 경험했기 때문에, 기업은 직원들에게 ‘이번 목적은 신뢰할 수 있고 지속될 것‘이라고 믿을 만한 근거를 제공해야 했다.

옵터스는 치밀한 프로세스를 통해 목적 계획안을 세웠다. 회사 내 · 외부 40명 이상의 전문가들에게 인터뷰를 의뢰해, 낙관주의의 대명사로 여겨지던 기업으로서, 낙관주의의 어원과 사람들에게 미치는 의미를 직접 연구 조사했다. 이를 통해 낙관주의는 전파력이 있으며, 긍정적이고 포용적인 미래에 대한 꿈을 중심으로 사람들을 한데 모으는 힘이 있음을 확인했다. 그 후 담당 팀에서 옵터스만의 강점을 면밀히 검토하고, 이를 바탕으로 직원 경험에 어떤 변화가 필요한지 파악했다. 이후 2,500명가량 직원들을 대상으로 사내 대학 및 역량 교육 프로그램을 실시했고, 특히 클라우드 기반 기술, 안전 대책, 혁신적 행동을 중심으로 학습을 진행했다. 또한, 150 여명의 불우 청소년을 위한 고용 기회를 마련했으며, 직원들이 온보딩 및 진행 과정에 직접 참여해 자신감을 얻을 수 있도록 멘토링 프로그램도 운영했다.

2020년부터 옵터스는 새로운 계획을 실천하기 시작했다. 본래의 추진 계획은 조직 전체적으로 로드쇼를 개최하는 것이었으나, 팬데믹으로 인해 원격 출시로 계획을 바꿔야 했다. 원격 출시되기는 했지만, 새로운 목적 선언문은 회사의 존재 이유를 다시 한번 일깨우고 조직을 통합하는 역할을 했다. 이후 직원 참여도도 계속해서 높아졌다.

진정한 목적의 디지털 혁신 추진

오늘날의 비즈니스 환경에서는 이해 관계자를 위해 목적 중심의 경험을 만드는 기업이 경쟁 우위를 점한다. 디지털 혁신은 목적에 집중하고 이를 실행에 옮길 수 있는 강력한 수단이다. 리더는 목적의 세 가지 요소인 진정성, 고객 경험, 직원 참여를 통해 경쟁업체와의 차별화를 꾀할 수 있다.

구체적인 목적은 기업마다 다르지만, 이들에게는 ‘가치‘라는 공통 분모가 존재한다. 기업은 이해 관계자가 중시하는 가치를 적극적으로 지지하며 고객 및 직원과 진정한 유대관계를 형성할 수 있다. 이는 기존의 거래 관계를 뛰어넘어 깊은 충성도 및 신뢰 관계로 이어진다. 격변의 시대에 이 같은 인간적인 측면의 강점은 지속 가능한 경쟁 우위의 원천이 될 것이다.

유엔해비타트(UN-Habitat)의 『2022 세계 도시 보고서(World Cities Report 2022)』에 따르면 현재 전 세계 인구의 55%가 도시 지역에 거주하고 있는 것으로 나타난다. 무엇보다 이 비율은 금세기 중반까지 68%까지 증가할 것으로 예상하고 있다. 이처럼 도시화 추세가 심화하면서, 각국 정부는 도시를 살기 좋고 지속 가능하며 활기차게 유지하는 일에 점점 더 큰 압박을 받고 있다.

다행히 디지털 기술을 도시에 접목한, 이른바 “스마트 시티(Smart City)”로 불리는 새로운 유형의 도시 구조가 영국 런던, 사우디아라비아 리야드, 한국 서울 등에 적용되며 도시화 심화로 인한 문제에 대응하고 있다. 스마트 시티는 인공지능(AI), 센서, 기타 첨단 기술을 핵심 서비스에 통합하여 향후 수년간 시민, 기업, 정부 간 생활방식, 상호작용, 운영을 재정의한다.

이 길을 선도하는 ‘메가시티(Megacity, 인구 천만 명 이상)’의 노력은 향후 전 세계 도시들이 이를 통해 얻는 이점을 앞서서 보여주고 있다. 스마트 시티와 주변 지역의 이니셔티브 사례를 연구함으로써 다른 도시들은 인구 과밀, 교통 체증, 안전, 물 부족과 같은 문제를 완화, 혹은 적어도 ‘관리’하는 법을 배울 수 있을 것이다. 예를 들어, 네덜란드 암스테르담은 『에너지 아틀라스(Energy Atlas)』 프로젝트를 통해 건물, 인프라, 교통 시스템에서 에너지 데이터를 수집하고 분석해 에너지 소비를 줄이고 재생 에너지 채택을 촉진하고 있다.

하지만 상당수 도시 및 지역에서 현실적으로 이 같은 프로그램 도입에 필요한 자원이 부족하다. 바로 이 지점에서 정부가 차이를 만들어 낼 수 있다.

스마트 시티를 주도하는 국가 정부의 역할

지난 10년간 여러 국가 정부에서 정부 혜택 제공 및 거래, 정보 배포 등 광범위한 영역에 대한 디지털 기술을 채택하며 디지털 어젠다를 통한 큰 진전을 이루었다. 논리적으로 다음 단계는 정부가 스마트 시티 전략을 촉진하고 자금을 지원하는 것이다.

이와 관련해 타 국가에 모범이 될 수 있는 사례는 지난 2019년 5개년 로드맵을 수립한 ‘한국’이다. 한국은 국가 스마트 시티 정책에 적극적으로 재정을 투입하고, 스타트업을 지원하며 혁신 생태계를 조성하고 있다. 대표적으로 한국 세종은 인공지능(AI) 기반 데이터 분석으로 교통 흐름을 최적화하는 시스템을 시범 운영 중이며, 한국 부산은 도시 수도 사용을 개선하기 위해 스마트 수도 관리 시스템을 테스트 운영하고 있다.

각국 정부는 R&D뿐만 아니라 인재 및 기술 측면에도 집중해야 한다. 여기에서는 브라질과 독일, 두 국가가 눈에 띈다. 해당 국가들은 연구 기관 등의 인에이블러(enabler)를 중시하는 것은 물론, 이들을 전략적 권장 사항을 제시하는 주요 대상으로 포함하고 있다.

하지만 한국, 독일, 브라질과 같은 모범 국가의 사례가 ‘표준’이라고 볼 수는 없다. 최근 BCG 분석에 따르면, G20 회원국 가운데 11개국만이 국가 스마트 시티 전략을 발표한 것으로 나타난다. (보기 1 참조) G20 선진국의 대부분은 아직 프레임워크나 실행 구조, 자금 조달에 관한 가이드라인을 발표하지도 않았다.

아직 많은 국가에서 스마트 시티를 완전히 수용하지 않았지만, 이들 국가는 어떤 규모의 도시라도 스마트 시티로 전환이 가능한 수준의 도구와 노하우를 보유하고 있다. 이에 규제 환경 개선, 효과적인 거버넌스 구조와 균형 잡힌 자금 조달 메커니즘을 구축하는 데 중요한 역할을 할 수 있다.

국가 차원의 스마트 시티 전략은 본질적으로 전체 국가 내 스마트 시티의 발전을 이끄는 마스터 플랜이라고 할 수 있다. 전형적인 비전, 핵심 가치, 전략 목표뿐만 아니라 실행 계획과 예상 영향을 설명하는 로드맵이 포함된다. 일반적으로 국가 전략은 탄소 배출량 감축, 교통 흐름 간소화, 순환 경제 창출과 같은 국가의 광범위한 목표와 일치한다. 국가 차원의 스마트 시티 전략은 새로운 경제 부문을 창출하고, 근로자 숙련도 향상 및 재교육을 지원한다. 이와 함께 정부 서비스 사용자의 만족도를 높이고, 도시 시민과 타 구성원의 디지털 형평성을 높일 수 있다.

독일의 경우, 스마트 시티 목표를 “친환경적 이동성, 에너지, 열, 물, 하수, 폐기물 개념을 촉진하고, 탄소 중립적, 친환경적인 건강한 지자체를 만드는 데 기여하는 것”으로 명시하고 있다. 또한 터키의 스마트 시티 전략은 민간 부문과 협력해 경제적으로 어려운 지역에서 숙련된 인재 양성을 위한 국가적 목표를 지원하고 있다. BCG가 스마트 시티 전략을 수립한 G20 회원 11개국을 분석한 결과, 전체 국가가 모빌리티 및 에너지 정책을 수립했으며, 9개국은 교육 및 정부 정책, 7개국은 의료, 안전, 상업 및 자원 관리 정책, 4개국은 스마트 빌딩 정책을 수립한 것으로 나타났다.

국가 차원의 스마트 시티 전략은 한 국가의 정책 어젠다를 지원하는 것 외에도 자국의 진행 상황을 측정하고 벤치마킹하는 데 도움이 될 수 있다. (“터키의 스마트 시티 모니터링 시스템” 참조)

터키의 스마트 시티 모니터링 시스템

터키는 2020~2023 국가 스마트 시티 전략 및 실행 계획의 도입과 함께 전국적인 모니터링 시스템을 구축했다. 이 시스템은 계획 이행에 관한 데이터를 체계적으로 수집해 평가하며, 이후 6개월 단위로 책임 기관과의 회의를 통해 결과를 검토하고 격차 해소에 필요한 개입을 논의한다.

각국 정부는 스마트 시티 정책에서 공공 부문과 민간 부문 간 상호 이익이 보장되는 파트너십을 우선시해야 한다. 11개국 스마트시티 전략 가운데 9개국은 기업을 관련 이해관계자로 명시하고 있으며, 그중 7개국은 ‘스타트업’을 언급하고 있다. 그러나 국가 전략 실행에 민간 부문이 어떻게 참여하는지 구체적으로 명시한 정부는 소수에 불과하다. 한국과 호주가 그중 두 곳이다. (“한국, 호주의 민관협력 사례” 참조)

한국, 호주의 민관협력(PPP, Public-private Partnership) 사례

한국과 호주는 스마트 시티 계획에 기업 참여를 적극 장려한 대표적인 사례다. 한국은 포괄적인 범부처 산업 정책 의제를 수립하고, 민간 부문이 스마트 시티 개발에 기여하는 방법에 대한 지침을 제공하고 있다.

호주의 스마트 시티 계획은 스마트 시티 정책 실행에서 민간 부문 자금 활용, 관련 임무를 위한 자금 조달 인프라 부서 설립을 기대하고 있다. 호주 정부는 도시 인프라에 대한 스마트 투자, 스마트 시티 정책 추진, 스마트 기술을 활용한 지속 가능성 및 혁신 개선이라는 계획 목표를 달성하는 데 민간 부문이 핵심 역할을 할 것으로 보고 있다.

민간 부문은 국가 스마트 시티 계획에 참여함으로써 얻는 비즈니스 기회를 인식해야 한다. 글로벌 조사기관 이멀전 리서치(Emergen Research)에 따르면, 스마트 시티 소프트웨어, 하드웨어, 서비스의 글로벌 시장 규모는 2021년 4,000억 달러에서 2030년 1조 4,000억 달러로 성장할 것으로 예측된다. 정부는 사물인터넷(IoT) 지원 기기 간 상호 운용성을 개선하는 전송 프로토콜이나 사용자 경험을 향상하는 솔루션 등 기술 표준을 만들어 업계의 참여를 유도할 수 있다. 보편적인 표준 체계를 수립할 경우, 제조사는 생산 비용을 낮추고 새로운 표준을 더 빨리 채택할 수 있다. 대표적으로 일본은 데이터 연결 인프라 호환성을 보장하고 안전 관리 표준 준수 규칙을 도입해 이 분야에서 선두주자 역할을 하고 있다.

BCG는 11개국 스마트 시티 전략을 12개 카테고리로 분류해 전략 구성 방식, 강조 주제, 재정 지원 여부, 모니터링 및 실행 방식을 비교했다. (보기2 참조) 요컨대, 국가별 스마트 시티 전략은 비전이나 이해관계자 참여와 같은 높은 수준의 범주에서 집중적인 성과를 보였으며, 정량적 평가, KPI, 모니터링과 같은 구체적인 범주에서는 상대적으로 낮은 집중도를 보였다.

스마트 시티 전략 6단계

효과적인 국가 차원의 스마트 시티 전략을 수립하기 위해서는 정부 부처 간 모든 수준에서 치밀하게 조율된 계획이 필요하다. 다음 6단계는 국가, 지역 및 지방 정부가 디지털 기술의 잠재력을 최대로 활용하는 데 도움이 될 수 있다.

[1] 현재 상황을 평가하라

각국 지도자는 먼저 국내 스마트 시티 전략의 격차를 분석하고, 도시별 고유한 특성을 고려하여 필요한 계획, 자원, 자금 수준을 파악해야 한다. 해당 분석은 국가 및 도시 우선순위와의 연계성을 파악해 균형적으로 조율하는 것과 함께, 민간 부문과의 최선의 협력 방안을 수립하기 위한 기존 기술 제공업체 및 업계 플레이어에 대한 평가를 포함한다.

[2] 국가 부가가치 창출 분야에 집중하라

국가 스마트시티 전략은 국가 차원에서 가장 큰 영향을 미칠 수 있는 분야를 중심으로 구성해야 한다. 이는 여러 부문의 산업에 영향을 미치게 되며, 일반적으로 규제 정책, 표준, 자금, R&D, 디지털 인프라 및 각 도시의 노동력 평가도 포함된다.

여기에 더해, 각국 정부는 국제 표준과 호환되는 투명한 국가 스마트 기술 가이드라인을 포함한 규제 프레임워크를 수립해야 한다. 해당 프레임워크는 공유, 소유권, 합병, 보상, 개인정보 보호 등 잠재적인 데이터 문제를 다룰 필요가 있다.

[3] 재정적 지원과 노하우를 제공하라

국가 정부는 스마트 시티 전략을 위한 전용 예산을 확보해야 한다. 국가 차원에서 필요한 자금은 물론, 도시 및 지역 차원에서 스마트 시티 어젠다를 구현하는 데 필요한 재정적 지원을 제공해야 한다.

또한 민관협력을 구축하고, 혼잡 통행료와 같은 환경 외부 효과 가격 책정을 통한 자금 조달 방안도 모색해야 한다. 대표적으로 인도는 5년간 주 정부 및 지방 정부에 74억 8,000만 달러를 할당하고 있다. 수혜자는 연평균 인당 1,560만 달러를 받을 수 있으며, 차용하는 주 정부는 동일한 금액을 매칭 펀드로 제공해야 한다.

비재정적 지원으로는 정부와 업계의 노하우를 보여주고 지식 및 정보 교환을 장려하는 전문가 조직(center of excellence)를 통해 이루어질 수 있다. 스마트 시티 어젠다를 발전시키기 위한 리소스, 프레임워크, 모범 사례를 제공할 수 있는 국가 기관을 설립하거나 권한을 부여하는 것이 필수적이다.

[4] 측정 가능한 목표를 설정하라

국가 스마트 시티 전략은 본질적으로 광범위하고 야심 찬 목표다. 장기적인 성공을 보장하기 위해서는 정의된 목표와 범위가 구체적인 KPI와 단계별 행동에 연결되어야 한다. 이를 통해 명확성, 투명성, 감독을 강화해야 더 큰 영향력을 발휘하는 모니터링이 가능하다. 정부는 도시와 지역에서 스마트 시티 어젠다의 진행 상황을 모니터링하는 최소 기준을 도입하도록 장려해야 한다.

[5] 실행 전략을 선택하라

정부는 스마트 시티 구현 전략을 개발해 올바른 목표를 설정하고, 새로운 서비스와 솔루션을 채택해 목표 성과를 달성해야 한다. 그러나 때로는 이 같은 하향식 접근 방식의 경우, 실제 요구와 사전 평가가 일치하지 않아 목표를 달성하지 못할 수도 있다. 또한 이러한 접근 방식은 시민의 진정한 요구를 만족하는 솔루션을 개발하는 데 기술적 역량이 부족한 공급사를 승인하는 오류를 범하기도 한다. 이에 각국 지도자는 시민과 기타 민간 부문, 정부 이해관계자의 광범위한 참여로 만들어진 상향식 접근 방법도 고려할 수 있다.

[6] 주기적으로 전략을 업데이트하라

급속도로 커진 스마트 시티로의 움직임 역시 변화에 적응해야 하며, 그에 따른 어젠다와 로드맵을 새로 설계해야 한다. 국가 전략은 계속해서 새로운 트렌드를 통합하고 팬데믹과 같은 여려움에 직면할 수 있을 만큼 민첩해야 한다. 또한 점진적 스마트 서비스 출시 및 도입을 통해 얻은 교훈을 적용해야 한다. 대표적으로 업무 패턴의 지속적인 변화나 새로운 기술의 등장이 국가 차원의 면밀한 관심이 필요한 도시의 큰 도전 과제의 예라고 할 수 있다.

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전 세계의 도시는 계속해서 성장하고 변한다. 이에 따른 스마트 시티로의 전환은 바람직함을 넘어 도시 경관을 지속 가능하고 적응 가능하며 살기 좋은 곳으로 만들기 위하여 필수적인 관문이다. 각국 정부가 수립하는 전략은 도시의 인프라를 개선하고, 서비스 제공을 지원하며 혁신을 촉진할 수 있다. 스마트 시티로의 전환은 공동의 노력, 전략적 계획, 다양한 이해관계자의 협력이 필요하다. 그럼에도 모든 규모의 도시가 창의적이고 서로 화합하며 번창하는 미래를 꿈꿀 수 있다는 점에서 긍정적이다.

다음은 전 세계 주요 기업의 디지털 혁신에 대해 실시된 삼 년간의 연구 결과를 토대로 한 BCG의 Build for the Future 시리즈의 일부이다.

시장 역학관계의 진화와 기술 발전은 기업의 단기적인 성과 및 장기적인 전망에 영향을 미치고 있다. 이 때문에 기업들은 혁신에 나설 수밖에 없다 – 즉, 고가치의 발명이나 시장 기회를 파악하고 이를 활용하는 새로운 상품, 서비스, 특징, 경험을 창출해야 하는 것이다. 선도 기업들은 핵심 부분의 혁신에 노력을 집중한다. 선도 기업은 이를 통해 경쟁사 또는 업계 평균보다 더 큰 성장 및 가치를 창출한다. 이러한 기업들은 단기적인 성과를 개선하고 미래의 성공을 위한 기반을 다진다. (상자글 “Build for the Future” 참조)

BUILD FOR THE FUTURE

지난 3년간 BCG는 디지털 혁신의 성공과 성공의 원인에 관해 연구해 왔다. 이 연구의 가장 최근 단계에서는 BCG가 지원한 100여 건의 디지털 혁신에 대해 체계적이고 철저한 분석을 실시했으며, 디지털 혁신을 한 기업 중 725명의 임원을 대상으로 하는 외부 연구로 이를 보완했다. 이렇게 종합된 데이터 세트는 모든 지역, 산업 부문, 디지털 혁신 유형을 망라한다.

서베이는 모든 참여자에게 성공에 필수적인 다섯 개 분야, 혁신 노력의 주안점, 성공도, 성공에 영향을 미칠 수 있는 50여 개의 역량 각각의 정도에 대해 질문했다. 그런 다음, 그 결과로 나온 데이터 세트를 이용해 그러한 역량들이 충분히 잘 구축될 경우 어떠한 역량의 조합이 미래 준비도에 가장 큰 영향을 미쳤으며, 어떠한 조합이 미래를 대비해 역량을 구축한 조직과 더 큰 와해 리스크에 직면한 조직을 구분하게 되었는지를 분석했다. 이러한 분석을 통해 여섯 가지 특징 – 강력한 목적을 중심으로 하는 리더십의 일관성, 인력 측면의 명확한 경쟁 우위의 개발, 민첩하고 회복 탄력적인 운영 모델의 도입, 혁신 중심의 문화 조성, 현대화된 기술 플랫폼으로의 전환, 조직 내 가치 창출을 위한 AI 내재화 – 이 도출되었다. 우리는 이러한 여섯 가지의 특징들이 선도 기업들을 가장 잘 설명해 준다고 생각한다.

본 연구는 기업들이 미래를 대비한 역량을 구축하기 위해 반드시 가야 할 길을 파악했다. 또한, 이들이 실행할 필요가 있는 일들의 어려움(부문별로 어떤 이니셔티브가 가장 큰 가치를 창출하는지 파악)과 이를 실행하는 방식(어떤 역량들이 성공을 촉진하며 어떻게 이러한 역량들을 신속히 구축할 것인지 결정)을 조화시켰다. CEO들은 이 새로운 플레이북을 자신이 이끄는 기업의 변화 어젠다에 맞게 조정할 수 있다. BCG의 Build for the Future 캠페인에 대한 자세한 사항은 에서 참조할 수 있다.

개요

다음은 BCG 연구에서 도출된 결과를 토대로 하며, 최고 경영진이 성장의 방향을 제시하고 가치를 창출하기 위해 혁신의 활용에 대해 알아야 하는 사항들이다.

[1] 변화의 당위성

기술화된 기업들은 향후 5년간 전통적인 시장에 머물러있는 기업들에 비해 거의 열 배 더 성장할 것으로 예상된다. 혁신은 경쟁이 진화되고 있는 방식을 반영하고 있으며, 이제 서베이 대상 기업 중 약 80%의 최우선 순위가 되었다. 경제적 역풍에도 불구하고 CEO들은 성장에 집중적으로 투자하고 있으며 강력한 단기적 결과의 도출과 미래의 성과를 촉진하기 위한 경쟁우위의 구축 사이에서 균형을 모색하고 있다. 소수의 기업이 미래를 대비하기 위한 핵심 분야에 집중하며 혁신을 이어가고 있다. 이러한 기업들이 창출하는 가치의 거의 70%는 혁신으로 촉진되는 매출을 통해 창출되며, 이는 동종 기업 및 S&P Global 1200 기업에 비해 현저히 높은 편이다.

[2] 혁신의 의미

혁신 선도기업들은 AI와 환경, 사회, 거버넌스 측면의 역량을 차별화한다. 이들이 핵심 부분 및 그 외의 부분에서 혁신을 반영하는 스킬도 다른 기업들과 차별화된다. 이들은 운영 가치사슬, 고객 경험, 조직 문화 내에 혁신 역량을 구축한다. 이들은 핵심 부분 외에도 새로운 상품, 서비스, 비즈니스를 통해 혁신한다. 활용 케이스들이 각각 다르긴 해도 선도 기업들은 탁월한 재무 및 비재무적 수익을 실현하며, 혁신 주도적 성장에 대해 좀 더 포괄적인 접근방식을 창출한다. 오늘날의 일류 혁신기업들은 혁신을 하나의 전략으로 판단하고, 혁신에 대한 의지가 있다. 이를 통해 불확실성의 시대에 기업을 운영하면서도 자산을 획득한다. (상자글 “2023년 가장 혁신적인 기업들” 참조)

혁신의 선도기업들은 꾸준히 신상품을 출시하고 새로운 시장에 진출하며 새로운 매출 흐름을 수립한다. 이를 통해 선도기업들은 경쟁사들을 능가하는 성과를 보이지만, 후발기업들은 점진적인 개선 이상의 발전을 이루는 데 어려움을 겪고 있다.

최고의 혁신기업들은 BCG의 2023년 가장 혁신적인 기업들 리스트에서 볼 수 있듯이 높은 주주수익률 등 우수한 장단기 재무 실적을 보여준다.

올해 리스트에 포함된 50개 기업 중 35%는 BCG의 혁신 선도기업 정의에 부합하며, 여기에는 확장 또는 미래지향적 역량 구축 단계에 있는 것으로 파악된 기업들이 포함된다. 애플, 테슬라, 알파벳, 마이크로소프트, 나이키, P&G와 같은 기업들이 여기에 속한다.

[3] 혁신의 성공 요인

혁신 선도기업들은 다음과같이 수많은 인에이블러들을 이용해 혁신 후발주자들과 차별화되는 수준의 성장을 촉진한다:

• 권한이 부여된 관리자
• 중점화된 팀
• 생태계 통합
• 기업가 정신 문화
• 차세대 기술
• 혁신 척도
• 직원의 내재적 니즈 충족
• 협업 및 지식 공유
• 재직 기간보다는 성장 및 전문성에 대한 인정
• 대담한 시도에 대한 의향
• 혁신의 가치를 중시하고 혁신에 대해 보상하는 문화

수치로 보는 혁신 선도기업

우리가 살펴본 기업들 사분의 일은 혁신 선도기업이다. 이처럼 확장 중이거나 미래지향적 역량을 구축한 기업들은 단기적 성과 및 장기적 성장을 개선하는 방식으로 혁신을 활용한다. (보기 참조)

혁신의 성공을 위한 필수 요소

혁신 선도기업들은 내외부 이니셔티브, 단기적 성과 및 장기적 성장 등을 위해 그들이 달성하기를 원하는 목표에 맞춰 자원을 분배한다. 기업이 성공적인 혁신에 방해가 될 수 있는 장벽을 극복하려면 반드시 다음의 세 가지 필수 조치에 집중해야 한다:

[1] 전략화

목표를 전략에 연계함으로써 성공적인 혁신이 어떤 모습일지에 대한 명확한 목표를 수립한다; 상업적 성공 및 고객 관련 성공에 대한 분야에 우선적으로 노력을 집중한다; 투자에 대해 포트폴리오적 접근방식을 취한다.

[2] 개발 및 확장

비즈니스 가치를 창출하는 아이디어들의 포트폴리오를 개발한다; 최소기능제품을 개발하고 테스트함으로써 콘셉트를 테스트하고 기능 및 시장 적합성을 개선한다; 최고의 인재를 활용해 가장 성공적인 제품을 출시, 운영하며 신속히 전면적인 비즈니스로 확장한다.

[3] 가속화

기술, 인력, 거버넌스를 이용해 ROI를 극대화하는 방식으로 혁신 관련 역량 및 업무 방법을 확대한다.

혁신의 실제 적용

다음은 선도 기업들이 어떻게 혁신을 활용하고 있는지를 보여주는 예시들이다.

[1] 여러 단계로 이루어진 접근방식을 취한다

한 주요 프리미엄 음료 기업은 여러 단계의 혁신 계획을 이용해 단기간에 성장을 가속하고 새로운 상품 카테고리에 진출했다. 이 회사는 필요한 핵심 역량을 구축한 다음 소비자 트렌드를 분석해 야심 찬 성장 전략을 수립했다. 또한, 지속 가능성, 디지털, 건강 및 웰니스 등 특정 혁신 분야들에 주력하는 사업부도 출범시켰다. 이처럼 중앙집중화된 그룹은 파트너십, 신규 벤처, 인수에 우선순위를 두고 향후의 조치를 책임지고 이끌었다. 이러한 접근방식은 회사가 신규 사업의 매출을 10억 달러 규모로 확장할 수 있도록 했으며, 급성장하는 새로운 소비재 카테고리 및 기술 분야의 초기 선도기업으로 부상하는 데 도움이 되었다.

[2] 공격적인 혁신 목표 수립

한 글로벌 통신 회사는 총매출 중 불과 1%만을 차지한 디지털 서비스의 매출을 증대하기 위해 공격적인 혁신 성장 목표를 수립했다. 디지털 혁신 비전 및 우선순위를 정의하고 혁신 전략을 설계했으며 특정 고객 여정을 위한 상품을 개발하는 전담 다기능팀들을 발족시켰다. 또, IT 아키텍쳐를 업데이트하여 새로운 상품 및 서비스에 더 빠른 개발 속도를 지원했다. 회사는 혁신 인에이블러들을 이용해 15개가 넘는 신상품을 성공적으로 출시하기 위한 발판을 마련했으며, 이를 통해 연간영업이익이 2억 5천만 달러 증가할 것으로 예상된다.

[3] 생성형 AI를 이용한 아이디어 창출

한 글로벌 소비재 제조업체는 비즈니스 개발에 생성형 AI를 이용해 단기간에 신상품 아이디어 및 관련 프로모션 캠페인을 구상하는 방안을 고려하고 있다. AI 툴은 데모를 실행하여 고객 세분화를 시뮬레이션하고, 기존 카테고리에서 신상품에 대한 아이디어들을 창출했으며, 가능한 소셜 미디어 프로모션들을 계획했다. 이 툴은 포커스 그룹 가이드를 생성했으며 타겟 고객군이 질문에 어떻게 답할지를 시뮬레이션하여 가능한 피드백을 예측했다.

아래의 슬라이드는 혁신을 활용해 미래 역량을 구축하는 데 필요한 세부 사항들을 보여준다.