불과 10여 년 전까지도 국제 무역의 방향은 기업과 노동자들에게 새로운 시장을 열어주기 위해 설계된 자유무역 시스템에 의해 결정되고 있었다. 하지만 오늘날에는 가 국제 무역을 정의하는 핵심 요소로 자리 잡고 있다.

BCG가 2018년부터 관찰해온 글로벌 무역 변화에 관한 연구에 따르면, 지정학적 경쟁, 동맹, 그리고 국가적 야망이 세계 경제 구조를 얼마나 급격히 재편하고 있는지 확인할 수 있다(사이드 바 1 “연구 개요” 참조). BCG는 향후 10년간 전 세계 무역 총 규모가 연평균 2.9%의 성장세를 유지할 것으로 전망하지만, 무역의 흐름은 크게 변화할 것으로 예상된다(보기 1 참조).

[사이드 바 1] 연구 개요 

2024 BCG 글로벌 무역 모델은 2023년부터 2033년까지의 글로벌 상품 무역을 예측한다. 이 모델은 글로벌 무역, 금융 기관, 데이터 분석 등 다양한 분야의 BCG 전문가 팀에 의해 개발됐다. 이 모델은 역사적 상관관계와 인공지능(AI)을 활용해 10년 단위 전망치를 산출하며, GDP·인구·실업률·공공 및 민간 소비·환율· 인플레이션·은행금리·GDP 디플레이터 등 거시경제 지표를 측정하는 5억 개의 데이터 포인트를 사용한다. 입력 데이터는 정부, 국제금융기구, 경제분석 전문 기업 및 기타 출처에서 제공된다. 이 모델은 14개 주요 지역에서 150개 이상의 수출국과 22개 산업 분야에서 5,000개 이상의 물리적 제품 또는 원자재를 다룬다. 무역 가치는 변동 외환율을 기반으로 실질 가치로 표현된다. 연료 집약적 수출 가치를 비연료 집약적 수출 가치와 구별하기 위해 여러 디플레이터가 사용된다.

올해의 무역 모델에는 다음과 같은 몇 가지 개선 사항이 포함한다:

• 무역 가치는 연도 간 변동성을 줄이기 위해 2010년 기준 미국 달러(실질 가치)로 산출한다.

• 향상된 AI 및 머신러닝을 적용해 20년 동안 9개의 다른 거시 경제 변수를 추적하고 더 상세한 모델을 생성한다.

• 새로운 무역 협정, 무역 전쟁, 군사 갈등 및 관련 제재, 기후 관련 무역 정책 등 새로 등장한 영향들의 영향을 사례별로 반영하며, 특정 미래 예측에 조정이 적용된다.

2033년까지 국가 및 지역 간 무역 흐름은 어떻게 바뀔 것인가

전 세계 150개 이상의 국가의 무역 및 경제 데이터를 분석하고, 최근 국가 및 지역 정책 이니셔티브가 미칠 영향을 종합적으로 평가한 결과, 글로벌 무역 경로에서 몇 가지 주요 변화가 나타나고 있다.

• 북미는 탄탄한 무역 블록으로 자리 잡으면서, 아시아(특히 중국)에 대한 의존도를 지속적으로 줄여 나갈 것이다. 현재로서는 이러한 공급망 전환이 효과를 발휘하고 있다.

• 중국은 서방과의 무역 둔화에 따라 다른 국가들에게 더 강력한 무역 파트너로 부상할 것이다.¹ 자체적인 기술 발전과 빠르게 성장하는 신흥 시장과의 긴밀한 경제 관계가 중국의 성장을 견인할 것이다.

• 글로벌 사우스(Global South)는 인도와 동남아시아와 같은 경제 성장의 원동력을 바탕으로 세계 무역에서 중요한 세력으로 떠오를 것이다. ² 개발도상국들이 글로벌 공급망에 더 많이 기여하고 새로운 역량을 개발함에 따라, 남반구 국가 간의 무역도 급격히 증가할 것으로　예상된다. 또한　기존의 천연자원 중심 상품 수출에서 벗어나， 더욱 정교한 제조 상품으로 확장되고 있다.

• 유럽연합의 대중국 무역 성장세는 대체로 정체될 것으로 보인다. 유럽은 미국과 일본과 같은 기존 무역 파트너뿐만 아니라 인도, 터키, 아프리카 등 신흥 시장에 대한 의존도가 높아지고 있다.

도널드 트럼프 대통령 당선인의 새 행정부 출범에 따른 미국 무역 정책의 주요 변화는 이러한 흐름을 크게 가속화시키고, 특정 시장에서의 미국 수입 비용을 증가시킬 것이다(사이드 바 2 “미국 고율 관세의 영향 추정” 참조).

[1] 서방(West)에는 미국, EU27, 영국, 캐나다, 한국, 일본, 호주, 뉴질랜드가 포함된다.

[2] 글로벌 사우스(Global South)는 중국을 제외한 유엔 G77 소속 133개 회원국을 의미한다.

[사이드 바 2] 미국 고율 관세의 영향 추정

도널드 트럼프 대통령 당선인은 대선 캠페인과 취임 전후로 자신의 관세 정책에 대해 여러 차례 언급을 달리했다. 예를 들어, 트럼프는 최근 취임 즉시 중국산 제품에 대해 10% 인상하고, 멕시코와 캐나다의 수입품에 대해 25%의 관세를 부과할 것이라고 밝혔다. 이외에도 트럼프는 중국산 제품에 60%, 기타 국가의 수입품에 대해 10% 또는 20%의 관세를 부과하는 방안을 여러 차례 제안한 바 있다. 주요 무역 파트너인 EU, 멕시코, 캐나다, 중국은 2018년부터 2020년까지와 마찬가지로 미국산 제품에 대해 보복 관세를 부과하겠다고 선언했다.

예시를 위해, BCG는 중국산 제품에 대한 60% 관세, 캐나다와 멕시코에서 수입되는 제품에 대한 25% 관세, 그리고 나머지 국가들의 수입품에 대한 20% 관세의 직접적인 영향을 모델링했다. 이 관세들이 2023년 수준을 기준으로 미국의 주요 10개 수입국에서 상품을 수입하는 데 640억 달러의 추가 비용을 초래할 것으로 추정된다(사이드 바 보기 1 참조). 트럼프가 제안한 다른 모든 정책이나 미국의 무역 파트너국들의 잠재적인 보복에 대한 영향을 아직 모델링하지 않았다. 우리는 관련 동향을 면밀히 모니터링하고 있으며, 이를 바탕으로 글로벌 무역 모델을 업데이트할 예정이다.

미국이 수입하는 제품군을 기준으로 가장 큰 영향을 받는 것은 자동차 부품과 자동차로, 이는 주로 멕시코, EU, 일본과의 무역에 타격을 줄 것이다. 소비자용 전자제품, 전자기기, 패션 제품은 중국산 제품에 대한 높은 관세로 인해 가장 큰 영향을 받을 것이다. 우리는 60%의 관세율이 미국으로 수입되는 중국산 소비자 전자제품의 비용에 610억 달러를 추가할 것으로 추정한다(사이드 바 보기 2 참조).

냉전 종식 이후 이어졌던 상대적 안정기와 다자주의의 시대가 막을 내리고, 지역 강대국의 부상, 동맹의 변화, 경제적 민족주의, 국가 안보가 특징인 다극화 시대가 도래함에 따라 이러한 흐름이 향후 10년 동안 더욱 두드러질 것으로 예상된다. 기업 경영자들은 변화하는 지정학적 흐름이 공급망과 비즈니스 전략에 미칠 영향과， 이에 따른 위험과 기회를 모두 고려해야 한다. 또한 다양한 시나리오에서 발생 가능한 혼란에 적응하고, 이러한 상황에서 만들어낼 수 있는 기회를 활용하기 위한 구체적인 계획이 필요하다.

우리는 향후 10년 동안 예상되는 주요 무역 변화들을 분석했다(보기 2 참조).

북미의 요새화

미국·멕시코·캐나다 간의 긴밀한 무역 관계는 주로 중국 수입 의존도를 완화하기 위한 리쇼어링·니어쇼어링·프렌드쇼어링을 통해 북미 지역의 경제 성장을 촉진하고 있다. 미국과 멕시코 간 연간 무역액은 2033년까지 3,150억 달러 증가해 연평균 성장률(CAGR) 4%를 기록할 것으로 예상되며, 미국과 캐나다 간 무역은 북미 시장을 대상으로 하는 기업들이 공급망을 이 지역으로 점점 더 이전함에 따라 1,470억 달러 증가할 것으로 전망된다.³ 다만 미국의 멕시코 및 캐나다산 수입품에 대한 관세 정책에 큰 변화가 생기면, 무역 흐름의 규모와 방향이 달라질 수 있다.

미국·멕시코·캐나다협정(USMCA)과 수십억 달러 규모의 미국·캐나다 정부 지원금(전기차, 리튬이온 배터리, 재생에너지 시스템 등 산업분야)은 ‘북미의 요새화’라는 무역체제의 견고함을 뒷받침한다.

멕시코는 미국과 캐나다 시장을 위한 플랫폼으로서 제조업 투자를 계속해서 유치할 것이다. 하지만 이 잠재력을 실현하려면 멕시코는 교통 인프라, 전력 생산, 인적 자본에 더 많은 투자를 해야 하며, 이는 향후 병목현상을 대비하기 위한 필수 과제이다.

장기적인 자본 투자를 고려하는 기업들에게 또 다른 변수는 2026년에 예정된 USMCA 재협상이다. 미국 정부는 중국 기업들이 저비용 중국산 전기차 및 기타 상품에 대한 미국의 높은 보호무역 장벽을 우회하기 위해, 멕시코에서 조립 및 수출을 하는 방식으로 USMCA의 무관세 혜택을 활용하려는 움직임에 우려를 표하고 있다. 중요한 관전 포인트는 미국이 USMCA 재협상을 통해 멕시코가 북미 제조업 가치 사슬 내 중국의 외국인 직접 투자(FDI)를 심사하도록 요구할지 여부다.

프렌드쇼어링 또한 북미 무역 관계를 재정의하고 있다. 무역 관계가 대체로 안정적으로 유지된다는 가정하에, 2033년까지 미국과 EU 간 연간 무역은 3,030억 달러 증가해 CAGR 3.1%를 기록할 것으로 예상된다. 이는 EU가 러시아산 탄화수소 의존도를 줄이면서 미국산 액화천연가스(LNG) 판매가 증가하고, 재생에너지 기술이 성장을 주도할 것이기 때문이다. 자동차 및 첨단 제조업과 같은 전략적 부문에서 관세를 줄이고 무역 정책을 조화시키려는 노력 또한 양측의 유대를 강화할 것이다. 그러나 대서양 양안 중 어느 한쪽에서라도 보호주의가 강화된다면, 이러한 모멘텀이 둔화될 수 있다.

[3] 본 보고서의 전망 및 기타 예측은 2010년 불변 미국 달러를 기준으로 하고 있다.

중국의 전략적 전환

미국과 EU와의 무역이 둔화되면서, 중국은 나머지 세계와의 무역에서 강력한 성장을 보이고 있다. 2033년까지 중국과 서방의 연간 양방향 무역은 2,210억 달러 축소될 것으로 예상되는데, 이는 연평균 1.2% 감소를 의미한다. 미국과 중국 간의 경우 연간 무역이 1,590억 달러 감소할 수 있으며, 미국이 중국산 제품에 대한 관세를 크게 인상할　경우 감소 폭은 더 커질 수 있다. 지금 이 순간에도 상황은 여전히 변하고 있다. 트럼프 당선인은 중국산 수입품에 대해 추가 10%의 관세를 부과할 것이라고 언급했으며, 이전에 중국에 대한 관세를 40%에서 60%로 설정할 것을 제안한 바 있다. 60% 관세 시나리오가 적용된다면, 2033년 미중 무역액은 기준 시나리오 대비 27% 더 줄어들 것으로 예상된다. 중국산 수입품의 비용은 대체 공급처가 없으며 수입량이 일정하게 유지된다면 2,000억 달러 이상 증가할 것이다.

반면, 중국의 글로벌 사우스와의 무역은 2033년까지 1조 2500억 달러로 급증할 것으로 예상되며, CAGR은 5.9%에 이를 것으로 예상된다. 이는 서방에 대한 경제적 의존도를 줄이고 신흥 시장과의 관계를 돈독히 하려는 중국의 지정학적 전략을 뒷받침한다. 일대일로(Belt and Road Initiative) 같은 인프라 사업과 적극적인 상업 활동을 통해 중국이 글로벌 사우스에 막대한 투자를 쏟으면서, 세계에서 가장 역동적인 성장 시장 중에서 중국 기업들이 큰 기회를 맞이하고 있다. 이 가운데 중국과 아세안(ASEAN·동남아시아 국가연합) 10개국과의 무역이 대략 성장의 절반 정도를 차지할 것으로 예상된다. 중국은 아세안 및 개별 동남아 국가들과의 자유무역협정을 개선해왔으며, 아시아 태평양 15개국이 참여하는 지역 포괄적경제동반자관계(RCEP)에도 참여 중이다.

글로벌 사우스 향한 중국의 전략적 전환을 나타내는 또 다른 지표는 BRICS+ 회원국들과의 관계다. BRICS+는 원래의 회원국인 브라질, 러시아, 인도, 남아프리카 공화국과 글로벌 사우스 출신 신규 회원 4개국이 속해 있다. 중국의 BRICS+ 내 무역은 향후 10년 동안 중국의 총 무역 성장의 44%를 차지할 것으로 예상된다. 또한 중국은 아프리카에서 더 넓은 경제적 영향력을 확보하려 할 것이다. 다만, 인도와 중국 간의 경쟁처럼 그룹 내 라이벌 관계가 성공을 가로막을 수도 있다.

우크라이나 전쟁이 계속되고 서방과 러시아 간의 갈등이 심화됨에 따라, 중국과 러시아 간의 무역 관계는 크게 증가할 것으로 예상된다. 2033년까지 양국 간 연간 무역이 2,690억 달러(CAGR 6.3%) 증가할 것으로 추정된다. 시베리아 파워-1(Power of Siberia-1)과 제안된 시베리아 파워-2(Power of Siberia-2) 파이프라인 프로젝트는 러시아산 천연가스에 대한 중국의 접근성을 높이는 핵심 사업이며, 양국 간 협력을 더욱 공고히 할 것이다. 이 파이프라인이 완공되면 글로벌 에너지 및 원자재 시장이 재편되고, 러시아의 서방 의존도는 줄어들 가능성이 크다. 동시에 EU에서 수입하던 자동차, 가전제품, 의류 및 기타 소비재 부문에서 중국에 새로운 수요 시장이 열릴 것이다.

그러나 중국의 전략적　전환이 고통 없이 이루어질 것이라고 말할 수는 없다. 미국, 캐나다, EU의 높은 관세와 특정 중국산 기술집약 제품에 대한 전면적인 금지 조치로 인한　무역 손실분은 중국의 보복 조치와 맞물려 완전히 대체되긴 어려울 것이다. 중국의 총 무역 성장률은 향후 10년 동안 연평균 2.7%로 제한될 것으로 예상되며, 이는 같은 기간 동안 중국의 실제 연간 GDP 성장률 3.8%보다 낮은 수치다.⁴ 또한, 2017년부터 2022년까지 중국이 누려온 연간 4% 무역 성장률보다도 느리다.

중국의 여러 제조 산업에서 증가하는 잉여 생산능력으로 사상 최대 무역흑자를 기록함에 따라, 미국과 EU뿐만 아니라 인도 및 다른 무역 파트너들로부터 반발을 살 위험도 존재한다.

[4] 옥스포드 이코노믹스, BCG 분석.

글로벌 사우스의 부상

글로벌 무역에서 가장 중요함에도 불구하고 가장 주목받지 못한 변화는 글로벌 사우스 국가들의 영향력이 커지고 있다는 점이다. 133개의 개발도상국으로 이뤄진 글로벌 사우스는, 전 세계 GDP의 약 18%를 차지하지만,　또한 전 세계 인구 62%를 차지한다. 뿐만 아니라 세계 무역 규모의 약 30%를 점유하고 있다.

글로벌 사우스 국가들은 미국과 EU를 우회하는 새로운 무역 동맹과 파트너십을 형성하고 있다. 이는 서방 시장에 대한 의존도와 영향을 줄이는 다극화 세계 무역 체제로 재편되는 광범위한 지정학적 추세의 일부다. BRICS+가 대표적 예시이며, 이외에도 2018년에 설립된 54개국 아프리카대륙 자유무역지대(AfCFTA), 라틴 아메리카의 메르코수르와 태평양동맹, 아세안 등이 있다. 이 글로벌 사우스 지역에서의 연결성 및 인프라 발전을 강조하는 중국의 일대일로(Belt and Road Initiative) 사업과, 중국에서 다른 저비용 국가로 일부 생산을 이전하는 움직임 역시 글로벌 사우스 무역을 촉진하고 있다.

향후 10년간 글로벌 사우스 무역에서 몇 가지 큰 변화가 예상된다. 중국과의 무역은 계속해서 성장할 것으로 보이지만, 지난 5년 동안 7.5%였던 CAGR은 5.9%로 둔화될 것으로 보인다. 이는 자국 제조 공정이 성숙함에 따라 나타날 변화다. 반면, 글로벌 사우스 국가들 간의 연간 무역은 향후 10년 동안 6,730억 달러 증가할 것으로 예상되며, 이 기간 동안의 CAGR은 3.8%로, 2017년에서 2022년까지의 2.8%에서 가속화될 것이다. 또한, 글로벌 사우스와 북반구 간의 무역도 가속화될 전망이다. 향후 10년 동안 연평균 3.7% 성장할 것으로 예상되며, 이는 이전 5년 동안의 2.3%에서 증가한 수치다. 예를 들어, 2024년 12월, EU와 남미의 메르코수르 무역 블록은 20년 이상의 협상 끝에 자유무역 협정에 도달했다고 발표했다.

또 신흥 경제국들이 더 복잡한 산업으로 발전하면서 전 세계 무역의 구성도 진화할 것이다. 글로벌 사우스 내 무역은 기존의 농산물, 광물, 에너지에서 벗어나고 있다. 자동차, 소비자용 전자제품, 화학 제품, 금속, 패션 아이템 등 제조업 부문이 더 큰 비중을 차지하게 되고, 글로벌 사우스와 산업화된 국가들 간의 무역에서도 유사한 경향이 나타날 것이다.

아세안의 성장 전환

아세안은 글로벌 사우스 내부에서뿐만 아니라 세계 다른 지역과의 관계에서 주요한 역할을 하는 플레이어로 부상하고 있다. 이 지역은 미국과 중국 간의 무역 긴장 등 지정학적 요인으로 촉발된 생산 이전의 최대 수혜자 중 하나로 꼽힌다. 아세안 국가들의 제조 역량이 향상되고, 특히 전자제품 분야에서 산업 밸류체인 내 비중이 커지면서, 향후 10년간 아세안 전체 무역 규모는 연평균 3.7%씩 성장할 것으로 예상된다. 많은 기업이 공급망 리스크를 줄이기 위해 ‘차이나+X(China+X)’ 전략을 채택해 중국과 함께 아세안에 투자해 공급망을 다각화하고 있다. 일부 아세안 국가들은 중국과 미국 양국으로부터 투자를 동시에 유치하고 양국 경제를 잇는 연결고리 역할을 하기도 한다.

아세안과 중국 간 무역은 2033년까지 연평균 5.6% 성장해 2033년에는 5,580억 달러에 이를 것으로 전망된다. 이는 중국의 이 지역에 대한 대규모 투자를 진행하고, 아세안-중국 자유무역협정이 개정되며, 중국-베트남, 및 중국-태국 간의 양자 협정이 체결되는 등의 요인에 힘입는다.

그렇다고 해서 아세안이 향후 10년 동안 아무런 어려움 없이 성장할 것이라는 의미는 아니다. EU가 수입품에 탄소 가격 제도를 도입하면서, 특히 금속, 시멘트, 화학제품 등 아세안 제조업에 큰 타격이 예상되고 결국 아세안의 대유럽 무역 성장률은 연평균 1% 수준에 그칠 전망이다. EU는 최근에 산림을 개간한 땅에서 수확된 농산물의 수입을 제한하고 있다. 아세안 기업들이 EU 시장에서 경쟁력을 유지하려면, 지속가능성을 개선하기 위한 노력이 필수적이다.

아세안과 미국 간의 무역 성장도 연평균 4.3% 수준으로 다소 둔화될 것으로 예상된다. 게다가 미국 정부가 아세안에서 조립된 상품 중 중국산 부품·원재료 비중이 높은 경우 관세 회피 수단으로 간주해 더 엄격한 규제를 가할 가능성도 있다. 아세안이 지속적인 성장을 이루려면, 지역 내 국가들이 국내 및 지역 공급망을 강화해야 하며, 모든 국가에서 글로벌 무역의 혜택을 고르게 누릴 수 있도록 역량을 길러야 한다.

인도 무역의 급증

인도는 세계 주요 경제국 대부분과 우호적인 관계를 추구하면서, 글로벌 사우스 무역에서 또 하나의 중요한 역할로 떠오르고 있다. 인도의 전체 무역액은 CAGR 6.4%로 증가해 2023년까지 1조 8,000억 달러에 달할 것으로 전망되며, 인도의 높은 GDP 성장률과 비슷한 수준이다. 중국에 집중된 공급망을 다각화하려는 기업들 사이에서 인도가 생산 기지로서의 인기를 얻고 있고, 제조업에 대한 정부의 막대한 지원금, 방대한 저비용 노동력, 그리고 빠르게 개선되는 인프라가 인도의 무역 성장을 이끈다.

무역 대상 지역별로 보면, 인도의 무역 성장은 고르게 분포될 것으로 보인다. 미국과의 연간 무역은 향후 10년 동안 두 배 이상 증가해, 2033년에는 1,160억 달러에 이를 것으로 예측된다. 이 추세는 세계 최대 민주주의 국가인 양국 간 정치·경제적 유대가 더욱 강해진 결과로, 특히 국방과 기술 분야에서 두드러질 것이다. 인도의 EU, 아세안, 아프리카와의 무역도 향후 10년 동안 약 80% 증가할 것으로 전망된다. 또한 일본 및 메르코수르 국가들과의 무역은 두 배　가까이 증가할 것이며, 호주와 한국과의 무역은 세 배 이상 증가할 것으로 보인다. 또 인도가 러시아산 저가의 에너지를 수입하면서 러시아와의 무역도 급증할 것으로 예상된다.

중국과의 무역 성장률은 여전히 강력하지만, 다소 둔화가 예상된다. 그 이유 중 하나는 인도의 대중 무역 적자가 커지고 있어 인도 정부가 경제적 부담을 느끼고 있기 때문이다. 또한 인도는 민감한 산업 분야에서 이뤄지는 중국의 직접적인 투자에 대해 점점 경계하는 추세다. 양국 간 지속되는 국경 분쟁도 이러한 경제적 경계심을 더해주고 있다.

EU의 경쟁력 강화 집중

지정학적 긴장, 에너지 가격 안정성 문제, 가치 기반 무역에 대한 집중 등이 EU의 미래 무역 전망에 영향을 미치고 있다. 최근 발표된 전기차 수입 관세와 같은 새로운 무역 장벽 때문에 향후 10년 동안 EU와 중국 간 무역이 정체될 가능성이 높다. 러시아와의 무역은 우크라이나 침공 이후 취해진 조치들로 크게 영향을 받았으며, 이 조치들이 계속 유지될 경우 2033년까지 약 1,060억 달러 감소할 것으로 예상된다.

그럼에도 불구하고 EU와 다른 국가 간의 무역은 2033년까지 연평균 2% 성장할 것으로 보인다. 미국과의 연간 무역은 EU의 미국산 액화천연가스(LNG) 수입에 힘입어 향후 10년 동안 3,030억 달러 증가할 것으로 예상된다. 또한 인도, 터키, 아프리카와의 무역도 가속화될 전망이다. 최근 EU와 메르코수르가 체결한 협정이 발효된다면, 남미와의 무역도 더욱 확대될 예정이다. 아프리카, 특히 북아프리카는 공급망 니어쇼어링의 중요한 거점으로 부상할 가능성이 높고, 대륙 전체적으로는 친환경 전환에 필요한 에너지와 광물의 주요 공급원이 될 것이다. 인도와의 무역은 정보기술, 제약, 제조 분야를 중심으로 연평균 6% 성장할 것으로 예상된다. 다만 아세안은 북미와 달리 EU 공급망 회복탄력성을 지원하는데 큰 역할을 하지 못할 것으로 보인다.

이러한 추세는 마리오 드라기 전 유럽중앙은행(ECB) 총재의 최근 보고서에서 언급된 바와 같이 상당한 지정학적 함의를 가질 것이다. 그 결과, EU는 더 이상 높은 수준의 세계 무역 성장률이나 기존 무역 관계에 의존하기 어렵다. 신흥 경제국들과의 더 깊은 유대와 EU 내수 시장의 강화도 중요한 요소가 될 것이다.

변화하는 세계에서 성공하는 다섯 가지 필수 전략

지정학적 변화를 헤쳐 나가고 비즈니스 연속성을 보장하기 위해, BCG는 비즈니스 리더들에게 다음과 같은 조치를 취할 것을 권장한다.

• 회복력 있고 투명한 공급망 구축

기업은 공급망 확장을 통해 소싱 전략을 다양화하고 평가해야 한다. 현재의 주요 공급업체와의 관계를 강화시키는 동시에, 추가 공급업체를 사전 검증해둘 필요가 있다. 또 공급망에 대한 실시간 모니터링이 가능한 ‘컨트롤 타워’에 투자함으로써, 예기치 못한 혼란에 신속히 대처하기가 쉬워진다. 제품 사양 최적화 및 핵심 부품을 자체 생산하는 방식으로 수직 통합을 고려해 볼 수도 있다. 이러한 노력은 지정학적·공급망 혼란 상황에서도 운영을 지속할 수 있게 해주며, 더 큰 유연성을 제공할 수 있다.

• 지정학적 역량 강화

변화하는 지정학적 환경을 감지하고 대응하는 능력을 강화해야 한다. 의사결정 프로세스를 강화해 기민함을 유지할 필요가 있다. 자본 배분과 전략적 계획에 지정학적 시나리오와 분석을 반영하여, 조직이 위험을 관리하고 기회를 포착할 수 있을 만큼 유연함을 갖추도록 해야 한다.

• 성장 시장에서의 존재감 확대

글로벌 사우스의 고성장 지역을 우선순위에 두고 새로운 기회를 포착해야 한다. 이 지역에서 탄탄한 현지 역량을 갖추면 경쟁력이 높아지고, 장기적인 성장을 확보하기 쉬워진다.

• 스마트 니어쇼어링을 채택

기업은 비용 절감, 안정적인 비즈니스 환경, 공급망 탄력성의 이점을 동시에 누릴 수 있는 니어쇼어링 전략을 고려해야 한다. 생산 거점을 본국 시장에 가까운 지역으로 이전함으로써, 운송 비용을 절감하고 탄소 배출을 낮추며 공급망 위험을 완화할 수 있다. 스마트 니어쇼어링은 탄력성을 높이고 다양한 지역에서 변화하는 소비자 수요와 규제 압력에 더 쉽게 대응할 수 있게 해준다.

• 지역 차별화에 투자

글로벌 무역이 분열되고 지역화가 가속화됨에 따라, 조직은 차별화된 구조와 기술 스택을 채택해야 한다. 모든 시장에 일률적으로 적용되는 방식은 더 이상 통하지 않을 것이다. 맞춤화된 접근 방식이 민첩성을 높일 수 있고, 분열해가고 있는 글로벌 시장에서의 경쟁력을 유지하는 데 도움이 된다.

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지정학적 요인은 글로벌 상거래의 지도를 꾸준히 재편성하고 있다. 무역의 미래를 정의하는 지정학적 영향력을 예측하고 분석하며 적응하는 능력은 향후 10년 동안 경쟁우위를 좌우하는 점점 더 중요한 요소가 될 것이다.

보스턴컨설팅그룹(Boston Consulting Group) 및 BCG 코리아

보스턴컨설팅그룹(BCG)은 여러 도전 과제를 해결하고 더 큰 비즈니스 기회를 실현시키기 위해 다양한 기업 및 사회 리더들과 협력하고 있습니다. BCG는 1963년 설립 이래 비즈니스 전략의 선구자로 자리매김하며 모든 이해관계자를 이롭게 한다는 목표로 고객과 긴밀한 협력 관계를 이어오고 있습니다. BCG가 제공하는 혁신적인 접근 방식은 조직의 성장과 지속가능한 경쟁 우위를 구축하며, 긍정적인 사회적 영향력을 도모합니다.

다양한 전문가들로 구성된 BCG 글로벌 팀은 전문성과 폭넓은 시각을 바탕으로 현 상태를 바라보며 변화를 추진합니다. BCG는 혁신적인 경영 컨설팅과 기술 및 디자인, 그리고 사내 디지털 벤처를 통해 솔루션을 제공하며, 고객의 성공과 더 나은 세상을 만들기 위한 BCG의 목표를 기반으로 고객 조직의 전 레벨에서 유니크한 협력 모델을 기반으로 컨설팅을 수행하고 있습니다.

BCG 코리아는 1994년 한국에 진출, 서울 오피스를 오픈하며 컨설팅 비즈니스를 시작했습니다. 2024년 한국 진출 30주년을 맞은 BCG 코리아는 약 350명의 뛰어난 컨설팅 인력을 기반으로 매년 20% 이상의 성장률을 달성해오고 있으며, 국내 주요 대기업, 다국적 기업, 다양한 정부 및 공공기관 등과 견고한 파트너십을 바탕으로 기업 및 조직의 성장뿐 아니라 고객의 성장을 기반으로 우리나라 경제 발전에도 기여하고 있습니다.

BCG 코리아는 IT 및 디지털 전문 조직을 바탕으로 IT, 디지털, 생성형 AI 관련 전략 수립과 기업 맞춤형 솔루션을 제공하고 있으며, 최근 기업의 디지털 혁신, 비용 효율성 개선, IT 아키텍처 고도화 서비스를 강화하고 있습니다.

풍부한 글로벌 자원과 서울 오피스의 각 분야의 전문 인력으로 무장한 BCG 코리아는 명실공히 우리나라 최고의 매니지먼트 컨설팅 회사로 거듭나고 있습니다.

개요

수십 년간 더딘 혁신 속도와 안정적인 성과를 추구했던 리테일 뱅킹(소매금융)은 대격변에 직면해 있다. 상업 환경을 재구성하는 두 가지 게임 체인저가 등장했으며, 이는 수익과 효율성을 높일 기회를 제공함과 동시에 변화에 적응하지 못하는 은행들에게는 위협으로 작용하고 있다.

1. 고객이 은행과의 관계를 분리하고 더 쉽게 거래 은행을 전환함에 따라 수익의 유동성이 높아진다. 은행 고객은 수수료와 거래 조건에 점점 더 집중하고 있으며, 금융 선택을 전환하는 데 더 익숙해지고 있다. 규제 기관 역시 전환 장벽을 낮추기 위해 노력하고 있다. 이러한 요소가 결합되어 최근 몇 년간 5%~7%에 머물러 있던 시장 수익의 변동을 매년 15%~20% 수준으로 변동시킬 수 있다.

2. 단위 비용을 줄이고 생산성을 향상시키기 위해 새로운 기술이 도입된다. 지난 30년 동안 소매 금융의 생산성은 인플레이션율과 비교하였을 때 거의 높아지지 않았다. 은행의 워크플로우가 현대화된 것과 마찬가지로 소매 금융 역시 변화가 일어날 것이다. 생성형 AI와 디지털화는 은행에게 상품 단위 비용을 50% 이상 절감할 수 있는 가능성을 제시하며, 기술이 경쟁 역학을 재편성할 것이다.

이 두 가지 게임 체인저, 즉 보다 유동적인 수익과 기술을 통한 비용 절감은 소매 금융 경제의 새로운 시대를 열게 될 것이다. 한편, 소비자 접점의 디지털화, 마진 감소, 규제 압력 증가를 포함한 추세는 계속될 전망이다. 이 새로운 현실에 신속하게 대응하는 은행은 개선된 금리와 경험을 제공함으로써 비용을 대폭 절감하고 더 많은 고객을 확보할 수 있다. 이와 반대로 적응하지 못한 은행은 상대적으로 높은 비용과 고객 감소에 직면할 것이다. 실제로 2030년까지 은행 수는 현재보다 30~50% 감소할 것으로 예상된다.

새로운 소매 금융 세계에서의 성공은 쉽지 않을 것이다. 최소한, 디지털 우선 접근 방식을 기반하여 이를 인간의 접점으로 보완하는 판매 구조의 재조정이 필요할 것으로 보인다. 은행은 확장성을 우선시하고 투자자에게 합리적인 대차대조표를 제시해야 한다. 또한, 대부분의 은행은 은행 상품/서비스 제공 속도(Delivery time)를 약 3분의 2로 단축하는 동시에 가치 있는 인재에게 더 매력적인 환경을 제공해야 할 것이다.

이 리포트에 제시된 견해는 업계 전문가 및 실무자와 50회 이상의 인터뷰, 소매 금융 모델링 및 시뮬레이션 결과를 포함한 광범위한 조사를 바탕으로 하였다. 때로는 중요한 지역별 차이와 출발점의 다양성을 인정하면서도, 우리의 목표는 변화하는 소매 금융 경제에 대한 관점을 제시하고, 의사 결정권자가 효과적으로 성과를 내고 경쟁할 수 있는 경로를 설계하도록 지원하는 데 있다.

1조 달러 규모의 재조정

수익 유동성 증가 및 기술의 영향력 확대를 포함한 주요 소매금융의 동향은 2030년까지 은행 손익(P&L)에서
1조 달러의 글로벌 재조정을 초래할 것으로 예상된다. 이 새로운 현실에서, 글로벌 시장 규모가 확대되는 상황에서도 선도 기업과 후발 주자 간의 차이가 더욱 확대될 것이다.

1조 달러 규모의 추정치는 BCG의 수익 풀 분석, 소매금융 우수성(REBEX) 벤치마킹, 소비자 설문 조사 정보를 바탕으로 데이터 기반 시뮬레이션을 통해 생성되었다. 글로벌 소매 금융 분석은 (i)미국, (ii)기타 선진국, (iii)소매금융이 아직 초기 단계에 있는 개발도상국 세 가지 주요 지역에 초점을 두고 있다. 우리는 소매 금융의 지역적 특성과 지역 간의 중요한 차이점을 인정한다. 그러나 간결성을 유지하기 위해, 주로 글로벌 인사이트와 선진국 중심의 분석을 다루며 지역적 특성은 선택적으로 반영했다.

배경 설명을 위해 최근 수십 년 동안 소매 금융의 혁신 속도를 더디게 만들었던 트렌드를 살펴볼 것이다. 먼저 은행이 2030년까지 변화하지 않고 현재의 트렌드가 금융 성과를 좌우하는 세계를 모델링할 것이다. 그 후, 앞서 언급한 두 가지 게임 체인저를 활용하여 열 수 있는 새로운 기회를 살펴볼 것이다.

지속적인 추세는 은행업의 수익성을 저해할 것

2000년대 초반까지만 해도 선진국의 은행 총 지점 수는 계속해서 증가하고 있었다. 일부 시장은 2009년까지 물리적 영업 인프라가 성장하기도 했으며, 미국이 주목할 만한 사례로 두드러진다.

오늘날 미국에는 여전히 성인 10만 명당 30개의 지점이 운영되고 있으며, 이는 2008년의 41개 지점에서 감소한 수치다. 더딘 변화 속도를 반영하듯 선진국의 지점 폐쇄율은 연간 3%~5% 수준에 머물러 있으며, 현재 성인 10만 명당 단 2.1개의 지점을 운영하는 네덜란드 등의 몇 가지 예외 사례만 존재한다.¹

지점 네트워크의 지속적인 존재는 디지털 채널을 선호하는 고객들의 증가 추세와, 많은 은행들이 주장하는 진정한 디지털화와는 극명히 대조된다. 변화는 여전히 더디다. 많은 경우 여전히 지점이 고객 관계를 소유하고 있으며 관련 수익 역시 지점에 귀속된다. 그럼에도 불구하고, 2030년까지 모든 지역에서 단순 상품과 복합 상품 모두에 대해 디지털이 주요 판매 채널이 될 것으로 예상된다(보기 1 참조).

디지털 채널로의 전환이 증가하는 것은 놀라운 일이 아니다. BCG 조사에 따르면, 의류 및 신발과 같은 물리적 상품의 경우에도 미국에서 판매의 최대 75%가 이미 온라인에서 이루어진다. 2019년 이후, 독일에서 온라인으로 판매된 자동차의 수는 10배 이상 증가했다. 신선식품을 포함한 식료품의 온라인 판매도 최근 몇 년 동안 여러 시장에서 두 배로 증가했다.

[1] 국가 간 일관된 정의에 본질적인 어려움이 있음을 인지하고 있으며, 여기에서는 세계은행 수치를 참조한다.

또한 최근의 고금리 기조가 서서히 막을 내리며 상품화와 마진 침식은 2030년까지 소매 은행에 지속적이고 어려운 과제가 될 것으로 예상된다. 예금 유치를 위한 치열한 경쟁은 이미 은행 마진에 압박을 가하기 시작했으며, 동시에 자금 조달 비용이 증가하고 있다.규제 압력 역시 지속될 것으로 예상되는 또 다른 트렌드다. 지금까지 규제의 중점은 자본 요건, 은행이 고객에게 부과하는 수수료 제한 및 데이터 보호와 같은 이슈에 초점이 맞춰져 있었다.

이와 같은 규제 강화의 일환으로 최근 훨씬 더 많은 벌금이 부과되었다. BCG 분석에 따르면 글로벌 금융 시스템은 2008년에서 2022년 사이에, 2000년에서 2007년 사이의 연평균에 비해 20배나 많은 벌금을 미국 규제 기관으로부터 부과 받았다. 또한 규제 감독의 강화는 은행의 법률 및 준법 감시 비용을 직접적으로 증가시키며, 2023년 로이터(Reuters) 조사에 따르면 약 35%의 은행이 다음 해에 준법 감시 팀의 확장을 예상했다.

이번 보고서를 위한 설문조사에 참여한 산업 전문가 중 60%~70%(지역에 따라 다름)는 향후 기후 보호 의무 조치가 강화될 것으로 예상했다. 또한 최신 바젤 규제 프레임워크에 따라 추가적인 자본 요건이 적용될 것으로 전망된다.

 

2030년까지 은행이 혁신을 이루지 못한다면?

은행들이 변화를 수용하지 않고 혁신 속도의 획기적인 변화를 우선시하지 않는다면, 소매 금융 산업의 수익성은 크게 떨어질 수 있다. 만약 현재와 같은 비즈니스 관행이 유지된다면, 2030년까지 연간 약 4%의 완만한 매출 성장만 달성될 것이며 이는 글로벌 매출은 약 3조 7,000억 달러 수준으로 끌어올릴 것이다. 그러나 이러한 매출 증가는 소매 은행 벨류체인 전반에 걸친 비용 상승에 의해 상쇄될 가능성이 높다.

선진 시장에서 3~5%의 지점 폐쇄율로 인한 비용 절감이 다른 요인에 의해 상쇄되면서, 프론트 오피스 비용은 연간 약 4% 증가할 것이다. 이러한 요인으로는 인플레이션과 전 세계적으로 증가하는 모바일 뱅킹 지출, 그리고 개발도상국에서의 지점 네트워크 구축 등이 포함될 수 있다. 특히 오프라인 채널과 디지털 채널이 병행하여 구축되고 있는 개발도상국에서는, 채널 관리에 대한 필요가 증가하여 미들 오피스 비용이 전반적으로 증가할 것이다.

마지막으로 가장 큰 비용 증가는 백 오피스 기능에서 발생할 가능성이 높다. 은행은 기존 기술만으로 점점 더 복잡한 애플리케이션을 유지하는 것에 어려움을 겪을 것이고, 법률 및 준법 감시를 포함한 지원 기능은 더욱 복잡한 규제 요건을 처리하며 계속 확대될 것이다.

전반적으로 은행이 지금과 동일한 운영을 지속한다면 2023년에 63%였던 글로벌 은행 비용수입비율(CIR)이2030년까지 약 74%로 상승할 것으로 예상된다. 즉, 소매 은행의 전망은 암울할 것이다.

 

두 가지 게임 체인저 요인

다행히도, 우리는 이 시나리오가 실현되지는 않을 것으로 본다. 두 가지 요인이 지금 실행하는 은행에는 기회가, 그렇지 않은 은행에는 위협이 될 것이다. 첫째, 고객 유동성이 급격히 증가할 것이라는 명확한 신호가 있다. 2030년까지 수익의 15%~20%가 이동하며 경쟁의 대상이 될 가능성이 있다. 둘째, 기술에 의한 단위 비용의 급격한 하락으로, 신속하게 움직이는 은행에 진정한 변혁적 기회를 제공할 것이다.

 

점차 증가하는 수익 흐름의 유동성

은행 고객의 충성도가 감소하고 있다는 많은 신호가 관찰되고 있으며, 다른 산업에서도 유사한 트렌드가 나타나고 있다. 고객은 금융 관계를 분리하고 공급업체를 더 쉽게 변경할 수 있기 때문에, 소매 은행의 수익 흐름에 유동성이 높아진다.

플래드(Plaid)와 해리스 여론조사(The Harris Poll)가 실시한 조사에 따르면 미국과 영국의 온라인 활성 고객 중 약 80%가 핀테크 사용자로, 이는 고객이 더 이상 기존 은행만을 고집하지 않는다는 것을 의미한다. 마찬가지로, BCG의 REBEX 소비자 설문조사에 의하면 미국 고객의 약 80%와 다른 선진국의 60% 이상이 네오뱅크를 인식하고 있을 뿐만 아니라 전환 의향까지 보였다.

또한 고객은 수수료와 조건을 더욱 의식하고 민감해지고 있다. REBEX 설문 조사에서 나타나듯이 미국 고객이 은행을 바꾸는 대표적인 5가지 이유는 조건 및 가격과 관련이 있다. 예를 들자면, 응답자의 40% 이상이 디지털에 있어서 후발주자인 은행일지라도 더 나은 예금 금리를 제공한다면 충분히 바꿀 의향이 있다고 말했다. 은행 상품 구매를 위해 비교 사이트를 더 많이 사용하는 것도 동일한 맥락이다. 독일에서 모기지 판매의 약 40%가 이미 온라인 플랫폼을 통해 이루어지고 있으며, 이는 2010년의 13%에서 크게 증가한 수치이다.

또한, COVID 이전부터 이어진 주식 거래 앱의 성황에서 알 수 있듯이, 소매 금융 고객은 한결 쉽게 금융 상품을 선택한다. 마지막으로, 규제 기관은 전환에 대한 기존 장벽을 낮추기 위해 노력하여 유동성 증가를 지원하고 있다. PSD2(및 PSD3)는 고객 락인(Lock-in) 효과를 줄여, 금융 관계를 이전하고 경쟁력 있는 제안에 접근하기 쉽게 한다.

오늘날 적절한 기술 역량에 우선순위를 두는 소매 은행은 더 저렴한 가격으로 더 혁신적인 서비스를 효율적으로 제공할 수 있다. 또한 소매 은행은 더 크고 유동성이 높은 고객 풀을 확보하게 된다.

 

기술에 의한 비용의 급격한 하락

OECD에 따르면, 1995년에서 2015년 사이에 금융 부문 생산성은 미약하게 증가하였으며, 제조업과 에너지를 포함한 다른 부문에 뒤처졌다. 실제로, 인플레이션율 이상으로 생산성이 증가한 사례는 거의 없었다. BCG의 분석에 따르면, 미국에서 은행 FTE 당 인플레이션 조정 신용 규모는 1991년 이후 연간 약 2% 미만으로 증가했다. 같은 기간 독일에서는 연간 약 1%의 생산성 증가를 보여준다.

이제 더딘 생산성 증가의 시대는 끝난 것으로 보인다. 금융 상품의 생산 및 관리는 주로 IT 시스템과 직원 간의 업무 인수인계 및 기타 수작업을 포함하는 프로세스와 워크플로우로 이루어진다. 그러나 우리는 이미 고객 업무에서 엔드투엔드(end to-end) 디지털화와 생성형 AI가 밸류체인 전반에 걸쳐 디지털 프로세스를 가속화하고 이전보다 더 확장 가능하게 만드는 것을 확인하고 있다. 상품에 따라 다르지만, 기술을 통해 기본적인 예적금 상품에서 최소 20%, 모기지의 경우 50% 이상의 비용 절감이 가능하다고 추정한다.

생성형 AI는 영업인력(RM, PB)이 고객과 보다 효과적으로 협력할 수 있도록 지원한다. 이때, 프론트 오피스에서 생산성 향상을 실현하는 것과 동시에 백 오피스에서 실질적인 단위 비용 절감을 이끌어낸다. 관련 도구로는 맞춤형 스크립트와 비교 상품 추천이 포함된다. 문서 작성과 같은 단순 작업의 자동화는 신기술이 제공하는 이점을 더욱 극대화할 것이다.

 

소매 금융의 새로운 경제 도래

2030년을 전망할 때 두 가지 게임 체인저가 동시에 작용할 것으로 보인다. 소매금융은 오늘날보다 경쟁이 치열하지만 수익성도 높을 것이다. 수익성 증가는 주로 미국을 비롯한 선진국에서 기술 중심의 생산성 향상으로 인해 일어난다.

은행이 생산성 향상의 일부를 고객에게 전달하면서, 비용 효과가 추가 마진 감소보다 더 클 것이다. 결과적으로 글로벌 CIR은 현재 63%에서 2030년 61%로 개선될 것으로 보이며, 이는 비즈니스 관행이 유지될 경우 예상되는 74%에 비해 큰 폭의 개선을 나타낸다(보기 2 참조).

미국에서 평균 CIR은 현재 64%에서 57%로 감소하는 반면, 세전 자기자본이익률(ROE)은 2023년 35%에서 36%로 상승할 것이다. CIR의 증가는 기타 선진국에서 훨씬 더 두드러질 것이며, 2023년 68%에서 2030년 59%로 감소하고, 세전 자기자본이익률 (ROE)는 12%에서 13%로 상승할 것으로 전망된다.

4가지 주요 효과는 비즈니스 관행이 유지될 경우와 비교했을 때, 상당한 경제적 변화를 가져올 것이다.

• 은행은 디지털과 원격 채널에 대한 고객의 선호도가 높아짐에 따라 영업 인프라를 개편할 것이다. 은행은 미국과 기타 선진국에서 약 3분의 2의 오프라인 지점을 폐쇄하고, 대신 디지털과 원격 영업에 집중할 것으로 예상한다. 이를 통해 은행은 최대 3,550억 달러 절감을 기대할 수 있다.

• 은행은 더 많은 모바일 고객을 유치하고 이를 유지하기 위해 더욱 노력할 것이다. 전략적 마케팅 노력이 중요하며, 기존 및 잠재 고객 사이에서 교차 판매를 촉진하는 더 많은 아웃바운드 통화량을 위한 충분한 인력을 갖춘 원격 허브도 마찬가지로 중요하다. 이 분야의 생산성은 생성형 AI의 도입으로 개선될 것이지만, 전체 마케팅 지출은 약 100~150억 달러 증가할 것으로 예상된다.

• 단위 비용의 급격한 감소로 백 오피스 비용이 줄어든다. 미국과 여타 선진 시장에서는 기존 비즈니스 방식 대비 운영 비용이 약 40~50% 절감되어, 전체적으로 약 800억 달러의 비용 절감 효과를 달성할 것으로 보인다. 지원 부서의 규모도 약 20% 축소되어, 1,300억 달러의 추가 절감 효과가 기대된다.

• 은행이 고객 풀을 두고 경쟁함에 따라 상품 전반에 걸친 마진이 더욱 줄어들 것이다. 세계적으로 은행이 생산성 향상으로 얻은 이득의 일부를 다시 고객을 유치하거나 유지하는 데 사용함에 따라, 결과적으로 약 2,250억 달러의 수익 감소가 발생할 것으로 예상된다.

역사적으로 소매 금융이 비교적 안정적이었다면, 게임 체인저는 ‘승자 독식’의 시나리오를 만들어낼 것이다. 이는 일부 은행이 소매 금융의 새로운 경제에서 이익을 거두는 한편, 다른 은행은 기존 고객을 잃으면서 동일한 비용을 계속 부담하여 수익성을 상실하게 됨을 의미한다.

 

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진화하는 경쟁 환경

새로운 경제는 경쟁 환경에 근본적인 변화를 가져올 것이다. 선진국의 경우, 2030년까지 현재 은행의 30%~50%가 사라질 것으로 예상한다. 핀테크는 선진 시장에서 점진적으로 시장 점유율을 확대할 것이지만, 빅테크 기업은 독자적으로 주요 경쟁자로 자리 잡기보다 기존 은행의 수익을 잠식할 것이다. 또한 사모펀드가 수년 전보다 더 취사적으로 투자하고, 비은행 금융 투자자는 구조적으로 불리해질 것으로 예상한다.

 

기존 은행 간 통합 가속화

BCG의 최근 REBEX 분석에 따르면 오늘날 미국과 다른 선진국 은행의 약 25%는 비교적 수익성이 낮다(CIR>75%). 미국 지역 은행의 평균 CIR은 약 85%(3분위는 약 95%)이다.

이러한 은행 중 소형 플레이어는 큰 변화를 위해 필요한 기술에 투자하는 데 어려움을 겪을 가능성이 크다. 결과적으로 생산성 향상 효과를 고객에게 돌려줄 수 없어 고객을 유치하고 유지하는 데 불리한 위치에 놓일 것이다. 이러한 압박으로, 많은 은행들이 서로 통합하여 규모 확장을 통해 수익성을 높이려고 할 것이다. 지역 은행의 통합 압박이 강화됨에 따라 규제 기관도 역할을 하게 될 것이다.

개별 시장에서 비효율적인 규모로 운영되며 국경 간 시너지 효과를 얻지 못하는 다국적 은행들은 해당 시장에서 철수를 결정할 가능성이 있다. 반면, 일부 은행들은 규모를 확장하여 소규모 지역 경쟁자들을 능가하려는 전략을 취할 수도 있다. 전반적으로, 선진국의 은행 통합 속도는 2030년 현재보다 약 두 배로 증가할 것으로 예상되는데, 이는 그 이후 은행의 절반이 사라질 수 있다는 것을 의미한다(보기 3 참조).

통합은 또한 고객을 기존 금융 관계에서 벗어나 새로운 금융 관계를 찾도록 만들기 때문에, 다른 플레이어는 이를 통해 수익을 기대할 수 있다.

 

핀테크, 선진국에서 시장 점유율을 천천히 확보

BCG의 핀테크 컨트롤 타워에 따르면 핀테크는 지난 10년 동안 막대한 자금을 유치했으며, 투자 흐름은 2012년(38억 달러)에서 2021년(1,216억 달러)까지 꾸준히 증가했다. 2012년 이후 유입된 자금은 총 2,450억 달러를 초과한다.

그러나 대부분의 핀테크는 유의미한 시장 점유율 및 수익성 확보에 어려움을 겪어왔다. 2022년 말 기준 전 세계 432개 디지털 은행 중 단 20개만이 수익성이 있었으며, 그중 11개는 아시아태평양(APAC) 지역에 기반을 두고 있다. 브라질의 누뱅크(NuBank)를 제외한 모든 핀테크 기업은 시장 점유율 확보와 유지를 위해 고군분투하고 있다. 20개의 수익성 있는 디지털 챌린저 뱅크(인터넷 은행)의 경우, 평균적으로 대출 시장에서 1.7%의 시장 점유율과 자국 시장에서 0.3%의 예금 점유율을 기록하고 있다(보기 4 참조).

시장 점유율 확보에 어려움이 있음에도 불구하고, 디지털 은행 후발주자는 기존 은행에게 위협이 된다. 누뱅크(NuBank), 팅크오프(Tinkoff), 카카오뱅크, 엠뱅크(mBank)는 운영 우수성을 달성하고, 활성 고객을 확보하며, 고객 당 및 상품 당 건전한 수입을 달성하여 자국 시장에서 큰 반향을 일으켰다. 폴란드에서 엠뱅크(mBank)는 기존 은행으로부터 총 수익의 15%를 확보하여, 기존 은행의 CIR을 7%p 높였다. 영국의 디지털 은행 후발주자가 이와 비슷하게 성공한다면 상위 5개 은행의 CIR이 6~7% 포인트 증가할 것이다.

핀테크 기업들은 앞으로 두 가지 유형의 전략을 채택할 것으로 예상한다. 하나는 제품 포트폴리오를 다양화하여 고객 당 수익을 증대하는 전략(브라질의 누뱅크(NuBank)나 영국의 레볼루트(Revolut)가 좋은 예)이고, 다른 하나는 고객과의 관계를 더욱 강화하는 전략이다. 또는 두 가지 전략을 모두 추진할 수도 있다.

 

성공적인 에코시스템 플레이어는 여전히 예외적인 사례로 남을 것

은행이 참여한 성공적인 에코시스템 사례는 대체로 저개발 국가에서 발견되는 경향이 있다. 대표적인 예로는 브라질의 이타우(Itau), LjaBB, 브라데스코(Bradesco), 산탄데르 에스페라(Santander Esfera), 카자흐스탄의 카스피(Kaspi), 폴란드의 구디 밀레니엄(Goodie Millennium), 태국의 SCB Snap 등이 있다.²

[2] 물론 싱가포르의 DBS PayLa와 같이 통상적인 상황에서 벗어난 경우도 있다. 통합 결제 서비스에 대한 규제/정부 지원을 고려할 때 특별한 사례이다.

선진국에서 성공을 위한 전제 조건이 종종 충족되지 않기 때문에, 이러한 추세가 대체로 지속될 것으로 예상된다. 몇 가지 예시는 다음과 같다.

• 비은행 상품에 대한 전자상거래 시장은 이미 포화 상태이다. 선진국의 은행들은 플랫폼을 만들거나 큐레이팅 하는 데 있어 본질적 이점을 거의 가지고 있지 않는다.

• 선진국의 많은 은행들은 비은행 상품 판매에 경험이 부족하며, 여전히 은행 상품을 성공적으로 교차 판매하기 위한 분석과 판매 역량을 구축해야 한다.

• 선진국의 엄격한 데이터 보호 규정은 이미 은행이 고객 데이터(예: 결제 거래 데이터)를 타겟팅 목적으로 활용하는 것을 어렵게 만들고 있다. 향후 더 엄격한 규제가 도입될 경우, 이는 더욱 어려워질 수 있다.

이것이 비은행 상품이 선진국에서 성공할 수 없다는 것을 의미하지는 않는다. 성공의 핵심은 은행 서비스와의 긴밀한 통합에 집중하는 것이다. 모기지 상품을 지속 가능성 관련 자문 서비스와 통합하고, 태양광 패널이나 열 펌프 설치와 같은 다른 서비스를 함께 제공하는 것을 예로 들 수 있다.

 

빅테크는 주요한 은행권 플레이어로 자리 잡기 어려울 것

구글, 애플, 마이크로소프트와 같은 기업들이 은행과 협력을 시도했음에도 불구하고, 이러한 기업들이 선진국에서 자체 은행을 설립할 것으로 보이지는 않는다. 규제 장벽이 너무 높고 ROE가 낮아 이러한 기업들에게 매력적이지 않기 때문이다.

그러나 빅테크 기업들은 신용카드에서 소비자 대출에 이르는 은행 제공 서비스를 자사의 핵심 상품에 계속 포함시킬 것으로 예상된다. 이를 통해 자사 상품의 매력도를 높이고, 자사 기술 생태계 내에서 고객 충성도를 강화할 수 있기 때문이다. 기존 은행들에게는 은행 서비스가 빅테크 상품에 통합되는 것이 마진 감소와 고객 접점 상실 위협으로 작용할 수 있다.

언제나 그렇듯이 예외와 특이 사례는 존재한다. 중국에서는 알리바바와 텐센트와 같은 기술 기업이 자체 은행을 보유하고, 수직적 밸류체인에 침투하고 있다. 이들은 엔드투엔드 (end-to-end) 주택 구매부터 자동차 구매, 유지 관리, 중고차 판매를 포함하는 엔드투엔드 자동차 관리까지 가능케 한다.

 

사모펀드와 비은행

사모펀드 회사들은 이전 몇 년간의 트렌드와는 달리, 소매 은행에 선택적으로 투자할 것으로 예상된다. 이 새로운 접근 방식은 두 가지 주요 변화에 의해 주도될 것이다.

첫째, 금리 인상으로 인해 예금 가치가 상승했고, 이는 인수 비용을 증가시켰다. 둘째, 레버리지 금융 및 대출 포트폴리오 인수와 관련된 규제 감독이 강화되면서, 사모펀드 회사들의 투자 유인이 더욱 감소했다.

금리 인상은 소매 은행업에 진출하려는 다른 비은행 기관에도 장애물이 되고 있다. 은행은 예금과 같은 저렴한 자금 조달 수단을 활용할 수 있지만, 비은행은 구조적으로 금리 상승으로 인해 불리한 위치에 놓이게 된다.

 

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소매 은행의 과제

2030년의 금융 환경은 현재 우리가 보는 환경과 크게 다를 것으로 예상된다. 뒤처진 기업들이 고객을 빠르게 잃는 것과 반대로 성공적이고 혁신적인 기업들은 큰 수익원을 확보하게 될 것이다. 지역적 차이와 다양한 시작점을 인정하면서도 새로운 환경에서 성공하려면 소매 은행들은 5가지 주요 과제에 집중해야 한다.

• 영업 방식의 전면적 재조정: 고객 확보 및 영업을 위한 디지털 역량 확장 – 필요에 따라 원격 채널로 지원

• 확장성 확보: 디지털화 및 생성형 AI 활용 통한 단위 비용 축소 – 선도 기업의 경우 50% 이상 절감 가능

• 투자자 유치를 위한 대차대조표 및 사업 포트폴리오 재구성: 자본 집약도를 낮추고 자금 조달원을 효과적으로 관리

• Deliver speed(서비스 속도) 대폭 단축: 더 나은 계획 수립과 권한을 가진 조직을 통해 은행 변화(CTB: Change The Bank) 프로젝트 기간을 최대 3분의 2까지 단축

• 인재 유지 및 유치 재고: 앞으로 직원들과 핵심 기술 인재들에게 더욱 매력적인 환경을 제공하는 것 필요

 

영업 방식을 완전히 재구성하여 ‘디지털 우선(Digital First)’ 모델로 전환하고, 원격 인적 지원을 병행

지점은 여전히 대부분의 소매 은행에서 영업 조직의 중심을 이루고 있다. 더욱 유동적인 수익 흐름으로 이익을 얻고자 하는 기업들은 디지털 및 원격 채널에 집중함으로써 이 구조를 변화시켜야 한다. 디지털 우선 접근 방식으로의 성공적인 전환을 위해선 세 가지 전략적 조치가 필요하다.

첫째, 은행은 디지털 고객 경험에서 획기적인 변화를 구현하고 새로운 원격 자문 역량을 구축하여 영업 인프라를 재구축해야 한다. 많은 소매 금융 고객은 이미 온라인으로 은행 상품을 구매하고 싶어 하며, 이러한 추세는 2030년까지 빠르게 가속화될 것이다. 2030. 엔드투엔드(end-to-end) 디지털 고객 여정은 복잡한 상품을 포함한 상품 온보딩을 간편하고 독립적으로 처리할 수 있도록 지원할 것이다.

BCG의 Digital 360 Diagnostic 분석에 따르면, 오늘날 최고 수준의 모바일 앱을 갖춘 은행들은 자국 내 경쟁사들보다 유리한 지점 운영 경제성을 비롯해 더 많은 성과를 거두고 있다. 미국의 JP모건체이스와 폴란드의 ING는 모바일 벤치마크에서 경쟁사를 앞지르는 동시에 해당 시장에서 지점당 최대 200%와 최대 100% 더 많은 고객에게 서비스하고 있다. 또한 두 회사 모두 경쟁사보다 7% 포인트 낮은 CIR을 달성하고 있다.

하지만 디지털이 익명성을 의미해서는 안 된다. 고객이 상품을 구매하는 순간에 고객을 지원하려면 여전히 인간(RM & PB)의 참여가 중요하다. 고객을 지원하기 위한 원격 자문가 활용 방안이 온 보딩 여정에 원활하게 통합되어야 한다. 반대로 원격 RM은 상품이 필요한 고가치 고객 또는 디지털 온 보딩 여정을 중단한 고객에게 적극적으로 다가가야 한다. 이를 위해 은행은 완전히 새로운 중앙 집중화된 원격 자문 모델(또는 최소한 원격 판매 모델)과 부서를 구축해야 한다. 원격 및 가상 모델의 높은 확장성으로 인해 은행은 교차 판매를 촉진하고 수익 흐름이 더 유동적인 환경에서 고객 충성도를 높일 수 있다.

강력한 판매 중심의 디지털 및 원격 채널을 구축하면 2030년까지 기존 지점의 3분의 2 이상을 줄이는 동시에
시장 점유율을 높일 수 있다. 네덜란드의 ING 사례는 이것이 생각만큼 극단적이지 않다는 것을 보여준다. ING는 2015년 이후로 75% 이상의 지점을 폐쇄하는 동시에 소매 예금 시장 점유율을 높이는 데 성공했다(보기 5 참조). 현재 ING는 네덜란드에 40개 미만의 지점을 가지고 있다.

나머지 은행 지점은 고객 확보 및 자문에 집중해야 한다. 이를 위해 더 복잡한 상품에 대한 고객 상담과 디지털 채널 및 애플리케이션 사용에 대한 고객 교육에 중점을 둔 새로운 지점의 형태를 만들어야 한다. 고객 서비스 자체는 디지털 또는 원격 채널로 전환될 것이다.

둘째, 은행은 고객을 더 잘 이해해야 한다. 이는 고객 이탈 위험의 증대를 조기에 인식하고 더 높은 수준의 고객 이동성에 대응하기 위해 타겟팅 된 교차 판매를 실행하는 데 필수적이다.

따라서 행동 패턴과 수익 잠재력에 따라 고객을 세분화할 수 있는 차세대 분석 역량의 구축이 필수적이다. 소매 은행이 수집하는 거래 정보가 이러한 새로운 역량의 핵심이 될 것이다. 생성형 AI의 도움으로 디지털 또는 직접 채널을 통해 자동 생성된 맞춤형 제안 및 접근 방식을 이용해 식별된 고객을 타겟팅 할 수 있다. 주요 예로는 앱, 온라인 뱅킹, 이메일, 모바일 메신저 등이 있다.

셋째, 은행은 고도로 자동화되고 개인화된 저접촉, 고빈도 고객 참여 모델을 구축해야 한다. 이를 통해 은행은 고객 관계를 유지하고 강화할 수 있다.

효과적인 조율이 가장 중요하며, 어떤 고객에게 다가갈지, 적절한 상품을 제공할지, 어떤 채널을 사용할지를 결정하는 자동화된 의사결정이 필요하다. 이를 성공적으로 처리하려면 빠르게 학습할 수 있는 자동화된 캠페인 생성이 필수적이다.

은행은 진정한 옴니채널 워크플로우를 구축해야 한다. 이는 지점과 원격 센터 모두에서 활용되어야 하며, 현재 이행 여정 상태와 같은 세부 정보를 포함한 고객 정보에 대한 360도 가시성을 제공해야 한다. 이 일환으로, 운영 모델은 채널 중심에서 고객 및 세그먼트 중심으로 전환되어야 한다.

 

기술 파트너십 강화를 통한 확장성 확보

은행 상품은 여전히 프로세스에 뿌리를 두고 있기 때문에, 컴퓨팅 및 디지털화는 확장성을 높일 수 있는 다양한 기회를 제공한다. 이러한 추세와 관련 비용 절감을 통해 은행은 수익 흐름이 보다 유동적인 환경에서 시장 점유율을 빠르게 확보할 수 있는 능력을 향상시키며, 고객에게 보다 매력적인 금리를 제공할 수 있다.

이미 고객사 프로젝트 케이스에서 생성형 AI가 밸류체인 전반의 디지털 프로세스를 크게 가속화하고, 이전보다 더 확장 가능하게 만드는 사례가 확인되고 있다. 몇 가지 예를 들자면, GenAI 도구는 고객 대화에 따라 실시간으로 업데이트되는 RM 대화 지침을 통해 프론트 오피스 생산성을 대폭 향상시킬 수 있다. 또한, 회의록을 자동으로 기록하여, 단순한 작업이나 규제 관련 업무의 부담을 줄일 수 있다.

표준 작업의 자동화를 통해 신용 결제 프로세스의 효율성을 60% 이상 향상시킬 수 있다. 마찬가지로 AI와 사전 정의된 규칙 체계를 도입하면 신용 조회 프로세스에서 약 50%의 잠재적인 절감 효과를 거둘 수 있다. 상품에 따라 이 기술을 통해 예적금에서 최소 20%, 모기지에서는 50% 이상의 비용 절감도 가능할 것으로 추정된다. 그 외에도 다양한 활용 가능성이 있다. AI와 생성형 AI의 미래 발전은 이러한 생산성 향상의 가능성을 더욱 확대할 것이다.

명확하게 말하자면, 2030년까지 이러한 기술의 도입은 은행이 경쟁력을 유지하기 위한 필수적인 요소가 될 것으로 보이며, 이는 오늘날의 인터넷 뱅킹 기능처럼 뚜렷한 경쟁 우위를 제공하기보다는 기본 요건이 될 것이다. 그러나 이것이 모든 은행이 동등일한 수준으로 발전할 것이라는 뜻은 아니다.

가장 성공적인 기업들은 자동화, 생성형 AI 및 고급 분석 사용에 대한 전체론적 접근 방식을 취할 것이다. 예를 들어, 프로그래밍 가능한 백오피스 구축에 착수함으로써 백오피스 운영 비용을 크게 절감하는 동시에 데이터와 리드 품질을 개선할 수 있다. 이를 활용하여 위에서 약술한 새롭고 디지털 중심적인 판매 방식을 구현하는 것이 가능해진다.

물론 대부분의 은행은 기술 기업으로 변모하지는 않을 것이다. 이를 위한 혁신 역량이나 문화를 거의 갖추고 있지 않기 때문이다. 새로운 기술을 성공적으로 활용하려면 소매 은행은 자체 역량을 처음부터 구축하는 대신 기술 공급업체 및 (B2B) 핀테크 기업과 협력해야 한다. 이는 은행이 관련 제3자를 단순한 공급업체가 아닌 파트너로 대하는 방법을 배우고, 이를 위해 온보딩 및 관리 프로세스를 재설계해야 함을 의미한다. 이는 지금까지 매우 소수의 은행만이 성공적으로 달성한 과제이다.

동시에, 은행의 전체 기술 인프라를 현대화하지 않으면 효율성을 향상시키는 애플리케이션을 점진적으로 활용하는 것은 불가능하다. 대부분의 은행은 레거시 기술 아키텍처와 온프레미스 환경에서 운영되고 있기 때문에, 모듈식 업그레이드가 핵심이 될 것이다. 최근 비용 상승 및 기타 과제들을 감안할 때, 새로운 코어 뱅킹 시스템으로의 급격한 마이그레이션은 피하는 것이 좋다.

생성형 AI의 활용뿐만 아니라, 밸류체인에서 차별화되지 않는 부분을 아웃소싱하는 것도 확장성을 높이는 데 기여할 수 있다. 그 대표적인 예로 KYC 프로세스를 들 수 있다. 이러한 과정을 신속하고 효율적으로 실현하기 위해서는 관료적 장벽의 일부 축소와 새로운 공급업체 온보딩 프로세스의 간소화 등이 필요하다.

 

포트폴리오 및 대차대조표 재구성

최근 발표된 은행 산업 보고서에서 자세히 논의된 바와 같이³, 은행의 주가순자산비율(P/B)은 역사적으로 낮은 수준에 있으며, 많은 은행들이 자본 비용을 충당하기 위해 고군분투하고 있다(보기 6 참조). 새로운 경제 환경에서 수익성을 개선하고 그에 따른 밸류에이션을 높이는 두 가지 방법이 이미 제시된 바 있다. 여기에는 판매 인프라를 재구축하고 확장 가능한 프로세스를 도입하며 기술을 활용해 비용을 획기적으로 절감하는 것이 포함된다.

주요 재무 지표와 밸류에이션을 개선하는 또 다른 방법은 수익성을 높이고 자본 집약도를 낮추기 위해 사업, 활동 및 상품을 재조정하는 것이다. 은행은 저수익 사업 부문에서 철수하거나 최소한 저수익 자산 종류에 대한 노출을 줄여야 한다. 또한 더 유리한 자기자본이익률을 가진 새로운 전략적 성장 분야에 투자해야 한다.

결제 서비스 기업과 독립형 자산 관리 업체는 적은 자본 또는 무자본으로 수수료 수익을 창출하기 때문에 은행보다 훨씬 높은 주가수익비율(P/E)을 보이는 경우가 많다. 전 세계 은행은 최근 자본이 적게 들고 확장 가능한 디지털 투자 상품을 출시하거나 인수하여 이러한 비즈니스 모델을 추구하고 있다. 영국에서 JP모건의 넛메그(Nutmeg) 인수와 스위스에서 UBS의 최근 움직임이 두 가지 예이다.

대차대조표 중심 대출 활동에서 벗어나기 위한 다른 옵션으로는 결제 서비스로의 확장 또는 방카슈랑스를 포함한 비은행 상품으로의 확장 등이 포함될 수 있다. 유럽의 주요 보험사들은 2010년에서 2021년 사이에 은행들이 달성한 ROE의 두 배를 기록했다. 여러 유럽 은행의 경우 보험은 이미 세전 전체 수익의 약 30%를 차지하고 있다.

[3] 7조 달러의 기회를 포착하기 위해 은행은 고객 및 사회를 위한 보다 과감한 서비스 전략 필요.

물론 수익성이 낮고 자본 집약적인 사업을 중단하고 보다 매력적인 활동으로 확장에 성공하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 이러한 움직임은 소매 은행의 전반적인 전략적 목표와 일치해야 하며, 특정한 결정과 관련된 명확한 근거와 경쟁 우위가 뒷받침되어야 한다. 아울러 충분한 규모를 달성하여 수익성을 높일 수 있어야 한다. 또한, 사업 포트폴리오를 면밀히 검토하고, 수익성, 자본 배분, 비용 배분, 자금 기반 기여도 등을 기준으로 과감한 결정을 내리는 것이 벨류에이션을 높이는 데 필수적이다.

RWA 생산성과 자금 조달원 또한 지난 10년보다 더 엄격하게 관리해야 한다. 이는 특히 현재 높아진 금리 또는 정상적인 금리 수준으로 돌아온 상황에서 더욱 중요해진다. 은행들은 더 나은 판매 방식을 통해 고객 예금을 유지하기 위해 노력하는 것 외에도, 위험 자산을 정리하고 전반적인 신용 품질을 개선해야 할 필요가 있다.

 

Delivery cost/speed(서비스 시간) 대폭 단축

전달 시간을 단축하기 위해 소매 은행은 두 가지 중요한 수단을 우선시해야 한다. 첫째, 특히 기술 관련 분야에서 의사 결정 프로세스를 정교화해야 한다. 여기에는 기술 전문성을 갖춘 역량 있는 인재를 고위 경영진 및 이사회에 통합하여 주요 CTB (Change The Bank) 프로젝트에 대해 보다 정보에 입각하고 효과적인 의사 결정을 보장하는 것이 포함된다.

둘째, 조직적 권한 부여가 핵심이며 소매 은행은 팀에 필요한 리소스와 권한을 제공해야 한다. 여기에는 더 작고 자율적인 주문 이행 유닛을 만들기 위한 일부 재편이 포함될 수 있다. 해당 유닛은 다른 팀에 대한 의존도를 줄이면서 특정 문제를 해결할 수 있다.

이러한 문제를 해결함으로써 소매 은행은 의사결정과 조직 효율성을 개선할 뿐만 아니라, 소유권과 책임을 명확하게 정의하는 보다 긍정적인 조직 문화를 조성할 수 있다. 이는 또한 다섯 번째 이자 마지막 과제인 핵심 인재를 유치하고 유지하는 데에도 도움이 될 것이다.

 

핵심 인재 유지 및 유치

인구 구조와 급속히 고령화되는 노동력은 중요한 문제이다. 2030년까지 미국, 프랑스, 독일, 싱가포르 및 여러 선진국에서 인구의 약 22%가 65세 이상이 될 것으로 예상된다. 이는 1970년 당시 약 5~12%에 불과했던 비율과 비교되는 수치이다.

현재 직원들이 더 빠른 속도로 은퇴할 것으로 예상되는 가운데, 은행 업계는 신규 인재들의 매력도가 급격히 저하된 문제를 해결해야 한다. 랜드스태드(Randstad)의 최근 조사에 따르면, 2008년 이후 미국에서 직업으로서 금융업의 인기가 22% 감소했으며, Z세대와 밀레니얼 세대의 10%만이 해당 부문에 관심을 가지고 있는 것으로 나타났다. 또한, 한스 뵈클러 재단(Hans-Böckler-Foundation)의 조사에 따르면, 독일 내 66%의 은행원이 자신의 직업을 다른 사람에게 추천하기보다 반대할 것이라고 답했다.

2030년을 대비해 기술적 도전에 준비된 강력한 인력을 확보하려면, 은행은 직원 가치 제안을 근본적으로 재구성해야 한다. 특히 제품 관리자, 디자이너, 데이터 분석가와 같은 기술 및 분석 직무를 점점 더 집중 공략해야 한다.

BCG의 최신 ‘직업의 미래’ 설문 조사에 따르면 보상이 여전히 고용주 선택의 주요 요인으로 작용하고 있지만, 유연성과 일과 삶의 균형과 같은 요소 또한 중요한 고려 사항으로 나타났다(보기 7 참조). 이번 조사는 또한 공정한 대우와 유의미한 업무 제공을 포함하여 은행이 인재를 유지하기 위해 필요한 조치들도 제시했다.

 

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에필로그

우리는 소매 금융이 소비자 행동의 변화와 새로운 기술뿐 아니라 진화하는 규제 환경에 의해 급격한 변화의 문턱에 서 있다고 믿는다. BCG는 지역적 차이를 인정하면서, 2030년에 성공하고자 하는 전 세계 은행들이 따라야 할 주요 과제를 제시했다.

소매 은행의 성공은 사회 전반에 걸쳐 매우 중요한 역할을 한다. 안정적인 소매 은행만이 모든 계층, 직업, 연령대의 사람들이 자신의 저축을 안전하게 관리하고 투자하며 번영을 이룰 수 있도록 돕는 본연의 목적을 수행할 수 있다. 뿐만 아니라, 소매 은행은 개인의 꿈, 내 집 마련이라는 가족의 꿈을 비롯한 고객의 꿈을 실현하도록 돕기 위해 존재한다.

현재 많은 소매 은행들은 금리 인상으로 인한 수익 증가의 혜택을 누리고 있으며, 이를 통해 변화를 모색할 수 있는 여지와 함께 전진할 수 있는 특별한 기회를 제공받고 있다. 하지만 지금이 바로 행동할 때이다. 변화에는 시간이 필요하다. 총체적인 과제를 해결하기 위해 은행의 변화는 하루빨리 시작되어야 한다.

 

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보스턴컨설팅그룹(Boston Consulting Group) 및 BCG 코리아

보스턴컨설팅그룹(BCG)은 여러 도전 과제를 해결하고 더 큰 비즈니스 기회를 실현시키기 위해 다양한 기업 및 사회 리더들과 협력하고 있습니다. BCG는 1963년 설립 이래 비즈니스 전략의 선구자로 자리매김하며 모든 이해관계자를 이롭게 한다는 목표로 고객과 긴밀한 협력 관계를 이어오고 있습니다. BCG가 제공하는 혁신적인 접근 방식은 조직의 성장과 지속가능한 경쟁 우위를 구축하며, 긍정적인 사회적 영향력을 도모합니다.

다양한 전문가들로 구성된 BCG 글로벌 팀은 전문성과 폭넓은 시각을 바탕으로 현 상태를 바라보며 변화를 추진합니다. BCG는 혁신적인 경영 컨설팅과 기술 및 디자인, 그리고 사내 디지털 벤처를 통해 솔루션을 제공하며, 고객의 성공과 더 나은 세상을 만들기 위한 BCG의 목표를 기반으로 고객 조직의 전 레벨에서 유니크한 협력 모델을 기반으로 컨설팅을 수행하고 있습니다.

BCG 코리아는 1994년 한국에 진출, 서울 오피스를 오픈하며 컨설팅 비즈니스를 시작했습니다. 2024년 한국 진출 30주년을 맞은 BCG 코리아는 약 350명의 뛰어난 컨설팅 인력을 기반으로 매년 20% 이상의 성장률을 달성해오고 있으며, 국내 주요 대기업, 다국적 기업, 다양한 정부 및 공공기관 등과 견고한 파트너십을 바탕으로 기업 및 조직의 성장뿐 아니라 고객의 성장을 기반으로 우리나라 경제 발전에도 기여하고 있습니다.

BCG 코리아는 IT 및 디지털 전문 조직을 바탕으로 IT, 디지털, 생성형 AI 관련 전략 수립과 기업 맞춤형 솔루션을 제공하고 있으며, 최근 기업의 디지털 혁신, 비용 효율성 개선, IT 아키텍처 고도화 서비스를 강화하고 있습니다.

풍부한 글로벌 자원과 서울 오피스의 각 분야의 전문 인력으로 무장한 BCG 코리아는 명실공히 우리나라 최고의 매니지먼트 컨설팅 회사로 거듭나고 있습니다.

 

물류 서비스 제공 업체들은 이제 탄소 중립 미래로의 진전을 현실적으로 인식해야 한다. 전 세계가 2050년까지 지구 온난화를 1.5°C로 제한하고 장기적으로는 2°C 미만으로 제한하기 위해 노력하고 있다. 이에 따라 기업들은 2030년까지 탄소 배출량을 45% 감축하고, 2050년까지 탄소 중립을 달성하기 위한 조치를 취해야 한다. 특히 이러한 조치는 현재 전 세계 온실 가스 배출량의 최대 22%를 차지하는 운송 및 물류 산업에 매우 중요하다(보기 1).

화주와 운송 업체를 연결하는 물류 서비스 제공 업체는 탄소 중립을 위한 핵심적인 역할을 수행하며, 이 밸류체인에서 탄소 발자국을 줄이는 촉매제가 될 수 있다. 물류 서비스 제공 업체는 친환경 물류 서비스에 대한 수요 창출 및 통합, 운영 탈탄소화, 청정 연료 사용 약속 등을 통해 운송 업체 네트워크의 전환을 지원할 수 있다.

그러나 물류 기업은 이를 실행하기 위한 전략 수립, 실행, 보고 과정에서 수많은 어려움에 직면해 있다. 또한, 탄소 배출량 감축을 위한 노력이 때로는 전반적인 배출량 감축 목표와 상충하기도 한다. 예를 들어, 지속 가능성을 최적화하는 특정 전략을 도입하는 경우 운송거리가 늘어나 배출량이 불가피하게 증가할 수도 있다.

이러한 상황에서 업계 최초의 BCG 물류 탈탄소화 지수는 탈탄소화 관련 데이터를 명확하고 이해하기 쉬운 점수 체계로 압축해 투명성을 제고하고, 비교 및 벤치마킹을 용이하게 하며, 효과적인 의사결정의 기반을 제공한다.

물류 탈탄소화 촉진 요인

물류 서비스 제공 업체들은 탈탄소화를 가속화해야 할 필요성을 점점 더 명확하게 인식하고 있다. 도덕적 책임을 넘어, 세 가지 요인이 이러한 변화를 주도하고 있다.

첫째, 탈탄소화의 사업적 타당성이 더욱 강화됐다. 많은 고객들이 지역 전반의 규제 압력이 일정하지 않음에도 불구하고, 운송 및 창고 관련 탈탄소화 목표를 공격적으로 설정하고 있으며 친환경 물류 서비스를 위한 추가 비용을 기꺼이 지불하고 있다. 시간이 지날수록 이런 기업들의 물류 탈탄소화 목표는 비즈니스를 지속하기 위한 필수 조건이 되고 있다. 예를 들어 나이키(Nike)는 2030년까지 스코프 1 및 스코프 2 배출량을 65%, 외주 운송으로 인한 스코프 3 배출량을 30% 줄이겠다는 목표를 세웠다. 이를 달성하기 위해 나이키는 잠재적 공급업체를 평가하는 공급망 지속가능성 지수를 개발했다. 또한 최근 조사에 따르면 지속가능성 점수가 높은 물류 기업은 점수가 낮은 기업보다 총 주주수익률(Total Shareholder Return)이 최대 10% 포인트 더 높은 것으로 나타났다.

둘째, 전 세계적으로 지속가능성 규정 및 보고 기준이 더욱 엄격해지고 있다. 예를 들어 유럽연합(EU)에서는 기업 지속가능성 보고 지침(Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD)을 제정했으며, 호주는 최근 2025년부터 발효되는 ESG 보고 의무화를 도입했다. 싱가포르도 내년부터는 새로운 기후 관련 공시 요건을 시행할 예정이다.

또한, 글로벌 운송 산업 관련 단체들 역시 회원사들에게 적용할 엄격한 목표를 세웠다. 국제해사기구(IMO)는 대략 2050년까지 탄소 중립을 달성할 계획을 세우고 탄소 집약도를 2030년까지 최소 40%, 2040년까지 70% 감축시키는 중간 목표를 정했다. 또 IMO는 2030년까지 국제 해운 분야에서 온실가스 배출이 0 또는 그에 준하는 수준의 기술·연료·에너지원을 5%~10% 수준으로 확대하는 것을 목표로 하고 있다. 국제항공운송협회(IATA) 역시 2050년까지 탄소 배출량 제로 달성에 전념하겠다는 결의안을 발표했으며, 이 과정에서 지속가능 항공 연료(SAF)로의 전환이 배출량 감축의 50% 이상 차지할 것으로 예상된다.

셋째, 탈탄소화 추진은 수많은 혁신과 새로운 협업으로 이어졌으며, 앞으로 훨씬 더 많은 혁신의 가능성이 있다. 예를 들어 2024년 4월 프랑스의 해운 및 물류 대기업인 CMA CGM은 스웨덴의 볼보(Volvo) 및 프랑스의 르노(Renault)와 협력하여 차세대 전기차를 개발했다. 플랙서스 SAS(Flexis SAS)라는 벤처 회사는 세 기업의 전문성을 결합해 사용자의 배송 활동과 성과를 모니터링할 수 있는 기능을 갖춘 새로운 전기 소형 상용차 플랫폼을 구축하여, 물류 업체의 사용 비용을 30% 절감할 예정이다.

또한, 아마존(Amazon)과 같은 다수의 화주 기업이 해운 산업의 배출량 제로를 위한 화주 연합(Zero Emission Maritime Buyers Alliance)을 통해 협력하고 있다. 이 연합은 청정 해운 솔루션 공동 구매를 통해, 배출량 제로 해상 운송으로의 전환을 가속화하는 것에 중점을 두고 있다. 이 연합의 배출량 제로 선박을 위한 화주 플랫폼(Cargo Owners for Zero Emissions Vessels)은 해운업계의 기업 고객이 배출량 제로 해상 운송으로의 전환을 촉진하는데 도움을 주고 있다.

탈탄소화 지수의 구성 요소

BCG는 물류 서비스 제공 업체가 탈탄소화 성과를 추적하고 동종 업체와 비교해 벤치마킹할 수 있도록 BCG 물류 탈탄소화 지수를 만들었다. 이 지수는 5가지 기준으로 구성되며, 각 기준은 중요도에 따라 상이한 가중치를 부여받는다. 각 기준은 약 5개의 하위 요소를 갖고 있으며, 2년간 100개 기업을 대상으로 했을 때 총 5,000개 이상의 데이터 포인트를 반영한다. 이를 통해 기업들은 친환경적인 방식의 물류 활동에 직결되는 요소들을 중심으로 투명한 비교, 벤치마크 및 효과적인 의사결정 기반을 마련할 수 있다.

이 지수가 평가하는 5가지 주요 기준은 다음과 같다.

1 목표. 기업이 설정한 배출량 감축 목표를 시기별, 범위별로 살펴보고, 과학 기반 목표 이니셔티브(Science Based Targets Initiative, SBTi) 기준과 정렬되는지, 나아가 2050년 Net-Zero 목표 달성을 위한 방향성과 일치하는지 확인

2 전략 및 거버넌스. 기업의 탈탄소화 전략 수립 여부와 이사회 및 경영진 수준의 지속가능성 위원회, 조직 전반에 걸친 수직적 거버넌스 메커니즘 구축 여부

3 보고. 기업이 탈탄소화 노력을 공시하는 정도와 해당 데이터의 일관성

4 지원. 기업의 포트폴리오에서 친환경 제품 및 서비스의 비중, 전략적 탈탄소화 파트너십, 청정 연료 및 에너지 조달 프로세스

5 실행. 기업의 운영에서 지속 가능한 연료의 비중, 전기 트럭 보유 대수, 창고 내 청정에너지 사용 등 실제 운영에서 친환경 제품 및 서비스 도입·확대 실행력

BCG는 이 방법론을 통해 전 세계적으로매출액기준상위 100대 물류 기업을 대상으로 지수를 산출했다. 이 지수는 문헌 조사, 공개된 기업 지속가능성 관련 자료 분석, 지속가능성 관련 정보수집전문기관들의 데이터를 먼저활용하는상향식접근방식으로구축됐다. 더불어 조사 결과는 광범위한 전문가들의 검증을 거쳤다.

각 기업은 0(아무런 조치 없음)에서 100(탄소중립 경로를 준수하기 위해 취한 최대 노력)까지의 척도로 점수가 매겨졌다. 연도별 초기 추세를 파악하기 위해 2022년과 2023년의 지수 점수를 산출했으며, 추후에도 매년 동일한 방식으로 지수를 산출할 계획이다.

지수는 여러 가지 각 구성 요소로 이루어져 있다. 예를 들어, 목표에 대해 기업의 점수를 매길 때 해당 목표가 단기 지향적인지 장기 지향적인지, 절대적인지 상대적인지, SBTi에 부합하는지 그렇지 않은지, 세 가지 배출 범위를 모두 포함하는지 등을 고려했다. 전략 및 거버넌스 측면에서는 로드맵이 얼마나 세부적인지, 그리고 탈탄소화가 기업 전략에 포함되었는지 여부에 중점을 두고 점수를 매겼다. 또한, 이사회뿐만 아니라 다양한 부서에서도 환경 문제에 얼마나 관심을 기울이고 있는지도 고려되었다. 보고에는 화제성 및 발생 상황부터 상세 수준, 정성적 및 정량적 데이터의 사용 정도를 비롯한 여러 하위 변수가 있었다. 마지막으로, 지원 점수는 기업의 포트폴리오에서 현재와 미래의 친환경 제품 가용성 수준을 고려했고, 실행은 실제 친환경 제품 사용과 배출량 감축량을 반영했다.

BCG의 방법론을 통해 탈탄소화 조치 도입에 대한 기업의 진행 상황을 파악할 수 있다. 이 지수의 초점은 배출량 상쇄가 아닌 배출량 감축을 위한 기업의 행동에 전적으로 맞춰져 있다. 또한 이 지수는 기업의 실제 배출량 자체를 측정하는 것이 아닌, 적재율 개선이나 경로 최적화와 같은 효율성 변화로 인한 간접적 감축은 고려하지 않는다.

물류 서비스 제공 업체의 진행 상황 지수화

지난 2년간의 BCG 물류 탈탄소화 지수를 최초로 분석한 결과, 물류 산업의 탈탄소화는 여전히 초기 단계에 머물러 있는 것으로 나타났다. 그러나 지수 점수가 2022년 5점에서 2023년 6점(최대 100점 만점)으로 상승하면서 초기의 긍정적인 변화가 관찰됐다(보기 2). 성과 범위가 넓게 나타나, 진행 단계가 다른 기업들 사이에 상당한 격차가 있음을 뚜렷이 보여줬다. 예를 들어, 2023년에는 8곳의 선두 기업이 49곳의 추격 기업보다 크게 앞섰으며, 이 추격 기업들은 43곳의 후발 기업보다 훨씬 앞섰다.

물류 기업들의 목표 설정, 전략 수립, 보고와 같은 첫 단계에서의 성과가 1년 동안 가장 큰 점수 상승을 보였다. 여러 국가의 규제 환경이 변화함에 따라 기업들이 지속가능성 보고의 품질을 개선해야 한다는 압박을 받고 있는 것은 분명하다.

지원 측면에서도 진전이 뚜렷하다. 친환경 제품의 보급 확대와 새롭게 체결되는 연합의 수가 증가하고 있다. 많은 물류 기업들이 대규모의 재정적 부담 없이 탈탄소화 옵션을 모색하고 있다. 다만 실행 측면에서는 거의 개선이 없거나 매우 미미했는데, 이는 탈탄소화 조치가 대체로 막대한 자본을 요구하기 때문일 수 있다.

실행 점수가 우수한 물류 기업은 앞선 세 가지 차원(목표, 전략 및 거버넌스, 보고)에서 좋은 성과를 보였지만, 역은 성립하지 않았다. 즉,성과를 내는 기업은 실제로 구체적인 계획과 전략을 토대로 탈탄소화를 추진하는 반면, 목표나 전략, 보고에 집중하는 것만으로는 행동으로 이어질 보장이 없다는 뜻이다.

설명을 위해 익명화된 2022년과 2023년의 전체 순위가 보기 3 및 4에 히트맵으로 표시되어 있으며, 각 선은 여러 차원에 걸친 한 기업의 점수를 나타낸다. 앞으로 물류 기업과 고객이 규제 압박 및 공시 기준 강화에 대응해 지속적으로 더 많은 노력을 기울이고 있으므로 2024년에는 지수가 상승할 가능성이 높다.

주요 시사점

지수 결과를 심층 분석하면 세 가지 주요 상관관계가 드러난다(더 자세한 인사이트는 사이드바 참조).

기업 규모. 대형 물류 기업들이 탈탄소화 측면에서 더 나은 성과를 보이는 경향이 있지만, 회사 규모가 실천을 보장하는 것은 아니다. BCG 탈탄소화 지수에서 선두를 달리는 기업들은 전 세계적으로 입지를 다진 대기업들이지만, 일부 대기업의 경우에는 중위권에 머물러 있다(보기 5).

일반적으로 대기업은 이사회와 이해관계자, 특히 고객으로부터 더 많은 압력을 받고 있기 때문에 더 많은 조치를 취할 수밖에 없다. 또한, 대기업의 경우에는 더 많은 재정적 자원을 보유하고 있어 기후 관련 이니셔티브를 계획하고 실현하는데 유리하다.

지역. 유럽 기업들은 다른 지역의 기업들과 비교하여 기후 행동의 최전선에 서 있다. 2022년 선두 기업 6곳은 모두 유럽에 기반을 둔 기업이었으며, 2023년 선두 기업 8곳 중 6곳도 유럽에 기반을 둔 기업이었다. 북미 기업들은 기껏해야 중간 수준에 그쳤다. 2023년에는 아시아 대기업 두 곳이 상위권에 오르는 등 일부 예외가 있긴 했지만, 아시아 기업들은 북미 기업들보다도 순위가 뒤처졌다.

이러한 지역별 경향은 물류업체의 탈탄소화 의제가 다른 많은 산업과 마찬가지로 해당 기업이 사업을 운영하는 환경적 맥락에 따라 결정된다는 점에 기인한다. 즉, 물류업체의 활동은 현지 법률에 크게 좌우되며, 소규모 기업들은 현지 물류업체와 거래하는 것을 선호한다.

운송 방식. 탈탄소화 진행 상황은 운송 방식에 따라 크게 달라질 수 있다. 항공 및 해상 운송 모두 탈탄소화가 가장 미흡하며, 선두 기업들조차도 화물 물동량의 2%~3%만 탈탄소화를 실현한 수준이다. 막대한 감축 비용을 고객에게 전가하는 운송 부문은 대표적인 감축 난이도 높은(Hard-to-abate) 분야로 꼽힌다. 반면, 창고 운영 분야에서는 탈탄소화 진척도가 훨씬 앞서 있는 것으로 나타났다.

[사이드바] 부문별 탈탄소화 추세 및 시사점

물류 산업에서 주목받고 있는 5가지 주요 동향:

목표. 조사 대상 100개 기업 중 37개 기업은 2023년에도 탈탄소화 목표를 발표하지 않았다. 또한, 45개 기업만이 세 가지 배출 범위 모두에 대해 목표를 세웠으며, 특히 스코프 3 배출량은 우선순위가 낮은 편이었다. 그나마 희망적인 점은 2023년에 표본의 약 5분의 1에 해당하는 기업들이 목표를 재검토하고 배출량 감축을 위한 노력을 확대했다는 점이다.

핵심 요약: 목표 없이 진행되는 이니셔티브는 성과를 내기 어렵다. 구체적인 목표 설정 없이 이니셔티브를 추진하면 달성하기 어려워진다.

전략. 2022년 41개 기업, 2023년 33개 기업이 전략 항목에서 0점을 받았다. 전략의 부재는 보고 및 실행과 같은 다른 차원 전반에서 성과가 없거나 매우 저조한 결과를 초래했다. 반면, 2023 년에는 운영 모델에 지속가능성을 반영한 기업 중 약 70%가 전략에 탈탄소화를 포함했으며 거버넌스 기구도 구축했다. 이런 기업은 지원 및 실행 측면에서 가장 큰 진전을 이뤘다(보기 6).

핵심 요약: 탈탄소화 전략을 수립하고 이를 운영 모델에 정착시키는 것은 조직적 역량을 강화하는 핵심 요소다.

보고. 2022년에는 40개 기업이 탈탄소화 이니셔티브에 대한 진행 상황을 보고하지 않았는데, 2023년에는 이 수치가 33개로 줄었다. 대부분의 경우 이런 기업들은 전략 공표도 하지 않은 후발 주자 그룹에 속했다. 반면, 정기적이고 종합적인 탈탄소화 보고 시스템을 갖춘 기업의 비율은 2022년 34%에서 2023년 40%로 증가했다. 이러한 기업들은 다른 차원에서도 높은 순위를 차지했다.

핵심 요약: 보고할 데이터가 있을 때 기업들은 이를 보고하며, 이러한 보고의 필요성이 행동을 촉발한다. 투명성을 위한 노력은 기업이 환경 목표를 실현하는 데 도움이 된다.

지원. 지난 2년 동안, 탄소 상쇄를 넘어 다양한 친환경 제품을 제공하거나 탈탄소화를 위해 강력한 노력을 기울인 물류업체의 수는 2% 증가에 그쳤다. 그러나 친환경 제품의 공급은 보편화되고 있으며, 표본에 포함된 기업 중 약 70%가 복합 운송 서비스 또는 친환경 포장 솔루션과 같은 친환경 제품을 제공했다. 그럼에도 불구하고 파트너십, 바이오 연료 생산, 전기 자동차 조달과 같은 친환경 운송에 대한 실제적인 약속이 느린 속도이긴 하지만 증가하고 있다. 2023년에는 표본의 52%가 이러한 약속을 한 데 비해, 전년도에는 38%에 불과하였다.

핵심 요약: 물류업체들이 친환경 제품과 연료로 전환하기를 원한다면 더 많은 재정적 부담을 해야 하며, 이는 시간이 걸릴 수밖에 없다.

실행. 실행 부문에서의 진척도가 가장 낮았다. 2023년에 한 기업이 받은 최고 점수는 3점이었는데, 이는 2022년의 최고점 (2점, 동일한 선두 기업)에 비해 미미하게 개선된 수준이다. 2022년 선두 기업 중 3분의 1은 전혀 실행을 하지 않았고, 2023년에는 이 비율이 거의 절반으로 늘었다.

핵심 요약: 물류 기업의 탈탄소화 이니셔티브는 실질적인 성과를 창출하기 위해서, 보고보다는 실행에 더 집중해야 한다.

탄소 중립 미래를 위한 단계

BCG는 그간의 분석 결과와 경험을 토대로 물류 서비스 제공 업체들이 탄소 중립 미래를 향한 진전을 가속화하기 위해 취해야 할 핵심 5단계, 이른바 “5D”를 제안한다.

회사의 탄소 배출량을 파악하고 적극적인 목표를 설정하라(Determine your footprint and define ambitious targets). 우선, 물류 기업들은 활동에 기반의 데이터에 근거한 정확한 배출량 기준점을 설정하라. 이를 통해 현재 상태를 명확히 파악하고 향후 목표 수립에 참고할 수 있다.

이후 SBTi와 같은 글로벌 프레임워크에서 정한 목표를 달성해 조직의 노력을 강화할 계획을 세워야 한다. 이해관계자의 기대에 부응하기 위해 회사의 계획과 성과를 투명하게 공개해야 한다.

시장의 압력을 파악하고 사업 기회를 발굴하라(Discern market pressures and discover business opportunities). 시장 동향을 분석하고 고객의 친환경 전환 준비 상태를 평가해야 한다. 잠재적 기회를 파악하기 위해서는 고객의 지불 의사를 이해하는 것이 중요하다.

새로운 기회를 놓치지 않도록 행동할 시기와 장소를 선택해야 한다. 지불 의향이 가장 높은 틈새 산업을 우선적인 목표로 정해야 한다.

비즈니스 사례를 개발하라(Develop the business case). 자본 지출과 운영 비용을 모두 염두에 두고 회사의 탈탄소화 여정 비용을 정량화해야 한다.

회사가 투자금을 회수할 수 있는 시기를 예측하고 회사의 수익 전망에 미치는 영향을 시뮬레이션하라. 고객에게 가치 창출 서비스를 제공하는 데 도움이 될 수 있는 디지털 솔루션을 파악해야 한다.

독창적인 마케팅으로 회사의 친환경 제품을 차별화하라(Differentiate your green products with distinctive). 다른 기업들과 협력하여 친환경 솔루션을 개발하고 공급하라. 운송 방식 전환 및 백워드 통합에서 기회를 찾아야 한다.

세부적인 전환 계획을 설계하라(Design a detailed transition plan). 글로벌 기후 목표를 준수할 수 있는 탄소 중립 전환을 실행하기 위한 로드맵을 수립하라. 긴급성, 재정 자원, 결과에 대해 경쟁적인 요구 사항 사이에서 균형을 유지해야 한다.

지수에서 알 수 있듯이 물류 산업은 심화되고 있는 시장의 요구에 부응하기 위해 탈탄소화를 지속적으로 추진해야 한다. 그러나 단순히 진화하는 기준을 준수하는 것에 그치지 않고 이러한 노력을 현명하게 수행할 경우 큰 비즈니스 기회도 창출할 수 있다.

배출량을 줄이기 위한 모든 단계가 중요한 만큼, 기업들은 지금부터 “5D”를 중심으로 계획 개발을 시작해야 한다. 이를 위해 기업들은 다음과 같은 핵심 질문들을 해결해야 한다. 탈탄소화를 어디서부터 시작할 것인가? 빠르게 성과를 낼 수 있는 것은 무엇인가? 지속가능성 밸류체인에서 시장 내 위치를 어떻게 재선정하여 회사와 고객, 파트너사의 기회를 극대화할 것인가? 미래는 더 친환경적이어야 하지만, 현재의 순위를 보면 글로벌 물류 업계가 아직 가야 할 길이 멀다는 것을 알 수 있다.

보스턴컨설팅그룹(Boston Consulting Group) 및 BCG 코리아

보스턴컨설팅그룹(BCG)은 여러 도전 과제를 해결하고 더 큰 비즈니스 기회를 실현시키기 위해 다양한 기업 및 사회 리더들과 협력하고 있습니다. BCG는 1963년 설립 이래 비즈니스 전략의 선구자로 자리매김하며 모든 이해관계자를 이롭게 한다는 목표로 고객과 긴밀한 협력 관계를 이어오고 있습니다. BCG가 제공하는 혁신적인 접근 방식은 조직의 성장과 지속가능한 경쟁 우위를 구축하며, 긍정적인 사회적 영향력을 도모합니다.

다양한 전문가들로 구성된 BCG 글로벌 팀은 전문성과 폭넓은 시각을 바탕으로 현 상태를 바라보며 변화를 추진합니다. BCG는 혁신적인 경영 컨설팅과 기술 및 디자인, 그리고 사내 디지털 벤처를 통해 솔루션을 제공하며, 고객의 성공과 더 나은 세상을 만들기 위한 BCG의 목표를 기반으로 고객 조직의 전 레벨에서 유니크한 협력 모델을 기반으로 컨설팅을 수행하고 있습니다.

BCG 코리아는 1994년 한국에 진출, 서울 오피스를 오픈하며 컨설팅 비즈니스를 시작했습니다. 2024년 한국 진출 30주년을 맞은 BCG 코리아는 약 350명의 뛰어난 컨설팅 인력을 기반으로 매년 20% 이상의 성장률을 달성해오고 있으며, 국내 주요 대기업, 다국적 기업, 다양한 정부 및 공공기관 등과 견고한 파트너십을 바탕으로 기업 및 조직의 성장뿐 아니라 고객의 성장을 기반으로 우리나라 경제 발전에도 기여하고 있습니다.

BCG 코리아는 IT 및 디지털 전문 조직을 바탕으로 IT, 디지털, 생성형 AI 관련 전략 수립과 기업 맞춤형 솔루션을 제공하고 있으며, 최근 기업의 디지털 혁신, 비용 효율성 개선, IT 아키텍처 고도화 서비스를 강화하고 있습니다.

풍부한 글로벌 자원과 서울 오피스의 각 분야의 전문 인력으로 무장한 BCG 코리아는 명실공히 우리나라 최고의 매니지먼트 컨설팅 회사로 거듭나고 있습니다.

(조선일보 / 2024. 11. 24)

한국 금융산업은 디지털 전환과 인공지능(AI) 도입 가속화라는 중요한 변곡점에 서 있다. 특히 망분리 규제 완화에 대한 논의가 활발히 진행되고 있다. 이러한 변화는 금융산업에 절실히 필요한 혁신의 기회를 제공하지만, 동시에 해결해야 할 과제들도 많다. 글로벌 금융사들과 비교할 때, 한국 금융사들은 망분리 규제로 인해 디지털 인프라와 최신 기술 도입이 제한되었으며, 이를 이유로 디지털 혁신이 지연되어왔다. 이는 금융사들이 빠르게 변화하는 글로벌 환경에서 경쟁력을 잃는 주요 요인 중 하나다.

해외 금융사들은 규제 완화와 기술 도입을 통해 디지털 혁신을 선도하고 있다. 미국 씨티은행은 핀테크 기업과 협력하여 쇼핑 경험을 개선했으며, JP모간은 헬스케어 결제 플랫폼을 통해 새로운 시장을 개척하고 있다. 이러한 사례는 망분리 규제에 묶여 있었다면 실현되기 어려웠을 것이다. 한국 금융사들도 망분리 규제 완화를 통해 클라우드 인프라를 도입하고 핀테크 기업과 협력하여 디지털 혁신을 가속할 수 있다. 이는 오픈뱅킹, 자동화된 투자 자문, 디지털 뱅킹 플랫폼 등 새로운 가치를 창출하는 중요한 기회가 될 것이다.

그러나 망분리 규제 완화가 모든 문제를 해결하는 만능 열쇠는 아니다. 보안은 여전히 중요한 과제로 남아 있으며, 글로벌 금융사들은 디지털 혁신 과정에서도 강력한 보안 시스템과 모니터링 체계를 통해 균형을 유지하고 있다. 한국 금융사들 역시 보안 강화를 위한 체계적인 노력과 디지털 전환을 병행해야 한다. 지금이야말로 한국 금융산업이 글로벌 경쟁력을 확보하고 새로운 도약을 이루기 위해 기회의 순간, 즉 ‘카이로스’를 붙잡아야 할 때다.

보다 자세한 내용은 하기 링크를 통해 알아볼 수 있다.

대부분의 기업에서 연간 계획 및 예산 수립 프로세스는 인위적인 정밀성을 요구하는 작업이다. CFO와 재무팀은 내년도 예산을 매우 상세하게 편성하는 데 수주, 때로는 수개월을 보낸다. 숫자는 모두 안심할 수 있을 만큼 구체적으로 보이지만, 불가피한 첫 혼란을 겪은 후 무너지기 시작한다.

비즈니스 환경이 더 예측 가능했던 10여 년 전만 해도 계획 수립 프로세스는 더 간단했다. CFO는 지난해 숫자를 보고 3%를 추가한 후 마무리하면 됐던 시절이다. 하지만 오늘날에는 새로운 기술, 고객들의 행동 변화, 지정학적 긴장, 혼란으로 인해 아무리 신중하게 세운 예산도 흔들릴 수 있다. 그 결과, 연간 예산 전망은 비즈니스 리더에게 기대만큼 도움이 되진 않고 있다.

그럼 이를 어떻게 개선할 수 있을까? 다양한 산업 및 지역 시장의 CFO 및 재무 부서와 협력한 경험을 바탕으로, BCG는 기업이 다섯 가지 행동에 집중해야 한다고 생각한다.

계획을 줄이기. 모순처럼 들릴 수도 있지만, 기업들은 종종 으로써 더 많은 성과를 달성할 수 있다. 즉, 손익계산서 항목, 제품 라인 및 지역 시장 등과 관련해 세부적인 계획을 줄여야 한다는 뜻이다. 또한 계획 수립 주기를 단축하고, 연말에 계획을 시작해 전체 프로세스에 소요되는 시간을 줄인다는 의미도 포함된다.

기술을 활용해 예산을 수립하고 개선하기. 선도적인 기업들은 이제 “”을 사용한다. 이는 AI와 ML 알고리즘, 데이터 자동화, 그리고 드라이버 기반 계산 모델을 결합해 예산과 향후 전망을 수립하고 비즈니스를 조정하는 데 도움을 준다. BCG의 경험에 따르면, 고급 를 도입한 기업은 계획 주기가 30% 빨라지고, 예측 정확도가 20%에서 40%까지 향상되며, 재무 부문의 전반적인 생산성이 20%에서 30%까지 증가한다. 이 기술은 계획 및 예산 수립 과정에서 일부 반복적인 작업을 제거할 수 있기 때문에 직원 경험을 개선하고 CFO와 재무팀이 인사이트를 창출하고 비즈니스 리더를 지원할 수 있는 여유를 만들어 준다.

실용적으로 접근하기. 계획은 방향성을 제시하고 유연성을 갖춰야 한다. 대략 80%의 결과가 20%의 원인에서 비롯된다는 80-20 원칙이 적용된다. 가장 큰 변화 요인에 집중하고, 어느 정도의 부정확성에 익숙해져야 하며, 시간이 지남에 따라 빈번하고 지속적인 조정을 기대해야 한다.

예상치 못한 상황에 대비. 예산은 내년 한 해 동안 벌어지는 상황에 따라 때로는 급격하게 변경될 것이다. 이에 대응해 일부 기업들은 “”로 움직이고 있다. 이들은 더 이상 연간 예산의 관점에서 생각하지 않고, 향후 1~2년의 대략적인 상황을 파악한 후 특정 시점의 비즈니스 현황에 대한 스냅샷을 기반으로 롤링 예측을 체계적으로 생성한다. 이런 방식으로 계획은 단일 연말 작업에 제한되지 않고, 시나리오 모델링에 크게 의존하는 지속적인 프로세스가 된다. 그리고 중요한 것은 12개월 후에 일어날 일을 예측하는 것보다 비즈니스 리더가 오늘날 똑똑한 결정을 내릴 수 있도록 돕는데 더 중점을 둔다는 점이다.

접근 방식 세분화. 인플레이션과 가격에 민감한 고객이 많은 시장에 존재하는 상황에서 기업들은 을 위해 열심히 노력하고 있다. 이는 충분히 이해할 수 있는 반응이다. 대부분의 조직은 중복성을 줄이고 효율성을 높이며 생산성을 향상시킬 수 있는 기회를 찾을 수 있고, 또 찾아야만 한다. 하지만 CFO는 전반적인 예산 삭감을 피하는 대신 세분화된 접근 방식을 취해야 한다. 경우에 따라 생산성을 높이고 새로운 성장 기회를 활용하려면 핵심 기능, 사업부 및 기술에 대한 투자가 필요할 수 있다. 목표는 적게 쓰는 것이 아니라, 기업이 번창하고 성장하는 데 도움이 되는 스마트한 방식으로 지출하는 것이다.

선도적인 조직들은 이미 이 다섯 가지 권장 사항을 실천하고 있다. 예를 들어, BCG는 한 글로벌 헬스케어 기업의 CFO와 협력하여 계획 수립 프로세스를 재설계하고, 애자일(Agile) 운영 모델 및 조직 설계에 대한 보다 광범위한 변화를 구현했다. 그 결과, 재무팀은 더 유연하고 효율적으로 변모해 20%에서 30%의 업무 용량을 확보했다.

마찬가지로 한 패션 및 럭셔리 리테일 브랜드는 데이터 자동화를 강화하고 계획 및 예측 프로세스를 간소화해 계획, 예측 및 비즈니스 인텔리전스 역량을 혁신했다. 재무 및 비즈니스 리더들은 이 과정을 통해 성과 동인에 대한 실시간 가시성을 확보했다. 또한, 재무 계획 및 분석 팀의 업무 용량을 30%에서 40% 절감해 비즈니스 부문에 더 나은 조언과 지원을 제공할 수 있게 됐다.

이 다섯 가지 권장 사항을 따름으로써 CFO와 재무팀은 연간 계획 및 예산 수립 프로세스에서 더 많은 가치를 창출할 수 있다. 다가올 미래에 대해 충분한 전망을 갖추고, 새로운 정보를 바탕으로 시간에 따라 전망을 조정하며, 을 활용해 더 빠르고 정확한 예측을 생성할 수 있다. 무엇보다 중요한 것은, 이러한 방식을 통해 계획 수립에 투자된 시간, 에너지, 노력에 상응하는 가치를 보장받을 수 있다는 점이다.

보스턴컨설팅그룹(Boston Consulting Group) 및 BCG 코리아

보스턴컨설팅그룹(BCG)은 여러 도전 과제를 해결하고 더 큰 비즈니스 기회를 실현시키기 위해 다양한 기업 및 사회 리더들과 협력하고 있습니다. BCG는 1963년 설립 이래 비즈니스 전략의 선구자로 자리매김하며 모든 이해관계자를 이롭게 한다는 목표로 고객과 긴밀한 협력 관계를 이어오고 있습니다. BCG가 제공하는 혁신적인 접근 방식은 조직의 성장과 지속가능한 경쟁 우위를 구축하며, 긍정적인 사회적 영향력을 도모합니다.

다양한 전문가들로 구성된 BCG 글로벌 팀은 전문성과 폭넓은 시각을 바탕으로 현 상태를 바라보며 변화를 추진합니다. BCG는 혁신적인 경영 컨설팅과 기술 및 디자인, 그리고 사내 디지털 벤처를 통해 솔루션을 제공하며, 고객의 성공과 더 나은 세상을 만들기 위한 BCG의 목표를 기반으로 고객 조직의 전 레벨에서 유니크한 협력 모델을 기반으로 컨설팅을 수행하고 있습니다.

BCG 코리아는 1994년 한국에 진출, 서울 오피스를 오픈하며 컨설팅 비즈니스를 시작했습니다. 2024년 한국 진출 30주년을 맞은 BCG 코리아는 약 350명의 뛰어난 컨설팅 인력을 기반으로 매년 20% 이상의 성장률을 달성해오고 있으며, 국내 주요 대기업, 다국적 기업, 다양한 정부 및 공공기관 등과 견고한 파트너십을 바탕으로 기업 및 조직의 성장뿐 아니라 고객의 성장을 기반으로 우리나라 경제 발전에도 기여하고 있습니다.

BCG 코리아는 IT 및 디지털 전문 조직을 바탕으로 IT, 디지털, 생성형 AI 관련 전략 수립과 기업 맞춤형 솔루션을 제공하고 있으며, 최근 기업의 디지털 혁신, 비용 효율성 개선, IT 아키텍처 고도화 서비스를 강화하고 있습니다.

풍부한 글로벌 자원과 서울 오피스의 각 분야의 전문 인력으로 무장한 BCG 코리아는 명실공히 우리나라 최고의 매니지먼트 컨설팅 회사로 거듭나고 있습니다.

(조선일보 / 2024. 11. 06)

코로나19 여파, 지정학적 불안, 공급망 문제 등으로 CEO들은 거시적 리스크에 대비해야 하는 ‘상시 위기 시대’를 맞이했다. 그러나 BCG는 이를 부정적으로만 볼 것이 아니라, 위험에 대한 사고 전환을 통해 기회로 삼아야 한다고 강조한다.

BCG 조사에 따르면, 경영진의 80%는 리스크를 주로 부정적으로만 인식하고 있었다. 하지만 팬데믹 기간 펠로톤이 가정 내 피트니스 수요를 기회로 활용해 성장한 사례는, 위기 속에서도 혁신과 가치 창출이 가능함을 보여준다.

‘좋은 위기를 낭비하지 말라’는 처칠의 조언처럼, 위험 국면에서도 새로운 가치를 창출할 기회를 놓치지 말아야 한다.

보다 자세한 내용은 하기 링크를 통해 알아볼 수 있다.

개요

BCG 2024 M&A 리포트는 4개 부분으로 구성돼 있다.

1. 시장 회복의 초기 신호. 2024년 기업의 M&A 활동은 현재까지 시장 회복에 대한 기대에 부응하지 못했다. 복잡한 글로벌 정치 및 거시 경제 상황에 대응해야 하는 어려움을 감안하면, 딜메이커들이 거래 추진을 망설였던 것이 이해된다. 이런 상황에도 불구하고, 에너지 전환, 디지털화 그리고 AI의 중요성 증대 등과 같은 주요 트렌드는 M&A 시장을 지속적으로 견인할 것으로 예상된다.

2. 지역별 관점. 2024년의 지역별 M&A 시장 역학은 다양한 결과를 낳았다. 이를 명확히 파악하기 위해 BCG 전문가들이 7개 지역을 대상으로 각 지역의 M&A 시장 현황 및 근시일 내에 M&A 시장을 견인할 주요 동인을 확인했다.

3. 성공을 위한 M&A 조직 구축. BCG는 글로벌 딜메이커들과 협업해 M&A 조직 구축의 성공과 실패 요인에 대한 분석을 진행했다. 효과적인 M&A 팀 구성을 위해서는 몇 가지 주요 영역에서 올바른 선택을 하는 것이 중요하다. 또한 기업은 각 조직 구축 방안의 장단점에 대한 자세한 이해를 바탕으로 맞춤화된 팀 구성안을 개발해야 한다.

4. 엄격한 규제에 따른 거래 지연과 대응 방안. BCG의 최근 연구에 따르면, M&A 계약서 서명 후 최종 거래 완료까지 소요되는 시간은 점차 증가하고 있으며, 대형 M&A의 경우 이러한 경향이 더욱 두드러진다. 규제와 거래 자체의 복잡성으로 인해 상당수의 거래가 일정대로 진행되지 못하는 것이다. 또한, M&A를 통한 예상 시너지가 큰 것으로 발표된 거래의 경우, 보다 엄격한 규제 검증으로 이어져 최종 거래 완료까지의 소요시간이 상당히 긴 것으로 나타났다. 최종 거래 완료까지의 소요시간이 확실하지 않기 때문에, 각 기업은 계약서 서명 전 단계 뿐만 아니라 합병 후 통합 계획 단계에서도 프로세스와 우선순위를 지속적으로 조정해야 한다.

딜메이커가 적극적인 자세로 위와 같은 시사점을 M&A 전략에 적용하고 계획 수립과 복잡한 실행을 관리하면 성공을 위해서 상대적으로 유리한 조건을 갖출 수 있을 것이다.

1. 시장 회복의 초기 신호

2024년 M&A 시장은 현재까지 더딘 회복세로, 시장의 빠른 회복에 대한 기대에 부응하지 못하고 있다. 많은 딜메이커는 특별한 움직임 없이 상황을 주시하거나, 시장을 탐색하는 등 신중하게 접근하고 있다. 현재의 정치적, 거시 경제적 도전을 감안한다면, 이러한 접근이 오히려 자연스러울 수도 있다. 그럼에도 불구하고 일부 딜메이커, 특히 급격한 혁신과 전환을 겪고 있는 산업과 유관한 딜메이커들은 M&A 전략을 과감하게 실행 중이다.

M&A 시장은 글로벌 경제의 불안정 속에서 복잡한 양상을 보여왔다. 2024년 초에 M&A 거래가 미세한 회복세를 나타내는 듯했으나, 2분기에는 M&A 시장이 다시 침체를 겪었으며 최근에는 평년 수준의 M&A 활동의 회복에 변동성이 수반되는 것을 볼 수 있었다. 이에 따라, 2024년 9월까지 글로벌 총 M&A 가치는 전년 동기 대비 약 10% 증가했다.

BCG 에 따르면 M&A 시장은 점진적이고 꾸준한 회복 신호를 보이고 있다. 향후 수개월간 M&A 활동 증가가 예상되며, 특히 미국과 유럽의 딜메이커들이 이러한 움직임을 주도할 것으로 보인다. 대부분의 산업에서 회복이 예상되며 특히 에너지, 기술 및 헬스케어 부문에서 기대해 볼 수 있다. 물론 경제 성장률, 정치 및 규제 조건 등과 같은 근본 요인은 불안정한 상태를 유지할 수 있다. 다만 에너지 전환, 디지털화 및 AI의 중요성 증대 등과 같은 주요 글로벌 트렌드가 시장 활동을 견인할 것이다.

꾸준하고 완만한 회복세

글로벌 M&A 시장은 기존 대비 활동성이 낮은 상태이며, 특히 2021년의 거래 폭증기를 포함한 최근 몇 년과 비교하면 낮은 활동성이 더욱 두드러진다. 그러나, 2022년 하반기와 2023년 1분기부터 3분기까지의 저점 이후 시장은 반등세를 보이고 있다(보기 1 참조). 2024년 1월에서 9월까지 각 기업이 발표한 M&A의 거래 가치는 총 1.6조 달러 수준으로 거래 건수 기준으로는 약 22,440 건이다. 이는 전년 동기 대비 10% 증가한 수치다.

이러한 완만한 증가세는 BCG 에서 보이는 경향과 일치하는데, 이 지수는 2024년 대부분의 기간 동안 M&A 활동이 일부 회복됐으나 여전히 평균에 미치지 못하는 것을 보여준다. 그러나 BCG M&A 심리지수는 북미와 유럽을 중심으로 꾸준히 상승하고 있으며, 대부분의 산업에서 긍정적인 전망을 보여준다. 특히 기술, 에너지, 유틸리티 및 헬스케어 부문을 중심으로 M&A 시장 전망이 밝으나, 소비재 및 산업 제조 부문은 상대적인 침체가 예상된다.

지역별로 보면, 북미 시장이 가장 활발하였고 유럽이 그 뒤를 잇고 있다. 한편, 아시아 태평양과 아프리카의 경우 M&A 거래 하락세가 지속되고 있다(보기 2 참조).

• 올해 1~3분기 북미/중남미 지역의 타깃 거래의 총 가치는 9,580억 달러로, 전년 동기 대비 약 13% 증가한 수치다. 이 중 대부분에 해당하는 8,770억 달러는 북미 지역 타깃을 대상으로 하였으며, 글로벌 M&A 활동의 55%를 차지했다. 해당 타깃의 대부분은 미국 기업이 인수했다. 한편, 중남미의 M&A 거래 가치는 24% 감소했다.

• 유럽 M&A 시장은 3,530억 달러 규모로 전년 동기 대비 14% 증가했다. 영국 내 거래 가치는 131% 증가하여, 유럽 M&A 거래 시장에서 영국이 차지하는 비중이 2015년 이후 최고치를 기록했다. 스웨덴(111% 증가), 체코(68% 증가), 프랑스(29% 증가)에서도 대형 거래들이 성사되면서, 거래 가치가 상당히 상승했다. 반면, 독일(52% 감소), 오스트리아(34% 감소), 스위스(31% 감소), 이태리(25% 감소)에서는 전년 동기 대비 총 거래 가치가 크게 감소했다.

• 아프리카, 중동 및 중앙아시아에서는 전년 동기 대비 거래 가치가 7% 하락했다.

• 아시아 태평양 지역 거래 가치는 5% 하락하여 10년 만의 최저치인 2,630억 달러를 기록했다. 특히, 중국(41% 감소)과 호주(7% 감소)의 감소세가 아시아 태평양 지역 거래 가치 하락의 주요 요인으로 작용했다. 그러나, 말레이시아(132% 증가), 인도(66% 증가), 싱가포르 (48% 증가), 일본(37% 증가) 그리고 한국(10% 증가)의 경우는 낙관적이다.

전년 동기 대비, 2024년 현재까지 가장 높은 거래 가치 증가율을 기록한 업계는 금융 및 부동산(35% 증가), 기술, 미디어 및 이동통신(36% 증가) 그리고 에너지 및 전력(14% 증가)이다. BCG M&A 심리지수에 따르면 이러한 산업 부문은 향후 수개월간 M&A 시장 활동을 주도할 것으로 예상된다.

소비재 부문은 35%의 높은 거래 가치 증가율을 기록했는데, 이는 소비재 부문이 직전의 침체기에서 벗어나고 있음을 보여주는 초기 신호라 볼 수 있다. 그러나 이러한 증가세는 소비재 부문의 전반적인 거래 증가가 아닌 최근에 발표된 몇몇의 초대형 거래에 기인한 것이다. 캐나다 알리멘타시옹 쿠쉬타르(Alimentation Couche-Tard)의 일본 세븐앤아이홀딩(Seven & i Holdings) 인수 추진 건(387억 달러 규모) 그리고 미국 마스(Mars Inc.)의 켈라노바(Kellanova) 인수 추진 건(297억 달러 규모) 등을 예로 들 수 있다. 위 거래가 성사될 경우, 이는 최근 몇 년 내 소비재 부문 거래 중 최대 규모에 해당된다.

5억 달러 이상의 대형 M&A 거래 건수는 M&A 시장의 전반적인 상태를 보여주는 지표가 될 수 있다(보기 3 참조). 대형 M&A 거래 시장의 경우 스팩(SPAC, 기업인수목적회사) 합병의 급격한 증가 등으로 인해 2021년과 2022년 활성화를 보였다. 그 후, 시장은 약화됐으며 대형 거래 건수는 월평균 60에서 80건 범위 내에서 낮은 수치를 기록하는 경우가 많았다. 이런 감소세는 최근의 어려운 경제 상황에서 기업 활동 신뢰도가 전반적으로 하락하고 있는 현상을 반영한다.

한편, 100억 달러 이상의 메가 거래 건수는 2022년과 2023년 수준에 미치지 못하고 있다. 2024년 1~3분기 메가 거래 건수는 17개로 이는 2022년과 2023년 같은 기간에 각각 28건과 20건 대비 감소한 수치다.

PE 거래 메이킹의 호황 

신규 투자에 투입할 수 있는 현금 또는 유동자산을 의미하는 사모펀드(PE)의 드라이 파우더(Dry powder)는 2024년 9월 기록적으로 높은 2조 1천억 달러에 달하였는데, 이는 PE 거래 메이킹 확대를 견인하고 있다(보기 4 참조). PE들은 현재 금리가 하락하고 매도자와 매수자 간 밸류에이션 격차가 줄어드는 가운데 자본을 투자하는 것이기 때문에 유리한 위치에 있다. 2024년 현재, PE 투자가 가장 활발한 부문은 기술, 미디어, 이동통신, 금융 및 부동산이다.

또한, 2024년 2분기에 북미와 유럽을 중심으로 글로벌 벤처캐피털 펀딩이 증가했으나, 벤처캐피털 활동이 완전히 회복되지 않았으며, 2021년과 비교했을 때는 훨씬 낮은 수준에 머물러 있다. 그러나, AI 관련 기업은 시장 내 경쟁 과열과 과도한 밸류에이션, 그리고 불확실한 성장 전망에도 불구하고 지속적으로 높은 투자를 유치하고 있다.

협력과 파트너십에 대한 선호

딜메이커 별로 추진 의도는 다를 수 있으나, 다수의 딜메이커가 중요한 전략적 도구로서 협력과 파트너십을 검토하고 있다. 이에 따라 여러 기업이 2024년 규모 있는 JV와 파트너십을 발표했다. 시장 내에서 안정된 입지를 보유한 여러 업체들이 서로 협력하거나 스타트업, 테크 기업 및 PE와의 협력을 모색하고 있다. 이에 대한 4개 사례는 다음과 같다.

• 인도에서는 월트 디즈니(The Walt Disney Co.)와 릴라이언스 인더스트리(Reliance Industries)가 인도 내 미디어 자산을 통합해 인도 최대 엔터테인먼트 기업을 탄생시키는 85억 달러 규모의 합병이 규제당국의 조건부 승인을 받았다.

• 독일 자동차 제조사 폭스바겐(Volkswagen)은 미국 전기차 제조사 리비안(Rivian)에 대한 투자를 단행, 전기차 아키텍처와 소프트웨어를 개발 및 공유하는 합작법인 설립에 합의했다. 향후 수 년 간의 투자 규모는 최대 50억 달러 수준으로 예상된다.

• 미국에서는 KKR과 T-모바일(T-Mobile US)이 협력하여 구독 프로그래밍 서비스 제공업체 메트로넷(Metronet Holdings)을 인수하는 49억 달러 규모의 거래를 추진하고 있다.

• 광산기업인 BHP와 룬딘(Lundin Mining)은 50 대 50의 지분비율로 합작회사를 설립하여 캐나다의 필로(Filo)를 공동 인수했다. 이러한 협력은 필로 델 솔(Filo del Sol) 프로젝트에 호세마리아(Josemaria) 구리 광산 프로젝트를 통합하여 운영하는 것을 목적으로 하며, 해당 거래의 규모는 32억 달러로 예상된다.

M&A 시장 회복에 기여하는 종합적인 시장

딜메이커들은 현재 직면하고 있는 단기 미션에 대응해야 한다. 최근에 실시됐거나 실시 예정인 각국의 선거 결과, 금리인하 속도, 경기침체 가능성 그리고 시장 불확실성 증대 등이 이에 해당한다. 보다 장기적인 미션으로는 기후 변화 관련 규제, 반독점법 강화, 글로벌 교역의 분절 현상 그리고 지정학적 긴장과 갈등이 있다.

역시 주목해야 한다. 전통적인 반독점 규제는 대규모 거래를 복잡하게 만드는 경향이 있다. 한편 엄격한 반독점 규제에 대한 대응으로 분할 매각을 추진하는 경우가 나타나, 때로는 반독점 규제가 거래 성사를 촉진하는 결과가 나타나기도 한다. 딜메이커들이 직면한 또 다른 도전 과제는 해외직접투자 규제, 국가 안보 관련 우려사항, 각종 제재 등이 있다. 아울러, 데이터 및 개인정보보호 관련 법안, 사이버보안 이슈, ESG 및 기후 변화 관련 규제 등으로 인해 M&A 과정에 대한 검증이 보다 엄격해졌다. 그리고, 이러한 요소들이 미치는 영향은 국가별로 상당한 차이를 보인다.

한편, 긍정적인 측면으로 딜메이커들에게 유리한 조건도 존재한다. 현재, EU, 프랑스, 영국, 인도 등에서 2024년 주요 선거가 이미 실시돼 정치적 방향에 대한 전망이 보다 명확해졌다. 또한, 많은 기업이 재무건전성을 확보하여 거래에 투입할 수 있는 현금을 보유하고 있는 상황이다. PE가 투입할 수 있는 드라이 파우더 역시 기록적으로 높은 수준이다.

밸류에이션 수준도 회복세를 보였다. 현재 S&P 1200 기업의 주가수익비율은 24.5배로 이는 2022년 10월의 15.5배 보다 높고, 인수사와 피인수사 간의 기대 가격 역시 유사한 범위 내에 있다. 또한, 인플레이션이 적절히 통제되면서 금리가 하락하고 있다.

이를 종합적으로 고려할 때, 이러한 요소들은 거래 회복세에 기여할 것이다. 특히 사업 활동 신뢰도와 기업 심리지수가 회복되고 있는 현재의 시장을 감안하면 더욱 그렇다.

장기적인 M&A 촉진 시장 트렌드

장기적으로는 다음과 같은 트렌드가 M&A 시장 회복을 이끌 것이다.

• 혁신과 전환. 기술 발전, 지정학적 긴장 그리고 경제적 불확실성의 시대에 기존 시장 흐름을 따라가기만 하는 것은 이제 무의미한 선택이다. 새로운 소비자 행동, 공급망 이슈, 에너지 전환 및 규제 강화로 인한 어려움을 극복하기 위해서는 지속적인 발전과 혁신이 필요하다. 그러므로, 많은 기업 경영진에게는 경쟁력 확보 및 유지와 회복 탄력성이 최우선이다. 그리고, M&A와 분할 매각은 기업 혁신을 위한 핵심 수단으로 중요성이 더욱 증가할 것이다. 또한, 기업 핵심 사업 이외의 자산을 대상으로 한 합병을 포함한 트랜스포메이셔널 거래(Transformational deal)의 증가가 예상된다(보기 5 참조). 이것은 인수사 측에게는 성장, 효율성, 기술 또는 인력 확보를 위한 인수를 의미하고, 피인수사에게는 저성과 사업부 또는 비핵심자산의 매각을 의미한다.

• 기후 변화와 지속 가능성. 지난 10년간, 기후 변화와 지속 가능성 관련 목표 달성을 위한 의 인기가 상승했다. 한편 ESG 이슈에 대한 관심은 북미를 중심으로 일부 약화되었으나, ESG는 여전히 CEO 목표에서 중요한 위치를 차지한다. 현재의 에너지 전환, 탈탄소화, 순환 경제의 부상 및 사회적 임팩트에 대한 우려 증대는 산업 부문을 막론하고 기업에게 영향을 미치고 있다. 인수와 분할매각은 이런 도전에 대응하며 전략적 목표를 달성할 수 있는 중요한 수단이다.

• 산업별 고려사항. 글로벌 트렌드가 각 산업 부문에 미치는 영향력의 정도는 다양하다. 예를 들어, 에너지 전환과 탈탄소화는 에너지, 전력, 광업 및 자동차 부문에 대한 영향력이 크다. 이에 반해, 끊임없이 진화하는 규제 환경과 반독점 규제 강화는 기업규모가 성장하고 있는 대형 기술 및 제약 업체와의 관련성이 높다.

• 디지털화 및 AI 활용. 현재 계속되고 있는 디지털화는 거래 추진의 주요 원동력으로 작용하고 있다. 특히, 기업이 기술 솔루션과 기술 기반 역량 확보를 더욱 추구함에 따라, 최근 생성형 AI와 로보틱스의 발전은 M&A 시장을 활성화시킬 것으로 예상된다. 이러한 맥락에서 인수사의 주요 목표가 피인수사의 고숙련 인력에 대한 접근성을 확보하는 것에 있는 인재 인수(Acquihire) 거래가 더욱 보편화될 것으로 보인다. 또한, AI는 M&A 팀의 운영과 관리 방식에도 혁신적인 변화를 불러올 것이다. 계속되는 시장의 발전을 따라가기 위해서 딜메이커들은 AI를 업무에 적용할 수 있는 방법을 연구해야 할 필요가 있다(부록 “AI를 활용하는 거래 메이킹” 참조).

오늘날의 환경에서 신중함을 기하는 것이 필요하지만, 신중함이 준비 부족의 변명이 될 수는 없다. 딜메이커는 전략을 구체화하고, 적합한 인수대상을 파악하고, 적절한 M&A 팀과 조직을 구성하고, 거래 실행을 위한 새로운 기술에 투자할 기회를 확보해야 한다. 또한 지금은 등 거래가 다시 활성화될 시기를 위한 준비를 하기에 적합한 시간이다.

과감한 딜메이커들에게는 아직 시장이 정점에 도달하지 않았고, 밸류에이션이 최고치로 회복되지 않은 지금 시점에 거래를 수행하는 것이 기회다. 이때가 장기 전략과의 연계성을 강화할 수 있는 시간이 많이 주어지며 더 높은 수익을 창출할 수 있기 때문이다. 항상 그렇듯 딜메이커는 가치 창출, 특히 시너지와 통합 효과에 집중해야 한다.

상대적으로 평온한 이 시기에 얼마나 대비를 하고 있는지가 복잡한 시장을 헤쳐 나갈 준비가 된 딜메이커와 방심하고 있다가 공격받을 위험이 있는 미비한 딜메이커의 차이를 만들어 내게 된다. M&A의 다음 흐름이 형성되고 있으며, 지금 이를 준비하는 기업들이 결국 선두를 달리게 될 것이다.

[부록] AI를 활용하는 거래 메이킹

이미 M&A 프로세스를 지원하는 수많은 AI 기반 툴이 있다. 예를 들어, 디지털 검색 툴을 사용하면 잠재적 인수 대상을 더 빠르고 효과적으로 식별할 수 있으며, 프로그램 관리 툴은 기업 통합과 분할을 지원한다. 딜메이커는 AI 기반 계약 편집 및 정보 추출과 같은 고도화된 기능을 갖춘 가상 데이터 룸도 사용할 수 있다. 최근 이러한 툴들에 AI와 생성형 AI 기능을 접목하는 사례가 증가하고 있다.

실사 과정에서 고급 분석 기법(Advanced Analytics) 및 머신 러닝 기반 방법을 활용하면, 대량의 정형 데이터와 비정형 데이터를 처리하여 인사이트를 도출하고 빠르고 정확한 의사 결정을 내릴 수 있게 된다. 또 AI는 비즈니스 계획 수립, 재무 모델링, 평가 등 다양한 측면의 업무를 지원할 수 있다. 문서 검토와 같은 반복적인 작업의 속도를 높이는 AI 기반 툴은 기술이 거래 메이킹에 미칠 수 있는 잠재적 영향과 향후 역할을 명확하게 보여준다.

전반적으로, AI 기반 기술을 통한 높은 생산성 향상이 기대되며 딜메이커들은 당연히 이를 활용하고자 할 것이다. 단, 딜메이커들이 성공하기 위해서는 기술을 적용하는 것 외에도 적절한 인재를 확보 및 유지하며 내부 역량 개발에 투자해야 한다.

2. 지역별 관점 : 한국 데이터

시장 변동성

한국 M&A 시장은 2022년 큰 하락 이후, 2023년부터는 불규칙한 회복세가 이어지고 있다. 2024년 연초부터 현재까지의 거래량은 약간의 반등을 보였으나, 전체 거래 가치는 여전히 과거 평균치에 미치지 못하고 있다(보기 1 참조).

글로벌 비교

글로벌 및 한국 M&A 거래 가치는 2024년 3분기 두 해 연속 하락 후 상승세를 보였으며, 한국의 경우 2023년과 2024년의 3분기 누적 총 거래 가치는 각각 30,875백만 달러와 35,355백만 달러로, 2023년 대비 2024년 거래 가치가 약 15% 증가했다(보기 2 참조).

최근 트렌드

월별 데이터를 보면, 2024년 4월 이후 한국 M&A 활동이 증가했으며, 특히 2분기와 3분기에 과거 평균치 이상을 유지하고 있다(보기 3 참조). 그러나 5억 달러 이상의 대형 M&A 거래는 2022년 초부터 대체로 평균 이하를 기록했으며, 2024년 4월, 7월, 8월에 눈에 띄는 상승세를 보였다(보기 4 참조).

섹터별 집중

지난 2년 동안 한국에서 가장 큰 M&A 활동은 에너지, 금융, 소비재 부문에서 주로 이루어졌으며, 특히, 대형 M&A 거래에서 사모펀드와 전략적 거래가 균등한 비중을 차지하고 있다.

BCG 코리아의 PIPE(Principal Investors & Private Equity) 부문 조정민 파트너는 “한국 M&A 시장은 최근 딜 활동이 증가했음에도 불구하고, 여전히 변동성이 크다”며, “이는 거시 경제 및 환경의 불확실성이 반영된 것으로 기업들은 이러한 도전적인 환경을 극복하기 위해 전략적 인수와 리스크 관리에 집중하고 있다” 고 언급했다.

그 밖에 2024 M&A 리포트의 타 지역별 데이터는 에서 확인 가능하다.

3. 성공을 위한 M&A 조직 구축: 당신의 M&A 조직은 성공을 위한 준비가 되어 있는가?

성공적으로 M&A 거래를 성사시키느냐 또는 기회를 놓치거나 잘못된 선택을 내리느냐의 차이는 경험에 달려있다. BCG가 수십 년간 거래를 지원하고 연구한 결과, 장기적으로 거래에 정기적으로 참여하는 기업들이 을 갖는 것으로 나타났다. 전반적으로 그러한 기업들은 우수한 수익을 창출하는 반면 경험이 부족한 기업들은 가치를 손상하는 경우가 많다(보기 1 참조).

경험이 풍부한 기업의 강점은 무엇인가? 이들은 M&A의 우선순위 중 근본적으로 중요한 것이 경영진의 강력한 오너십과 전략적 지침임을 이해하고 있다. 또 역량 있는 M&A 전담 조직이 거래 활동을 지원하는 것이 중요하다는 점을 인지하고 있다. 명확한 책임과 체계적인 포괄적 프로세스를 기반으로 운영되는 M&A 전담 조직은 사업부서와 협업하며 인수 대상을 도출하고 산재한 위험을 능숙하게 피해 가며 거래를 실행한다.

BCG는 글로벌 딜메이커들과 공동으로 M&A 조직 구축과 관련된 일반적인 위험요소와 성공요인을 연구하는 대규모 프로젝트를 실시했다. 여기에는 다양한 지역, 산업, 부서의 시니어 리더들을 대상으로 한 설문조사가 포함되었다(부록 “설문조사 소개” 참조).

본 연구 결과에 따르면 몇 가지 핵심 영역에서 올바른 선택을 하는 것이 효과적인 M&A 조직 구축을 위해 필수적이다. 조직별 특징이 다르기 때문에 기업은 핵심 토픽에 따라 장단점을 세부적으로 이해하고, 이를 바탕으로 조직 디자인을 조정해야 한다. 성공하는 기업은 각 거래의 전 과정에 걸쳐 결단력 있고 효과적으로 행동할 준비가 되어 있는 최고의 팀을 구성하게 될 것이다.

[부록] 설문조사 소개

BCG는 글로벌 M&A 담당 경영진을 대상으로 M&A 조직의 특성을 파악하기 위해 기능 전략, 조직 구조, 거버넌스 및 인터페이스, M&A 프로세스 및 툴 등에 초점을 맞추어 설문조사를 실시했다.

북미(39%), 유럽(39%), 아시아(22%) 지역에서 총 129명이 설문조사에 참여했다. 응답자들은 주요 산업에 종사하며 그 비중은 다음과 같다: 기술, 미디어, 이동통신(27%), 헬스케어(26%), 산업 제조(19%), 소비재 및 서비스(13%), 에너지 인프라(6%), 유통(4%), 자동차(3%), 광업(2%) 등.

해당 샘플은 임원 및 고위 경영진을 중심으로 구성됐다. 응답자 중 약 70%는 회사의 M&A 부서나 전사전략 또는 전사개발 부서에 속한다. 응답자의 대부분(84%)은 중앙조직(Corporate center) 또는 본사에서 근무하며, 나머지는 사업부 또는 지역 조직에서 근무한다. 응답자는 대부분 M&A 기능과 프로세스 전반에 대한 포괄적 지식을 갖춘 경험이 많은 M&A 전문가들이다.

응답자의 3분의 2가량은 대기업, 주로 중형(직원 수 500~5,000명) 또는 초대형(직원 수 10,000명 이상) 기업에서 근무한다. 설문조사 샘플 내 상장사와 비상장사 종사자 수는 거의 같았다.

일반적인 도전 과제는 무엇인가?

M&A 전문가들이 일상 업무에서 당면하는 일반적 어려움을 이해하는 것이 효과적인 조직구조를 설계하기 위해 중요하다. 설문조사 응답자들은 당면했던 몇 가지 어려움을 강조했다(보기 2 참조).

가장 빈번하게 언급된 어려움은 인수 가능 후보의 부족이었다. 응답자의 47%가 인수 대상 물색 프로세스에서 겪는 어려움을 언급했다. 비슷하게 많은 수(46%)의 응답자가 거래 실행 프로세스가 지나치게 오래 걸림을 꼽았다. 그리고 응답자의 43%는 명확하게 정의된 성장 전략의 부재 또는 지나치게 기회주의적인 회사의 접근 방법을 어려움으로 답했다.

거래 과정 전반에 걸쳐 M&A 조직의 책임이라고 여겨지는 범위 역시 큰 문제이다. 설문조사 응답자들은 자신에게 전략적 근거 도출, 협상 진행, 재무 분석 제공, 밸류에이션 실행, 프로세스 및 프로그램 관리 등의 명확한 책임이 있다고 보았다(보기 3 참조). 그러나 자신에게 내부 자문, 통합 계획 수립, 커뮤니케이션 등의 책임이 있다고 본 응답자는 상대적으로 적었다. 최대의 효과를 내기 위해서는 M&A 팀이 이 모든 영역에 깊게 관여해야 한다.

BCG는 성공한 딜메이커들과의 논의를 통해 M&A 조직이 광범위한 역량을 갖는 것이 중요함을 확인했다(부록 “머스크(Maersk)의 M&A 기반 트랜스포메이션에서 얻을 수 있는 시사점” 참조).

[부록] 머스크(Maersk)의 M&A 기반 트랜스포메이션에서 얻을 수 있는 시사점

A.P. 몰러 – 머스크(A.P. Moller – Maersk)는 2017년 이후 38억 달러 규모의 LF 로지스틱스(LF Logistics) 인수 및 74억 달러 규모의 머스크 오일(Maersk Oil) 매각을 포함한 일련의 인수와 매각을 통해 해운 및 에너지 대기업에서 종합 물류 회사로 변화해 왔다.

BCG는 머스크의 변화에 효율적인 M&A 조직이 어떻게 기여했는지를 알아보기 위해 머스크의 부사장이자 M&A 담당(vice president & head of M&A)인 피터 윅스트롬(Peter Wikstrom)을 인터뷰했다.

머스크가 변화 여정을 시작했을 당시 M&A 조직은 어떠했으며 무엇을 바꾸었는가?

처음에는 M&A 조직이 매우 분산돼 있었다. M&A 팀의 팀원 중 일부는 그룹 조직에 배치돼 있었고 일부는 지역 및 사업 조직 내 M&A 팀과 광범위한 전사개발팀에 배치돼 있었다. 따라서 변화의 첫 단계로 M&A 팀을 중앙 집중화했고, 이를 통해 효과적으로 기회를 우선순위화하여 회사의 중요한 전략 목표를 달성할 수 있도록 했다.

두 번째 변화는 중앙에 집중된 역량을 강화하는 것이었다. 우리의 목표는 산업, 투자은행, 사모펀드 등 업계 최고의 M&A 팀과 경쟁할 수 있는 팀을 만드는 것이었다. 이를 위해 우리는 단순히 M&A에 대한 일반적인 관심을 가진 이들이 아닌 심도 있는 경험과 관련 역량을 가진 진정한 M&A 전문가들만 고용했다.

마지막으로 우리는 M&A의 4개 축인 전략 및 소싱, 실사 및 실행, 통합, 장기적 모니터링을 기반으로 거래 프로세스 전반에 걸친 책임을 명확히 정의했다. 예를 들어, 거래 소싱은 높은 수준의 결과와 전략적 적합성을 담보하기 위해 중앙에서만 진행된다. 이러한 접근을 통해 우리는 기회를 보다 효율적으로 소싱하고 실행할 수 있었다.

M&A 조직이 가져야 할 가장 중요한 자질은 무엇이라고 보는가?

내 경험 상 3가지 자질이 중요하다고 본다. 전략적 확신, 내부 협업 그리고 책임이다.

특정 거래에 대한 전략적 확신을 가지는 것은 “인수 후 우리 고객과 우리가 얻게 될 가치를 고려할 때 왜 우리가 이 회사를 인수해야 하는가?”라는 질문에 대한 명확한 답을 가지는 것을 의미한다. 그 답을 찾기 위해 우리는 핵심 비즈니스 이해관계자들을 M&A 절차 초기부터 참여시키고 해당 거래가 우리 회사의 로드맵에 부합하는지 여부와 영업, 운영, 기술, 재무적 관점에서 어떻게 가치를 창출하는지를 정의한다. 이러한 조직 내 이해관계자들의 내부 협업은 매우 중요하다. 우리는 단순히 어떠한 회사를 인수하고 이들에게 통보하는 것이 아니라 M&A 프로세스 전반에서 이들과 협업한다. 피인수사가 우리 사업과 통합될 것이기 때문에 궁극적으로는 이들이 기본 가정 및 가치창출 이니셔티브에 대한 오너십과 책임을 가져야 한다.

머스크에서 몇 차례 대규모 인수를 진행하면서 얻은 가장 큰 교훈은 무엇인가?

M&A 팀의 역할이 계약서에 서명할 때 또는 거래가 종결될 때 끝나는 경우가 많다. 하지만 이후의 통합 단계도 똑같이 중요하며, 오히려 더 중요할 수도 있다. 어떠한 기업이 성공을 위해 꼭 필요한 적합한 인수 대상을 선정했다 하더라도 합병 후 통합이 제대로 이루어지지 않으면 가치가 손상될 것이다. 여기서 얻을 수 있는 한 가지 교훈은 M&A 팀이 통합 단계에 적절한 플랫폼을 활용해야 한다는 것이다. 이를 통해 기업은 거래 단계에서 얻은 모든 인사이트를 활용해 효과적인 피인수사 운영 모델을 도출하고 시너지 요소를 명확하게 이해하며 가치 창출 및 리스크 감축을 위해 필요한 조치를 파악할 수 있다.

거래 프로세스에서 조직 내 타 부서의 참여가 중요함은 이미 언급했다. 또 다른 한 가지 교훈은 이런 참여가 중요하긴 하지만, 양보다 질을 중시하는 것이 더 좋다는 것이다. 이런 프로세스에서 다수의 인원이 피상적으로 참여하는 것보다 소수의 이해관계자가 완전히 몰입하여 참여할 때 더 큰 효익을 얻을 수 있다. 이러한 접근방법은 앞서 말한 책임을 강화하기도 한다.

마지막으로 M&A 리더는 현재 M&A 어젠다를 위해 무엇이 필요한지, 거래 성사가 어떻게 이뤄지는 지를 이해하는 최고경영진과 협업해야 한다. 최고경영진의 지원은 모멘텀을 만들고 유지하는 동시에 거래를 실행하고 종결하는 거래 전환을 위해 필수적이다. 여기에는 M&A 여정 초기에 전략 목표에 대한 이사회의 합의를 확보하는 것도 포함된다. 최고 경영진은 거래 실행의 전 과정의 프레임워크를 지원하고, 거래 별 중요한 의사결정에 참여하고 지지하는 동맹 역할을 하도록 해야 한다. M&A는 팀 스포츠와 같기 때문에 이 정도의 지원이 확보돼야 복잡성 높은 기업 환경에서 진정으로 성공적인 딜메이커가 될 수 있다.

효과적인 M&A 조직 구축

효과적인 M&A 역량을 구축하기 위해서는 기업의 구체적인 목적에 맞게 다양한 설계 옵션을 맞춤화해야 한다. 특히 고려해야 하는 4가지는 거버넌스 구조, 기능 조직 구조 및 팀 규모, 협업 모델, 프로세스 및 툴이다. 기업이 가용한 옵션 중 선택할 때 참고할 수 있는 몇 가지 질문이 있다(부록 “조직 설계 시 참고 질문” 참조).

거버넌스 구조

M&A 조직의 거버넌스 구조는 기업의 전략 목표 및 사업 환경을 반영해야 한다. 탑다운(Top-down) 방식의 거버넌스 접근법은 체계적이고 계층적인 의사결정 프로세스를 강조하며, 지침이 경영진에서 실무팀으로 전달된다. 이러한 접근은 전통적이고 상대적으로 정적인 산업에 속한 조직에 적합하다. 이 구조의 가장 큰 장점은 경영진의 전문성과 체계적인 커뮤니케이션에 기반한 명확한 가이드 제공과 효율성이다. 그러나 유연성이 제한되고 의사결정 속도가 느릴 수 있다는 것이 단점이다.

한편 바텀업(Bottom-up) 방식의 거버넌스는 조직의 하위계층의 아이디어 도출과 혁신을 장려한다. 이러한 방식은 유연성, 혁신, 빠른 의사결정을 촉진하기 때문에 민첩성이 중요한 역동적이고 혁신적인 산업에서 많이 채택된다. 또한 사업이 다양하고 사업부서 간 연계성이 없는 대기업들 사이에서도 널리 사용되고 있다. 바텀업 거버넌스 구조의 단점으로는 조직 계층 간 전략적 불일치와 투명성 결여 등이 있다.

거버넌스 구조와 상관없이 의사결정 주체가 중요한 지원 역할을 맡는다. 지역에 따라 이사회 또는 최고경영진이 투자 전략 승인 및 수정, 자본 배분, 그룹 정책 정의 등의 역할을 담당한다. 또한 이들 리더들은 M&A 활동과 관련된 프로세스와 책임을 도출하고 조직 전반에 걸쳐 전략이 실행되도록 한다. 같은 역할을 가진 투자위원회는 전략 목표에 따라 투자 결정을 우선순위화하고 제안하며, (가정 검증 및 추가 분석 우선순위화 등을 통해) M&A 팀에게 이의를 제기하며, M&A 전략 실행에 참여한다.

[부록] 조직 설계 시 참고 질문

최고 수준의 M&A 부서를 설계하기 위해 기업은 5가지 핵심 질문에 답해야 한다.

• 회사 내 M&A 부서의 역할이 무엇인가? 일회성 의사결정을 수동적으로 지원하는가 아니면 전사 전략을 능동적으로 도출하는가?

• 향후 3~5년 간 달성해야 하는 거래 가치와 거래 건수는 얼마인가?

• M&A 팀에 전문성을 집중시키고 싶은가 아니면 조직 전반에 분산시키고 싶은가?

• M&A를 통해 어떻게 가치를 창출할 것인가? 우리는 순수하게 재무적 가치만 추구하는 것과 심도 있는 전략적 가치를 추구하는 것 사이 어디 위치하는가?

• 회사의 목표를 달성하기 위해 M&A 부서는 어느 수준의 독립성 또는 경영진의 감독이 필요한가?

M&A 조직 구조 및 팀 규모

M&A 조직의 구조는 기업의 전반적 전략을 반영해야 하며 피인수사의 효과적 통합을 도모하고 원활한 운영을 지원해야 한다. 이러한 구조에 영향을 미치는 몇 가지 요소가 있다.

• M&A 조직의 수준. 조직 계층 내 M&A 조직의 위치와 보고 체계가 중요하다. M&A 조직이 최고경영진에게 직접 보고하게 되면 최고경영진의 관심 및 전략적 일치를 확보할 수 있다. 반면 M&A 조직을 다른 부서 내 배치하면 부서 간 조율과 자원 공유가 가능하다.

• 책임 배분. 경영진에게 M&A 책임을 배분하게 되면 M&A 조직의 초점과 효과성에 영향을 미치게 된다. CEO에게 그 책임을 할당하면 높은 수준의 전략적 일치를 달성할 수 있는 한편 CFO에게 그 책임을 할당할 경우에는 재무적 건전성이 강조될 것이다. COO 또는 CSO에게 그 책임이 가게 되면 운영 효율성이나 전략 실행에 중점을 두게 될 것이다.

• 중앙집중화 수준. 중앙집중형 M&A 팀은 강한 결속력과 빠른 의사결정을 가능하게 하나 사업부별 인사이트 제공에는 취약할 수 있다. 반면 사업부별 M&A 팀은 자본배분을 최적화하고 전문적 업무를 지원하나 세심한 조율을 요구한다. M&A 팀을 특정 사업부와 통합하면 사업 전략과의 일치를 도모할 수 있으나 전사 전략 이행에 있어서는 문제가 발생할 수도 있다.

• 팀 규모 및 자원. M&A 조직의 활동 범위에 따라 팀의 규모와 역량 수준이 결정된다. 기업은 활용도, 유연성, 비용 간의 균형을 평가한 후 M&A 조직 안에 특정 기능과 사업 부문에 관한 전문성을 구축하지 않기로 결정할 수 있다. 이때 기업은 필요한 전문성을 확보하기 위해 M&A 조직과 타 부서 및 사업부문 간의 효과적 협업을 촉진하는 강력한 인터페이스를 구축해야 한다.

벤치마킹과 역량 파악은 M&A 팀이 다양한 어려움을 처리하기 위해 필요한 자원과 역량을 갖도록 하기 위해 필수적이다. 예를 들어, 1년에 특정 수의 거래를 추진하기 위해 평균적으로 필요한 인력 수 또는 최적의 경영진 대 주니어 전문가 비율을 계산할 때 벤치마킹을 사용할 수 있다. BCG의 벤치마킹 설문조사 결과 M&A 거래의 규모와 가치가 커질수록 M&A 팀 내 평균 인력 수가 점진적으로 증가하는 것으로 나타났다(보기 4 참조). 단, 거래 규모와 가치가 가장 큰 팀의 경우 인력 수가 소폭 감소하는 것으로 나타나 연속적 딜메이커는 우수한 역량을 바탕으로 팀의 효율성을 개선할 수 있음을 알 수 있다.

협업 모델

몇 가지 협업 모델이 존재하며, 모델별 상호연결성과 이해관계자 참여 수준이 상이하다.

• 내부 협업. 내부 협업의 옵션으로는 독립형 모델, 상호연결형 모델, 통합형 모델이 있다. 독립형 모델에서는 M&A 부서가 인접 그룹과의 느슨한 연결을 바탕으로 운영된다. 이 모델은 M&A 부서의 활동이 타 부서와 분리되어 있는 조직에 적합하다. 독립형 모델은 협업의 경계를 명확하게 설정하지만, 전사 전략과의 통합을 촉진하지는 못할 수 있다. 반면 상호연결형 모델을 채택하는 팀들은 같은 보고체계를 가지며 빈번하게 교류한다. 이 모델은 협력 및 전략 목표와의 일치를 강화하지만 중복을 방지하기 위한 고강도의 조율을 요한다. 통합형 모델의 경우 전략 부서, 사업부, M&A 팀이 하나의 연결된 조직으로 기능한다. 이러한 접근법을 통해 목표의 일치화와 자원공유를 촉진할 수 있으나 관리가 복잡할 수 있다.

• 거래 단계별 이해관계자 참여. 효과적 협업을 위해서는 이사회, 경영진, 전략 부서, 사업부, M&A 부서의 참여가 단계별로 필요하다. 이사회와 경영진은 탑다운 방식으로 전략을 정의하며, M&A 부서는 가이드를 제공한다. 거래 소싱과 선별은 산업 전문가, 전략 부서, M&A 팀의 적극적인 참여가 요구된다. M&A 부서는 거래 설계 및 밸류에이션을 주도하며, 외부 자문을 받는 경우도 있다. M&A 팀과 이사회는 실행 단계에도 깊게 관여하며, 사업부는 합병 후 통합 단계에 참여한다.

• 외부 협업. 외부 협업, 특히 외부 자문사 활용은 내부 역량 보완을 위해 중요하다. 적절한 자문사를 선택하는 것이 거래의 성공에 큰 영향을 미칠 수 있다. 자문사는 우수한 실적을 보유해야 하며 거래 관련 서비스를 제공하기에 적합한 규모와 유연성을 갖추어야 한다. 자문사는 내부 역량을 활용하여 프로세스 관련 업무 및 행정 업무를 효율적으로 수행하고 가치 있는 조언과 인사이트를 제공할 수 있어야 한다. 또한 내부 네트워크를 통해 관련 투자자 및 이해관계자를 연결할 수 있어야 한다.

프로세스 및 툴

활동을 간소화하고 원하는 결과를 얻기 위해서는 명확한 프로세스를 구축하고 적절한 툴을 활용하는 것이 중요하다.

기업은 프로세스 설계 시 모범 사례를 반영하기 위해 몇 가지 원칙을 도입할 필요가 있다. 성공적인 인수사는 잘 정립된 기준을 따르고 사전에 정한 M&A 접근방법을 유지하며 희망 인수 대상에 대한 명확한 관점을 가지고 있다. 또한, 거래 규모에 따라 주요 책임과 가용 자원을 조정한다. 명확한 의사결정 책임이 혼란을 방지하고 책무성을 확보할 수 있다. 선도 기업들은 각 거래의 진행 현황을 모니터링하기 위해 스테이지 게이트(Stage gate), 승인 절차, 추적 메커니즘을 구축한다.

기업은 몇 가지 툴을 활용해 M&A 전 과정에 걸친 프로세스를 지원할 수 있다. 거래 개발(Origination) 툴은 인수 대상 물색, 스카우팅, 디지털 거래 마켓 플레이스, 인수 대상 평가 등 초기 단계에서 도움이 될 수 있다. 실행 툴은 프로젝트 관리, 데이터 처리, 실사 등에 활용 가능하다. 통합 툴은 시너지 추적, 통합 진행 현황 모니터링을 위해 사용되며 사후 거래 평가를 지원한다. 그 외 거래 파이프라인 관리 및 거래 진행 현황 추적을 통해 M&A 활동에 대한 포괄적 시각을 제공하는 툴도 있다.

최고의 M&A 부서를 만들기 위한 필수 요소

최고 수준의 딜메이커들로부터 얻은 교훈을 바탕으로 M&A 조직을 최고의 부서로 강화하기 위해 필요한 9가지 필수 요소를 도출했다.

• 경영진의 오너십과 전략적 일치 확보. 경영진이 M&A 우선순위에 대한 오너십을 가지고 사업 목표와 완전히 일치하는 전략적 지침을 제공해야 한다. 강력하고 유능한 M&A 팀이 이러한 비전을 지원해야 하며, 성공적인 실행을 위해 M&A 팀은 명확한 권한과 체계적인 접근방법을 기반으로 운영돼야 한다.

• 명확한 프로세스 및 책임 정의. 리더들은 의사결정 프로세스를 명확히 정의하고 모든 참여 당사자가 각자의 책임을 이해하도록 해야 한다. 예를 들어, 계획 수립 담당자는 게이트키퍼(Gatekeeper)를 지정하여 프로세스 내 특정 시점에서 최종 결정을 내리도록 해야 한다.

• 속도와 현실성을 우선순위화. 많은 M&A 프로세스에서 속도가 중요하며, 의사결정권자가 현실적 선택을 하고 위험을 감수해야 하는 경우도 종종 있다. 경험이 많은 딜메이커들은 완전한 정보가 없는 상황에서도 좋은 결정을 내릴 수 있다.

• 다수의 이해관계자 조율. 리더는 M&A 프로세스의 모든 참여자들을 위한 공통의 목표와 전략을 설정해야 한다. 이때 합병 후 통합 담당 팀도 포함해야 하는데, 합병 후 통합 단계에서 기업이 상당한 가치를 잃는 경우가 많다.

• 거래 경험에서 얻은 교훈 및 전문성 적용. 성공적인 M&A를 위해서는 모든 거래에서 교훈을 얻고 기준을 준수해 가치를 극대화해야 한다. 따라서 조직 내 M&A의 복잡성을 이해하는 내부 전문가를 배치하는 것이 중요하다.

• 조직 강화를 위한 투자 의지. 거래 실패와 비효율적 프로세스는 높은 비용을 수반한다. 리더는 M&A 조직 강화를 비용 발생 방지를 위한 투자의 일환으로 고려해야 한다.

• 인수 대상 파이프라인 구축. 기업은 가용한 내부 및 외부 자원을 모두 활용하여 잠재 인수 기회를 모색해야 한다. 리더는 가장 인수 가능성이 높은 대상을 우선순위화하고 의사결정 프로세스를 간소화하기 위해 사업부가 체계적으로 인수 기회를 정리하여 관리하도록 해야 한다. 딜메이커는 꼼꼼하게 준비해야 원하는 인수 대상이 매물로 나올 경우 신속하게 대응할 수 있다.

• 비즈니스 전문가의 도움 요청. 리더는 실사 및 합병 후 통합 계획 수립 단계에 비즈니스 전문가를 참여시키고, 이들이 내부 M&A 프로세스를 따라 효과적으로 일할 수 있도록 지도해야 한다.

• 첨단 툴 사용. 기업은 분석 플랫폼, 거래 관리 소프트웨어 및 기타 고급 툴을 사용하여 시장 동향 및 새로운 기술을 파악하고 거래의 복잡성과 규모를 효과적으로 다룰 수 있다.

M&A 시장이 회복되고 있는 지금이 기업들이 M&A 역량에 투자하기 시작해야 할 적기다. M&A 조직 구축 또는 트랜스포메이션에는 많은 시간이 소요된다. 기업은 체계적인 프로그램을 최소 8주 안에 완료할 수도 있지만, 이를 실행으로 옮기기까지는 상당한 계획이 필요하다. 이러한 노력을 통해 얻을 수 있는 보상은 크며, 효과적인 M&A 조직 구축에 투자하는 기업은 상당한 가치를 창출할 수 있는 위치에 설 수 있다.

4. 엄격한 규제에 따른 거래 지연과 대응 방안

전 세계의 딜메이커들은 M&A 거래 구조화 및 실행에 점점 더 큰 도전에 직면하고 있다. 미국, EU, 영국, 호주를 포함한 주요 관할권의 규제당국은 더욱 엄격한 입장을 취하고 있으며, 동시에 각국 정부는 대부분 특정 산업을 중심으로 한 보호주의 조치를 취하고 있다. 이러한 상황 속에 딜메이커들은 올해 선거가 끼칠 불확실한 영향도 고려해야 한다(부록 “선거의 해, 높아지는 불확실성” 참조).

규제 및 지정학적 리스크에도 불구하고, 2018년부터 2022년까지 전 세계적으로 약 90%의 거래가 마무리됐다. 그럼에도 불구하고, 거래 일정에 대한 불확실성은 딜메이커들의 재무 및 전략적 평가에 영향을 미쳤다. 또한 통합 계획의 복잡성이 높아지면서 직원 및 기타 이해관계자들에게도 추가적인 부담이 발생했다.

최근 BCG는 이런 어려움이 대형 M&A 거래의 타임라인과 복잡성에 어떤 영향을 주는지 분석했다. 연구를 통해 발견한 3가지 도출점은 다음과 같다.

• 2018-2022년 미국과 유럽의 경우, 20억 달러를 상회하는 거래의 서명부터 종결까지 더 많은 시간이 소요됐다. 평균적으로 봤을 때, 거래 가치가 100억 달러를 상회하는 경우 20억에서 100억 사이의 거래보다 기간이 27% 더 소요됐다.

• 약 40%의 거래는 공식 발표에서 예측한 타임라인보다 종결까지 더 오랜 시간이 소요됐다.

• 거래 가치 대비 비율 또는 절대적 액수로 시너지가 높을 것으로 공표된 거래의 경우, 타 거래에 비해 종결까지 30% 시간이 더 소요되었다.

딜메이커들은 거래 가치와 직원 경험을 극대화하기 위해 타임라인에 대한 불확실성을 고려해야 한다. 이는 통합 계획 프로세스와 우선순위를 사전 서명 단계와 통합 계획 단계에서 조정해야 함을 의미한다.

[부록] 선거의 해, 높아지는 불확실성

유권자들은 올해 이미 미국, 인도, 영국과 같은 경제적으로 중요한 관할권의 리더와 대표를 선출했다. 시장 참여자들은 새로운 정부 정책이 불러올 불확실성에 대응해야 한다. 이 불확실성은 기업에게 규제 환경 뿐만 아니라 조세제도, 지출 우선순위, 산업별 정책 측면에서 잠재적 변화를 가져올 것이다.

새로운 정부는 무역협정을 재평가하고, 관세를 부과하거나, 기존 협상을 재협상할 가능이 있어 국가 간 거래에 있어서 더욱 예측 불가능한 환경을 조성할 수 있다. 또한 새로운 정부의 공격적 기조의 일환으로 독점금지법이 심화되면 빅테크, 바이오 및 제약회사와 함께 여러 산업의 대기업들이 운영하던 관행에 변혁(Disruption)을 일으킬 수 있다. 그 결과는 투자철회(Divestment) 또는 스핀오프를 통한 대규모 구조재편으로 이어질 수 있다.

새로운 정부의 정치적 성향은 시장 개방성에 상당한 영향을 끼칠 수 있다. 보호주의적 리더들은 외국인 투자자들을 시장에서 제한하고자 할 것이며 국가 간 M&A의 복잡하게 만들 것이다. 반대로, 세계화를 지향하는 정부는 규제 완화를 택할 것이며 시장을 개방해 M&A 활동이 활성화될 가능성이 높아지겠지만 동시에 정책 변화에 따른 변동성이 커질 수 있다.

투자자들은 현존하는 국가 간 갈등 측면에서 올해 선거가 외교 정책에 끼치는 영향을 주시하고 있다. 변화하는 외교정책 우선순위는 주요 경제대국 간의 관계에 상당한 영향을 끼칠 것이며, 거래 과정에 복잡성을 더할 것이다.

M&A 거래 마무리에 더 오랜 시간이 소요되는 추세

전 세계적으로 보면, 20억 달러를 상회하는 거래의 경우 계약 체결에서 마무리까지 걸리는 기간이 2018년부터 2022년까지 11% 증가해 평균 191일에 이르렀다. 이와 관련, 거래 규모에 따라 데이터에 변동성이 존재하는 것으로 확인된다. 예를 들어, 규모가 큰 거래일수록 종결까지 더 오랜 시간이 소요되며 타임라인이 두 자릿수의 증가폭을 보인다(보기 1 참조). 지역별 차이도 존재한다. 예를 들어, 미국과 유럽 모두 타임라인이 증가하고 있긴 하지만 평균적으로 미국 인수사와의 거래는 타 기업에 비해 종결까지 가장 적게 걸린 반면 유럽 인수사의 경우 가장 오래 걸렸다(보기 2 참조). 그에 반해, 아시아 태평양 지역 딜메이커들은 전반적으로 기간 단축을 경험했다.

BCG는 종결까지의 타임라인이 길어지는 것 외에도 위약금(Termination Fee)이 상승하고 있다는 점을 발견했다(부록 “위약금 상승” 참조).

[부록] 위약금 상승

거래 환경이 어떻게 변화하고 있는지에 대해 추가적으로 알아보기 위해 BCG는 최근 위약금(Termination fee/Break-up Fee)에 어떠한 변화가 있는지 알아봤다. 위약금은 한쪽 당사자가 거래를 종결하지 않을 시 인수사와 피인수사를 재정적으로 보호하는 역할을 한다. 또한, 더 나은 기회를 찾기 위해 거래를 철회하거나 합당한 사유 없이 거래를 포기하는 행위를 방지한다.

2021-2023년 미국 인수사들이 지불한 위약금은 전체 거래 가치의 약 4%에 육박했는데 2016-2020년에는 3%였다. 반면, 미국 피인수사가 지불한 위약금은 2.2%에서 2.5%로 상승함으로써 상대적으로 비슷한 수준을 보여왔다. 유럽의 경우, 인수사가 지불한 위약금은 더욱 변동성이 심했으며 2022년 6%까지 치솟았다가 코로나19 이전의 수준인 약 3%로 회귀했다.

미국 인수사의 위약금 액수가 상승하는 것은 거래 종결에 대한 불확실성이 커졌다는 것을 의미한다. 피인수사들은 협상 레버리지를 활용해 규제 환경의 복잡성 증가 등의 이유로 거래가 실패할 경우 더 안전한 재정적 보호를 받고자 하고 있다.

예상보다 길어지는 타임라인

BCG는 기업들이 예상 종결 시점을 어떻게 발표하며 예측이 실제 결과와 얼마나 일치하는지를 분석했다. 이를 위해 발표 당일 공개된 175개의 문서를 대상으로 생성형 AI 기반 분석을 수행했다. 여기에는 공식 발표문과 투자자 발표 녹취록이 포함됐다. BCG는 종결 시점에 대한 발표를 보수적으로 해석했다. 예를 들어 “2024년 1분기 종결”의 경우 2024년 3월 31일 종결로 해석했다.

거래의 약 40%는 문서에 명시된 타임라인 내에 종결되지 못했다. 이 중 3분의 2에 육박하는 거래는 추가적으로 3개월 이상의 시간이 더 소요되었다(보기 3 참조).

종결 지연이 발생하는 가장 큰 이유는 규제 관련 이슈와 거래 구조의 복잡성 때문이었다. BCG 연구는 딜메이커들이 발표에서 종결까지 타임라인을 정확히 예측하고, 투자자들에게 이를 효과적으로 전달하고, 통합 계획을 성공적으로 정의하는 과정에서 겪는 어려움을 여실히 보여준다.

시너지 예측치 공표와 종결 타임라인의 상관관계

딜메이커들에게 시너지는 두 개의 회사를 인수합병함으로써 발생하는 재정적 가치를 의미하기 때문에 전반적으로 매우 중요하다. 비슷한 맥락에서, 공개적으로 발표된 시너지 효과를 통해 딜메이커는 투자자들에게 거래의 경제적 이득과 근거를 설득할 수 있게 된다. 과거 BCG 연구를 보면, 투자자들은 많은 경우 M&A 주체들이 공식 발표에 시너지 효과에 대한 예측치를 포함했을 때 긍정적인 반응을 보였다. 이러한 수치들이 잠재적 가치 창출에 대한 인사이트를 제공하기 때문이다.

그렇다면 발표된 시너지와 종결 타임라인 간에 어떤 관계가 존재할까? 246건의 글로벌 거래 분석 결과, 유의미한 상관관계가 존재하는 것으로 나타났다. BCG는 발표된 시너지를 두 가지 방법으로 측정했다. 첫번째는 전체 거래 가치 대비 비율이고, 두번째는 발표 당일 예측한 시너지로 인해 창출되는 절대적 금액이다. 두 가지 방법 모두에서 BCG는 데이터를 상위, 중위, 하위로 분류하여 살펴보았다.

예상 가능하듯이, 발표된 시너지의 거래 가치 대비 비율과 절대적 금액이 낮았던 경우, 종결까지 일반적으로 소요되는 시간이 전체 평균보다 적었다. 그러나 상대적 및 절대적 시너지 가치가 증가할수록 두 가지 계산법을 각자 또는 혼합하여 적용한 것과 상관없이 종결까지 소요 시간이 전체 평균에 비해 큰 폭으로 뛰었다(보기 4 참조).

시너지와 종결 타임라인 간의 상관관계는 여러 가지 요인으로 설명할 수 있다. 대형 거래의 경우 예상 시너지가 높은 경우가 많고, 자연스럽게 거래의 복잡성과 규모에 따라 종결까지 더 오랜 시간이 걸린다. 또한, 시너지의 절대적 금액이 높은 거래의 경우 규제당국이 법 준수 및 타당성을 검토를 위한 자료조사를 진행하기 때문에 철저한 심사를 받게 된다. 타당성 검토에는 M&A로 인한 예측된 혜택이 규제당국의 우려사항을 능가하는 것인지에 대한 평가가 포함될 수 있다. 이 같은 철저한 조사는 지연을 발생시킬 여지가 있으며 이로 인해 종결 타임라인이 불확실해진다.

불확실하고 장기적인 타임라인에 대한 대응

BCG 연구에서 확인한 종결 타임라인 지연은 통합 계획 및 실행에 영향을 주는 여러 가지 리스크를 초래한다. 그 중 주된 리스크는 장기적 타임라인에 따른 계획 수립 제약, 거래 범위 변경, 시장 변화로 인해 시너지 발현 속도가 늦어지고 효과가 감소하는 것이다. 그 외 일반적인 리스크는 장기적 불확실성으로 인한 법적 자문 및 통합 계획 비용 증가, 비효율적인 자원 사용, 직원 사기 저하 등이 있다.

딜메이커들은 서명 이전과 통합 계획 진행 중에 미리 그리고 신중하게 계획함으로써 효과적으로 이러한 난관을 헤쳐 나갈 수 있다.

서명 이전. 딜메이커들은 4가지 주요 활동을 통해 강력한 내부 프로세스를 정립하고 분명한 M&A 전략을 수립해야 한다.

• 규제 관점에서 거래 접근. 딜메이커들은 기회를 발견할 때 거래가 어떤 규제 및 지정학적 어려움에 직면할지 초기에 이해해야 한다. 이는 대형 거래(100억 달러 이상)의 경우 특히 중요하지만 현재 상황 하에서는 더 적은 가치의 거래도 규제당국으로부터 조사 대상이 될 수 있다.

• 다양한 파이프라인 구축. 기업은 규제당국의 조사를 고려하여 다양한 거래를 포괄하는 거래 파이프라인을 구축하여 선택지를 넓힐 수 있다. 이로써 한 가지 거래에 과도하게 의존하지 않을 수 있다.

• 어려움 직면 시 옵션 구체화. 거래 참여자들은 잠재적 대응방안을 구상하고 세부화 시켜야 하며 어떤 경우에 거래를 성사 또는 미 성사시킬지에 대한 정의를 분명히 내려야 한다. 예를 들어, 규제당국으로부터 강도 높은 조사를 받을 것으로 예상되는 회사의 일부만 매각하기로 결정할 수 있다.

• 더욱 보수적인 재정 모델 계획. 거래를 모델링 할 때 딜메이커들은 규제 조사가 영향을 끼칠 수 있는 계획 수립 제약과 법적 자문, 통합 계획 및 거래의 기타 부분으로 인한 비용 상승을 감안해 시너지가 늦게 발현될 수 있음을 고려해야 한다.

통합 계획. 기업은 빠른 진행을 위해 오히려 신중해야 한다(“Go Slow to go Fast”). 즉, 신속하고 성공적인 통합을 위한 꼼꼼한 계획 수립이 중요하다.

• 초기에 명확한 우선순위 설정. 딜메이커는 인수사와 피인수사의 활동을 조율하면서 분명한 통합 우선순위를 정해야 한다. 통합 전담 팀을 전략적으로 구성하여 과도한 비용 및 거래가 진행됨에 따라 발생하는 거래 주체들의 피로를 예방하고 가치를 극대화해야 한다. 예를 들어, 기술 통합 계획과 단기 시너지 성공 과제(Quick Win)를 실현하는 팀들에게 우선순위를 줄 수 있다. 통합 과정을 단거리 경주가 아닌 마라톤으로 접근하는 것이 바람직하다.

• 재정 측면에서 보수적으로 접근. 기업은 초기 시너지에 과도하게 의존하기 않기 위해 거래 발표에서 일반적으로 보는 것보다 더욱 보수적인 재무적 입장을 취해야 한다. 내부적 목표를 공격적으로 설정하되, 환경이 변화해 매출 시너지 기회가 줄어들 가능성을 염두에 두어야 한다.

• 직원 사기 진작을 위해 주기적으로 소통. 기업은 통합에 연관된 직원들에게 주요 안건과 진행과정에 대해 설명해야 한다. 규제 조건 준수 또는 규제 검토 및 승인 촉진에 필요한 예정된 업무 중단에 대해 설명해야 한다. 또한 모든 직원들에게 거래의 혜택, 통합된 기업의 미래 비전 그리고 인수사와 피인수사 간 협력의 중요성에 대해 주기적으로 상기시켜야 한다.

최근에 제시된 규제 변화를 보면 정책 입안가들이 승인 기준과 미래 거래 환경을 상당 부분 변화시키고 있음을 명확히 확인할 수 있다. 종결 시점이 늦어지고, 승인에 대한 불확실성이 커지고 있으며 추가 조치가 필요한 경우도 증가하고 있다. 딜메이커들은 M&A가 진행되는 과정에서 이러한 변화의 영향을 지속적으로 실감할 것이며 이에 발맞춰 거래 파이프라인 수립 방법부터 협상에서 실행 계획에 이르기까지 새로이 대응해야 할 것이다. 위의 어려움들은 새로운 가이드라인이 발효됨에 따라 더욱 심화될 것이다. 빠르게 변화하는 환경 속에서 성공적인 딜메이커들은 타겟 기업에게 거래를 더욱 설득력 있게 피칭(Pitching)할 것이며 강화된 규제 환경으로 인해 발생하는 리스크와 복잡성을 더욱 능숙하게 헤쳐 나갈 것이다.

보스턴컨설팅그룹(Boston Consulting Group) 및 BCG 코리아

보스턴컨설팅그룹(BCG)은 여러 도전 과제를 해결하고 더 큰 비즈니스 기회를 실현시키기 위해 다양한 기업 및 사회 리더들과 협력하고 있습니다. BCG는 1963년 설립 이래 비즈니스 전략의 선구자로 자리매김하며 모든 이해관계자를 이롭게 한다는 목표로 고객과 긴밀한 협력 관계를 이어오고 있습니다. BCG가 제공하는 혁신적인 접근 방식은 조직의 성장과 지속가능한 경쟁 우위를 구축하며, 긍정적인 사회적 영향력을 도모합니다.

다양한 전문가들로 구성된 BCG 글로벌 팀은 전문성과 폭넓은 시각을 바탕으로 현 상태를 바라보며 변화를 추진합니다. BCG는 혁신적인 경영 컨설팅과 기술 및 디자인, 그리고 사내 디지털 벤처를 통해 솔루션을 제공하며, 고객의 성공과 더 나은 세상을 만들기 위한 BCG의 목표를 기반으로 고객 조직의 전 레벨에서 유니크한 협력 모델을 기반으로 컨설팅을 수행하고 있습니다.

BCG 코리아는 1994년 한국에 진출, 서울 오피스를 오픈하며 컨설팅 비즈니스를 시작했습니다. 2024년 한국 진출 30주년을 맞은 BCG 코리아는 약 350명의 뛰어난 컨설팅 인력을 기반으로 매년 20% 이상의 성장률을 달성해오고 있으며, 국내 주요 대기업, 다국적 기업, 다양한 정부 및 공공기관 등과 견고한 파트너십을 바탕으로 기업 및 조직의 성장뿐 아니라 고객의 성장을 기반으로 우리나라 경제 발전에도 기여하고 있습니다.

BCG 코리아는 IT 및 디지털 전문 조직을 바탕으로 IT, 디지털, 생성형 AI 관련 전략 수립과 기업 맞춤형 솔루션을 제공하고 있으며, 최근 기업의 디지털 혁신, 비용 효율성 개선, IT 아키텍처 고도화 서비스를 강화하고 있습니다.

풍부한 글로벌 자원과 서울 오피스의 각 분야의 전문 인력으로 무장한 BCG 코리아는 명실공히 우리나라 최고의 매니지먼트 컨설팅 회사로 거듭나고 있습니다.

선택의 기로에 선 지급결제 산업

한때 가파른 성장세를 구가했던 지급결제 산업은 비즈니스 모델의 수익성 및 지속 가능성을 따지며 이제 한층 더 깐깐해진 투자자들을 마주하고 있다. 이는 위축된 글로벌 거시경제 상황과 더불어 업계가 성숙기에 진입했기 때문이다. 이와 동시에 가치와 경험에 대한 고객 기대치가 높아지고, 지급결제 이행을 재편할 새로운 기술이 속속 도입되고 있다. 또한 규제 당국은 새로운 정책과 감독을 통해 감시를 강화하고 있다. 지속적인 성장을 위해서 업계는 변화하는 역학 관계에 적응해야 한다.

그런 다음 차세대 핵심 가치 창출에 중요한 역할을 할 일련의 주제에 대해 자세히 살펴본다. 여기에는 기술 현대화, 생성형 AI, 즉시 결제, 디지털 화폐, 리스크 및 준법감시 등이 포함된다. 또한 본 보고서에서는 은행이 결제 및 거래 뱅킹을 혁신하는 방법에 대해 다루며 각 장에서는 업계 선두 주자가 변화된 지급결제 환경에서 승자로 살아남기 위해 해야 할 일을 설명한다.

지급결제 산업은 상당한 성장 잠재력을 가지고 있다고 판단되며, 지금 결단력 있는 행동을 보여주는 업계 선두 주자는 고객, 주주, 사회를 위해 장기적으로 중요한 가치를 창출할 수 있다. 이 보고서가 유용한 로드맵이 되기를 바라며, 앞으로도 여러분과 함께 관련 사안을 논의할 수 있기를 기대한다.

BCG 2024 글로벌 지급결제 보고서는 이러한 과제에 대한 BCG의 관점을 공유하고자 한다. BCG의 시장 전망은 지급결제 산업에 대해 구체적인 분석을 제공하며, 단기 실적 압박에 따른 어려움에도 불구하고 장기적인 주주 가치 제고를 위한 결단력 있는 행동이 필요함을 강조한다.

수익성 있는 성장은 필수 요인

지급결제 산업, 성장 둔화세 뚜렷…IT 산업 수준의 TSR을 기록하던 시기는 지나

그러나 최근 몇 년 동안 지급결제 업계의 주가 변동률과 배당금 변동률로 측정되는 TSR(Total Shareholder Return) 비율은 성장세가 둔화된 S&P 500 지수와 더 밀접하게 일치하고 있다(보기 1 참조). 투자자들의 기대치도 그에 따라 조정되었다. 투자자들은 서비스형 소프트웨어(SaaS) 투자처럼 안정적인 수익을 창출하는 회사와 은행처럼 변동성이 큰 순이자수익을 내는 회사를 구분하기 위해 단위 경제성(unit economics)을 면밀히 검토하고 있다.

BCG의 독자적인 글로벌 결제 모델에 따르면 단기적으로 수익에 대한 압박이 지속될 것으로 보이지만, 업계 선두 주자들이 지금 주요 투자와 결정을 단행한다면, 새롭고 지속 가능한 성장 궤도에 올라설 수 있을 것이다. 본 보고서의 분석은 65개 이상의 시장을 대상으로 지급결제 규모와 금액 관련 중앙은행 통계, 거시경제 전망, 전문가 판단을 바탕으로 하고 있다.

향후 5년 간의 전망은 다음과 같다.

저물어가는 쉬운 성장의 시대

2023년 말 전 세계 지급결제 매출은 1조 8천억 달러를 기록했으며,¹ 2028년까지 연평균 5%씩 증가하여 2조 3천억 달러 규모의 매출 풀을 형성할 것으로 예상된다. 2018~2023년 연평균 업계 성장률이 9%에 근접했다는 것을 고려하면 매출 성장률 둔화세는 뚜렷하다. 성장세 위축 추세는 유럽과 북미 지역에서 가장 두드러져, 유럽과 북미 지역 매출은 3%의 미미한 성장률을 보일 전망이다. 아시아 태평양 지역만 예외적으로 지급결제 매출 성장률이 지난 5년 평균을 상회할 것으로 예상된다. 상대적으로 남미와 중동 및 아프리카의 두 지역이 가장 큰 폭의 성장세를 보이며 각각 9%와 7%의 매출 증가를 기록할 것으로 예상된다(보기 2 참조).

글로벌 트렌드

광범위한 성장 둔화세는 여러 요인에 기인한다. 구조적으로 현금에서 디지털 결제로의 전환이 정점에 도달했다. 미국, 영국, 북유럽과 같은 대규모 시장의 경우, 현금 거래 비중이 전체 소비자 거래의 10% 미만으로 떨어졌다. 전통적으로 현금을 많이 사용하는 독일에서조차 현금 결제 비중은 2010년대에 50% 이상 감소하며 2023년 약 25%까지 떨어졌다.²

거시경제 측면에서는 금리 인상과 인플레이션 상승으로 업계가 누렸던 초기 수혜 요인이 사라지고 있다(“예금 순이자 매출에 당사의 방법론 활용하기” 참조). 예상되는 성장 둔화는 전 세계적으로 예금 마진을 감소시킬 것이며, 유럽이 가장 큰 타격을 받을 것으로 예상된다. 유럽 지역의 경우, 마진 노출이 높으며 당좌 예금에서 정기예금이나 채권과 같은 고수익 상품으로 갈아타는 수요가 많을 것으로 예상되기 때문이다. 2023년 유럽은 인플레이션 억제를 위해 금리를 대폭 인상했고, 이는 예금 수익 증가와 고성장으로 이어졌다. 그러나 예정된 금리 인하 및 소비자 선호도 변화로 인해 유럽의 예금 매출 성장률은 둔화될 가능성이 높다.

증가하는 채무 불이행과 어려운 자금 조달 조건에 대응하여 대출 기관들의 심사 기준이 까다로워짐에 따라 신용카드 매출 감소는 지속될 전망이다. 수수료는 지속적인 글로벌 규제 조치에 따라 보합세를 유지하거나 감소될 전망이다.

운영 측면에서도 지급결제 업계의 비용 압박은 심화되고 있다. 예전에 비해 규제 비용이 증가했으며, 빠른 결제, 중앙은행 디지털 화폐, 오픈 뱅킹 프레임워크와 같은 대부분의 인프라 이니셔티브에는 상당한 투자가 수반되어야 한다. 이러한 인프라 이니셔티브 중 일부는 지급결제 승인 비용을 낮추는 것을 목표로 하기 때문에 매출에는 오히려 악재로 작용할 수 있다.

[1]BCG의 글로벌 지급결제 모델의 매출 예측치에는 거래 관련 수수료(예: 처리 수수료 및 환전 수수료), 비거래 관련 수수료(예: 당좌계좌 또는 직불/신용 카드의 월별 또는 연간 수수료), 당좌계좌 예금에 따른 순이자 수익이 포함된다.

[2] 2023년 매장 내 거래의 약 50%가 현금으로 이루어졌으며, 이는 전체 POS 거래 금액의 약 25%를 차지했다.

예금 순이자 매출에 BCG의 방법론 활용하기

비거래 매출에서 가장 큰 비중을 차지하는 당좌예금 순이자 매출에는 거래량과 마진 둘 다 영향을 미친다. 과거 거래량은 중앙은행 보고서 자료에서, 향후 예측치는 GDP, 금리, 소비자물가지수 등 주요 거시경제 지표를 통합한 정교한 회귀 모델에 기반해 도출된다. 지역별 시장 전문가는 이러한 예측을 검증하며, 업계 및 은행 보고서를 통해 최근 소비자 및 비즈니스 트렌드를 분석함으로써 당사 모델에 대한 개선 작업도 지속한다. 일례로 이번 조사에는 유럽 지역 내 금리 하락 추세에 따라 고객들이 고수익 상품으로 자산을 옮기는 경향이 고려 사항에 담겼다.

마진은 각 국가의 재융자 금리와 고객 금리를 평가하여 산정하였다. 이 프로세스는 각 통화에 대한 선도 이율 곡선을 사용 하며, 리스크 프리미엄, 금리 민감도 등을 고려한다. 분석 결과 매출은 마진 변동에 매우 민감하게 연동하는 것으로 나타났다. 예를 들어 유럽에서는 10~30bp의 금리 변동이 2~5%p의 매출 변동으로 이어질 수 있다.

지역별 트렌드

북미 지역 매출은 낮은 인플레이션율과 비현금 전환 상한선으로 인해 영향을 받을 것이다. 서유럽 지역은 계좌 간 결제(A2A) 증가, 금리 인하, 수수료 부담 증가, 현금 대 카드 대체율(cash-to-card displacement) 감소로 인한 여파를 겪을 전망이다. 그러나 동유럽은 여전히 카드 보급률 및 매출이 두 자릿수 성장을 기록할 잠재력이 있다.

중남미 지역의 경우, 디지털 결제 도입과 그에 따른 직불 및 신용카드 사용이 단기적으로는 매출 성장을 뒷받침하겠지만, 장기적으로는 즉석 결제 솔루션(예: 브라질의 PIX 및 SPI)이 카드 결제를 대체할 수 있다.

중동과 아프리카에서는 카드 도입과 지급결제에 대한 정부의 투자가 이 지역의 예상 매출 성장을 주도하고 있다. 또한 아시아 태평양 지역의 경우, 중산층 성장을 고려할 때 카드 부문은 여전히 성장의 여지가 있으며, 즉시 결제와 UPI(통합 결제 인터페이스)와 같은 카드 이외 솔루션 역시 성장에 탄력을 받고 있다.

성장 중심 투자자의 지급결제 부문 투자, 2021년 대비 감소… 시장 평균에 못 미쳐

투자자 동향

2016년부터 2021년까지 매출 성장이 TSR의 55%를 차지했고, 나머지는 밸류에이션 배수 상승에서 비롯되었다.³ 그러나 2021년부터 2024년 중반까지 이 비중이 변화하여 매출 성장, 이익 성장, 다중 확장은 TSR에서 거의 동등한 수준이 되었다. 이 기간 동안 환매, 배당 및 기타 자본 수익률 전략의 중요성이 커지며, 현재는 TSR의 약 36%를 차지하고 있다.

투자자 프로필에도 큰 변화가 있다. 올해 성장 중심 투자자의 지급결제 부문 투자는 2021년 대비 7%p 감소했으며, 이는 시장 전반과 비교해도 부진한 수준이다(보기 3 참조).

[3]TSR에 대한 분석은 매출 성장, 매출 총 이익 성장, 주가배수 성장, 자사주 매입 또는 배당을 통해 주주에게 돌아가는 현금 흐름에 근거해 과거 TSR 증가세를 이끈 동인을 세분화해 이뤄졌다. 주가배수는 투자자가 회사의 총 매출, 상각 전 영업이익(EBITDA), 순익 또는 장부 가치와 비교하여 해당 주식에 대해 지불할 의사가 있는 가격을 말한다. 일례로 주가 대 EBITDA 비율이 15배라면, 투자자가 해당 주식 한 주에 대해 현재 또는 예상 EBITDA의 15배를 지불할 의사가 있다는 의미이다.

엇갈린 전망을 제시하는 부문별 동향

지급결제 산업은 광범위하며, 부문별로 단기적 문제와 기회 역시 매우 다양하다. TSR 지표를 통해 이를 확인할 수 있다(보기 4 참조).

네트워크

2014년부터 2024년까지 연평균 TSR이 15%를 기록할 정도로 네트워크 부문은 지급결제 산업에서 가장 강력하고 안정적인 성과를 보여주었으며, 이러한 추세는 앞으로도 지속될 것으로 예상된다. 규모의 경제가 갖는 이점에 더해 대다수 네트워크 업체는 성공적으로 다각화를 진행해 왔고, 현재 비자와 마스터카드 매출에서 부가가치 서비스가 차지하는 비율은 약 40%에 달한다. 이러한 다각화 행보에는 기업 인수가 핵심적인 역할을 했다. Visa는 오픈 뱅킹 역량을 강화하기 위해 Tink를 인수하고 은행업 진출을 위해 Pismo를 인수했다. 마스터카드 역시 오픈 뱅킹 공략을 위해 Finicity를, A2A 및 FPS(faster payment system) 인프라 시장 진출을 위해 Nets와 VocaLink를 인수했다. 향후 지리적 확장은 성장률과 마진은 낮아지더라도 계속해서 가치를 창출할 수 있다. 이러한 상황은 과거 경제협력개발기구(OECD) 국가에서 네트워크 거래액 성장의 30% 이상을 차지하던 현금에서 카드로의 전환세가 정점에 달한 것을 반영한다. BCG는 를 통해 UPI, Pix, PromptPay와 같은 디지털 결제 인프라 솔루션이 주목을 받으면서 네트워크가 소비자-기업 간 흐름의 경쟁 심화에 대비해 야 한다고 경고한 바 있다.

매입사

매입사들은 지리적 확장, 가치 사슬 성장, 기업들의 이커머스 채택 증가에 힘입어 2014년부터 2021년까지 연간 29%의 TSR 증가율을 기록하며 한때 주주들의 효자 상품 역할을 했다. 판매자에게 대한 직접 접근이 가능하다는 이점 덕분에 이미 준비된 시장이 확보된 셈이었다. 그러나 2021년부터 판매자와 더 긴밀한 관계에 있는 소프트웨어 업체들이 중개 서비스를 잠식하면서 매입사의 TSR은 연평균 16%씩 감소하고 있다. 2028년까지 약 6%의 연평균 성장률(CAGR)을 보이며 시장이 안정화될 것으로 예상된다. 그럼에도 불구하고 통합 소프트웨어 공급업체(ISV) 및 결제 대행업체(PayFac)와 같은 수직적 솔루션 공급업체는 양적 성장을 주도하고 가격 영향력을 유지할 전망이다. 기존 매입사들은 이제 유연한 백엔드로 거래량을 극대화할지, 아니면 산업별 수직적 차별화를 통해 가격 프리미엄을 확보할지를 두고 선택의 기로에 서 있다.

매입사 TSR, 2021년 이후 연평균 16%씩 감소…주주 ‘효자 노릇’은 옛말

발급사

지난 10년간 발급사의 연간 TSR 성장률은 5%에 그쳤는데, 이는 동기간 전체 지급결제 시장의 연간 TSR 성장률 12%와 비교할 때 크게 뒤처지는 수준이다. 저조한 실적은 주로 어려운 거시경제 환경에 대한 민감성과 규제 압력에서 비롯된다. 2018년부터 2023년까지 8~9%의 견조한 매출 성장세를 보였던 발급사는 2028년까지 이자율 상승, 규제 당국의 수수료 상한 도입, 로열티 프로그램 자금 조달 비용 증가로 인해 성장률이 6% 내외로 둔화될 것으로 예상된다. 밸류에이션 성장을 위해 여러 선도 기업은 판매자와 소비자를 연결하고 제휴 마케팅 또는 추천 수수료를 통해 수익원을 다각화하는 커넥티드커머스(connected commerce) 솔루션으로 시선을 돌리고 있다. 특히 미국의 대형 발급사들은 지속적으로 가맹점 및 카드 고객 기반을 활용하여 보다 세밀하게 맞춤화된 고객 혜택과 경험을 통해 가치를 창출하고 수익을 다각화할 필요가 있다. 소규모 발급사는 타사의 새로운 솔루션을 통해 경쟁할 수 있다.

도매 지급결제

도매 지급결제 부문은 상업적 관계와 수수료 수입을 주도하는 은행에 중요한 역할을 하지만 투자자들은 종종 이 부문의 사업가치를 과소평가하곤 한다. 전체 지급결제 산업 매출의 33%를 차지하는 도매 부문은 2018년 이후 약 8%의 연평균 성장률을 기록했으며, 2028년까지 매년 약 4%의 성장이 예상된다. 하지만 도매 결제 및 거래 뱅킹은 일반적으로 대규모 은행 조직 내에 사업 단위로 포함되어 있기 때문에 TSR를 별도로 분리하여 분석하기는 어렵다. 대형 은행권이 다국적 결제 네트워크와 복잡한 자금 관리 상품으로 우위를 점하고 있지만, 비은행권 역시 유스케이스를 디지털화하고, 애플리케이션 프로그래밍 인터페이스를 통합하고, 중소기업에 높은 수준의 고객 맞춤형(white-glove) 서비스를 제공함으로써 상당한 성과를 거두고 있다. 예를 들어 Wise, Convera, Corpay는 중소기업을 대상으로 하는 국제 결제 솔루션을 개발했다. 대형 전사적 자원 관리 공급업체는 재무 관리 솔루션을 애드온 (add-on) 모듈로 개발해 출시하고 있다. 또한 Kyriba와 Serrala는 멀티뱅크 통합, 결제 실행, 유동성 및 리스크 관리를 지원하는 솔루션을 도입했다. Bill.com, Coupa, Blackline과 같은 소프트웨어 제공업체도 경쟁적으로 도전장을 내밀고 있다. 이들 기업의 상품은 미지급금 및 미수금 프로세스를 자동화하고 디지털화하며, CFO와 기업 재무 담당자를 위한 통합 결제 솔루션을 포함한다. 그러나 이러한 서비스가 기존 은행권의 가치 제안에 지속가능한 방식으로 도전할 수 있을지는 아직 불확실하며, 특히 은행이 디지털화 격차를 좁히기 위해 노력하는 상황에서 더욱 그렇다.

성공으로 이끄는 대범함

이러한 어려움에도 불구하고 각 부문의 시장 선두 주자는 계속해서 투자자들의 신뢰를 얻고 있다. 이는 기업이 장기적인 가치를 제공하고 투자자들의 기대 변화에 부응하기 위해 자본 배분 및 포트폴리오 전략을 개선하기 위해 대범하게 행동할 수 있는 기회를 제공한다. 경쟁력을 유지하려면 선두 주자들은 핵심 기술을 현대화하여 비용 효율성을 개선하고 시장 출시 기간을 단축해야 한다.

또한 성숙해져 가는 지급결제 규제 환경에 성공적으로 대처하기 위해서는 리스크 및 준법감시 기능을 점검할 필요가 있다. 빠른 결제 및 디지털 화폐와 같은 많은 인프라 발전이 아직 초기 단계에 있지만, 미래 지향적인 기업들은 이러한 발전 현황을 적극적으로 구체화하고 새로운 사용 사례를 테스트하는 것이 강력한 이점을 확보할 수 있다는 것을 잘 알고 있다.

지급결제 선도 기업들은 미래의 강력한 성장을 위해 과감하게 적응하느냐, 아니면 뒤처지느냐 하는 중요한 결정을 앞두고 있다. 기업의 장기적인 생존을 위해서는 전략적 접근이 필요하다.

스마트한 기술 현대화 방법

지급결제 업계, 기존 기업과 디지털 네이티브 기업 모두 당장 기술 현대화에 나서야

기술 현대화가 필요한 이유는 분명하다. 합리적이고 확장 가능한 모듈식 클라우드 기반 아키텍처는 더 나은 단위 경제성, 더 빠른 제품 혁신, 더 높은 고객 가치를 창출하는 데 필수적이기 때문이다.

현상 유지에서 탈피해야

지급결제 업계 전반에 걸쳐 수익성 있는 성장을 달성하기가 점차 어려워지고 있다. 예를 들어, ISV에서 결제 기능을 내장한 산업별 솔루션을 제공하고, PayFac에서 주요 기능을 관리하며 강력한 서비스형 모델을 통해 더 높은 마진을 달성함에 따라 매입사는 지속적인 범용화의 덫에 직면하고 있다. 한편, Gr4vy와 같은 오케스트레이션(orchestration) 기술 기업은 가맹점 매입사의 전통적인 역할을 탈중개화하고 있다.

거래 은행들은 저마다의 문제를 해결하기 위해 고군분투하고 있다. A2A 결제를 처리하는 애플리케이션은 수명이 거의 다한 레거시 기술에 의존하고 있으며, 이러한 시스템에 숙련된 IT 인력은 이제 은퇴 시기에 접어들고 있다. 또한 구식 시스템은 즉시 결제, ISO 20022 데이터 형식, 디지털 화폐와 같은 새로운 대규모 결제 인프라와의 통합에 걸림돌이 되고 있다.
업계 전반에서 최적화되지 않은 아키텍처는 불필요한 비용, 기술 부채, 리스크로 기업들의 걸림돌로 작용하고 있다. 수년간의 인수합병(M&A)으로 인해 많은 매입사들은 중복 게이트웨이, 채널, 앱으로 인해 부담을 안고 있다. 신생 기업들은 간소화된 기술로 시작했지만 이제 역량을 확장해야 하는 과제에 직면해 있다. 수익성 있는 성장을 위해서는 모든 비즈니스가 기술을 현대화해야 한다.

추가적인 기술이 아닌 적절한 기술 도입이 관건

향후 몇 년간 최고의 성과를 내는 기업은 클라우드 기반의 개방형 모듈식 최신 결제 아키텍처를 갖출 것으로 전망된다(보기 5 참조).

유연하고 확장 가능한 핵심 기반이 있으면 지급결제 기업은 빠르게 혁신하고 상품 출시 기간을 단축하며 다양한 기능과 솔루션을 활용할 수 있다. 솔루션을 더 넓은 에코시스템에 간편하게 통합하여 시장 범위를 확장할 수 있다. 또한 중복되고 비효율적인 요소들을 제거하여 비용과 복잡성을 줄일 수 있다. 예를 들어, Adyen은 결제 승인 및 판매자 확보를 위한 최신 글로벌 플랫폼을 운영함으로써 글로벌 이커머스 플랫폼과 해외 판매자가 선호하는 파트너로 부상할 수 있었다. Adyen은 최신 코어를 통해 오프라인 POS 결제 승인 및 판매자를 위한 명함 제공과 같은 서비스를 추가하여 제공되는 상품군을 지속적으로 확장할 수 있었다.

최신 핵심 기반으로 전환하는 기업은 분기별 출시 방식을 지속적인 방식으로 전환할 수 있다. 이러한 기능을 통해 카드 체계, 결제 인프라 제공업체 등의 변화하는 요구 사항에 보다 경제적이고 효율적으로 대응할 수 있다. JP모건은 결제 거래 엔진 업그레이드에 대한 투자를 통해, 시장 전반에서 실시간 결제 및 기타 요구 사항을 보다 신속하게 구현할 수 있게 되었다. 이러한 현대화를 통해 지속적인 혁신과 효율적이고 안정적인 성과를 이룰 수 있으며, 이는 지급결제 기업이 성공하기 위한 필수적인 요소이다.

종합적인 비즈니스 사례 분석을 통해 최대 3~4년의 투자 회수 기간 내에 가장 높은 수익을 창출할 기술 스택 레이어를 파악할 수 있다.

낭비할 시간이 없어

선도기업이 필요한 최신 기술 스택으로 신속하고 현명하게, 그리고 최대한 고충 없이 진척시킬 방법은 다음과 같다.

• 명확한 목표 상태를 설계하라. 기업들은 여러 지급결제 처리 플랫폼을 하나의 기존 솔루션으로 통합할지, 처음부터 새 솔루션을 구축할지, 아니면 맞춤형 외부 공급업체 플랫폼으로 이전할지를 신중하게 고려해야 한다. 이러한 판단을 위해 핵심 역량을 매핑하고 이를 획득하기 위한 최적의 경로를 결정하는 것이 필요하다. 종합적인 비즈니스 사례 분석을 통해 최대 3~4년의 투자 회수 기간 내에 가장 높은 수익을 창출할 기술 스택 레이어를 파악할 수 있다.

• 철저한 분석에 기반하여 장기 계획을 세워라. 현대화를 위해서는 다수의 기업이 일반적으로 사용하는 6~12개월 단위의 계획이 아닌 세분화된 다년간의 로드맵이 필요하다. 명확한 이정표가 세워진 잘 정의된 모듈을 갖추는 것이 핵심이다. 리더는 내부 및 외부 의존성을 파악하고 예상되는 규제, M&A 및 내부 조달 결정을 고려해야 한다. 이 과정을 반복적이고 정기적으로 실시하여 변화하는 시장, 회사, 고객 환경에 적응해야 한다.

• 신속한 적응이 가능하게 하라. 성공적인 지급결제 기업들은 역동적인 상업과 규제 환경 요구 사항에 부응하기 위해 빠르고 유연한 출시 주기, 고급 코드 관리 기능, 테스트 자동화를 우선시한다. 결제 생태계 전반의 외부 공급자, 청산 파트너, 인프라 업체와 협력하는 것은 엔드투엔드 솔루션 테스트와 마찬가지로 필수적이다. 애자일 방식의 팀워크와 데브옵스(DevOps) 방식은 이러한 실무를 정착시키는 데 도움이 된다.

• 의사결정의 중심에 ROI를 활용하라. 기술 스택의 일부 계층은 다른 계층보다 투자 수익률(ROI) 잠재력이 더 높다. 종합적인 비즈니스 사례 분석을 통해 선도 업체는 최대 3~4년의 투자 회수 기간 이내 의 수익률을 파악하여 그에 따라 우선순위를 정할 수 있다. 기술 현대화 프로그램을 내부적으로 소유하는 것만으로는 ROI가 충분하지 않은 상황에서 결제 허브와 아웃소싱이 좋은 대안이 될 수 있다.

• 미래 인재를 지금 육성하라. 기존의 기술만으로는 기업이 원하는 목표에 도달할 수 없다. 중요한 전문 지식을 습득하기 위해 미래 지향적인 교육과 개발에 투자해야 한다. 또한 인적 병목 현상을 파악하여 숙련되고 경험이 풍부한 인적 자원이 부족하거나 여러 프로젝트에 과도하게 분산되지 않도록 해야 한다.

• 고객에게 최신 정보를 제공하라. 현대화는 부가가치가 없는 기능을 제거하고 제품 카탈로그를 간소화할 수 있는 기회이다. 선도 업체는 관련 절충안을 결정하고, 고객의 기대치를 선제적으로 관리하며, 변화를 명확하게 전달하고, 새로운 접근 방식이 갖는(비금전적) 이점을 의미 있는 방식으로 보여줘야 한다.

생성형 AI, 주저할수록 잃을 것 많아

눈 앞에서 금광을 발견하고 ‘그냥 기다리겠다’는 태도

많은 지급결제 기업들은 생성형 AI 채택에 있어 ‘눈앞의 금광을 보고도 그냥 기다리겠다’는 태도를 견지하고 있다.
연구에 따르면 생성형 AI는 수백만 달러(심지어 수십억 달러)의 매출과 순이익을 창출할 수 있는 것으로 나타났다. 그렇다면 소수의 스케일업 기업을 제외하고 상당수 기업들이 생성형 AI 기술 도입에 소극적인 이유는 무엇일까? 아직 시간이 충분하다는 인식이 널리 퍼져 있기 때문인데, 이는 사실과 다르다.

생성형 AI의 순익 및 매출 창출 잠재력은 수백만 혹은 수십억 달러에 달해…일부 기업만이 적극적인 기술 확장에 나서

불확실성이 기존 업체들의 발목을 잡아

기업이 생성형 AI 도입을 주저하는 세 가지 주요 원인은 다음과 같다.

• 비즈니스 사례가 더 확실해지기를 기다리는 중. 전 세계 68개 금융 서비스 기업을 대상으로 한 BCG 설문조사에 따르면 응답자의 85%는 생성형 AI가 혁신을 가져올 것으로 기대하지만 74%는 투자수익률(ROI)을 평가하는 데 어려움을 겪고 있다고 답했다.

• 투자 노출에 대한 우려. 현재 금융 서비스 기업의 26%만이 혁신 예산의 상당 부분을 생성형 AI에 투입하고 있다. 많은 이들이 장기적 효과에 대해 투자자를 설득하기란 복잡하고 어려운 일이라고 여기며, 단기적 성과를 포기해야 할 수 있다는 사실을 우려한다.

• 현재 도구와 리소스가 적절한지에 대한 의구심. 대부분의 레거시 기업은 데이터 및 IT 준비 상태를 개선하기 위해 해야 할 일이 있다는 것을 인식하고 있으며 그 작업이 완료되기 전까지는 시작할 필요성을 느끼지 못하고 있다. 명확한 생성형 AI 전략을 마련한 기업은 18%에 불과하며, 명확한 운영 구조와 핵심 성과 지표를 갖춘 생성형 AI 구현팀을 구축한 기업은 7%에 불과하다 (보기 6 참조).

지급결제 기업들의 생성형 AI 기술 준비도, 업체별로 격차 커… AI 기술이 혁신적이라는 응답은 85%에 달했지만, 명확한 전략을 세우고 이를 구현 중이라는 답변은 18%에 그쳐

주저하지 않는 선도 기업들

몇몇 지급결제 기업은 이미 공격적인 사업 추진으로 상당한 단기 수익을 창출하고 있다.

• Klarna는 생성형 AI를 사용하여 700명의 직원에 해당하는 고객 서비스 채팅의 3분의 2를 자체적으로 처리하고 있으며, 2024년에만 4천만 달러의 매출 개선을 기대하고 있다. 구현 이후 평균 해결 시간이 11분에서 2분으로 단축되었다.

• Stripe는 생성형 AI를 개발자 포털의 핵심에 배치하여 기업 인수 부문에서 개발자들이 가장 선호하는 업체로서의 입지를 다졌다. 개발자는 다기능 검색창을 통해 질문을 할 수 있으며, 생성형 AI 솔루션은 단 몇 초 안에 문서와 소스를 요약할 수 있다.

• Mastercard와 Visa는 사기 행위를 감지하는 데 생성형 AI를 사용하여 사기 방지 기능을 크게 향상시키고 있다.

, 구체적으로 다음 네 가지 운영 영역에서 유용한 기회를 포착할 수 있다.

• 고객 서비스 및 운영 개선. 자동화 서비스는 더 빠르고 효과적으로 문제 해결을 촉진하여 서비스 비용을 최대 70%까지 절감할 수 있다.

• 영업 및 마케팅 역량 강화. 기업은 생성형 AI를 통해 초개인화(hyper-personalization)된 고객별 맞춤 메시지를 전달할 수 있다. 과거에는 엄청난 비용으로 인해 실행할 수 없었던 방식이다. 생성형 AI 도구는 영업 및 고객과의 상호 작용을 강화하며, 영업 코치 역할을 할 수도 있다.

• 준법감시 효과 개선. 생성형 AI는 실시간 고객 파악 도우미 역할을 하며 리스크 및 준법감시팀이 필요한 문서를 작성하는 데 도움을 줄 수 있다.

• AI 지원 코딩. 생성형 AI는 소프트웨어 코딩, 프로토타이핑, 테스트, 문서화 작업도 지원할 수 있다. 이미 다양한 기존 툴들이 상당한 이점을 제공하고 있다.

생성형 AI 앱은 제품 부문에서도 등장하고 있다. 소비자와 판매자를 위한 채팅 포털 인터페이스, 거래 모니터링과 같은 리스크 및 준법감시 애플리케이션, 결제 흐름 조율을 지원하는 도구 등이 이러한 예에 해당한다.

적기는 지금

생성형 AI 기술을 적극 채택하기 위해서는 뚜렷한 신념이 필요하다. 결코 쉬운 일은 아니지만 이러한 단계를 통해 안전하게 도약할 기회를 확보할 수 있다.

• 완벽함을 기다리지 않기. 기업이 완벽한 사용 사례가 나타나기를 기다리면서 행동을 미룰수록 투자 장벽은 높아진다. 지속적인 개선은 금융 기관의 학습과 개발을 촉진하며, 완벽을 추구하는 것보다 더 빠르고 효율적으로 마진을 개선하고 비즈니스 모델 차별화를 추진할 수 있다.

• 꾸준한 기반 다지기. 대부분의 기업은 생성형 AI를 완전히 도입하기 위해 데이터 인프라를 강화하고, 기본 AI 애플리케이션을 확보하고, 핵심 프로세스를 통합하고, 직원 군 내에서 필요한 기술을 개발해야 한다. 이러한 개선에는 지속적인 투자가 필요하지만 다양한 방식으로 성과를 거둘 수 있으며, 이를 통해 기업은 지속 가능하고 확장 가능한 솔루션 개발을 위한 기반을 마련할 수 있다.

• 책임감을 갖고 리스크 및 준법감시에 따른 이점 누리기. 지식재산권 침해, 편견, 오류 및 환각 등 AI 기술 리스크를 완화하려면 기업은 책임감 있는 AI 원칙을 수용해야 한다. 이는 전체적인 생성형 AI 정책 프레임워크를 구현하는 작업부터 시작된다. 이는 ‘후회하지 않을’ 행동이지만, 지금까지 설문조사에 참여한 기업 중 13%만이 이런 조치를 취했다고 답변했다.

 

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은행권, 지급결제를 재창조할 시기

은행권의 최우선 과제는 지급결제

선도 업체는 이 비즈니스에 접근하는 방식을 바꿔야 한다. 현재의 모델은 경쟁력 있게 지속 가능하지 않으며, 은행은 더 이상의 시장 점유율 하락을 감당할 수 없다.

반드시 승리해야 하는 시장에서 흔들리는 입지

은행업계에 있어 현금 관리와 지급결제 서비스는 고객 참여, 교차 판매 기회, 귀중한 거래 데이터를 생성하는 미끼 상품이 될 수 있다. 하지만 대부분의 은행은 시장 선도 업체에 뒤처져 있다. 예를 들어 JP모건과 씨티그룹은 수년간 신기술에 막대한 투자를 해왔으며 이는 상당한 규모의 수수료 매출 성장세로 이어지고 있다. BCG의 핀테크 컨트롤 타워(FinTech Control Tower)에 따르면 전 세계적으로 6,500개 이상의 지급결제 핀테크 업체가 점유율을 놓고 치열하게 경쟁하고 있다. 이 기업들은 지난 25년 동안 1,250억 달러 이상의 자본 투자를 유치했으며, 이는 현재까지 전체 핀테크 투자 금액의 4분의 1 가량을 차지한다. 이제 Stripe 및 Adyen과 같은 업체의 거래 규모는 은행 산하 대형 가맹점 매입사 수준에 가까워지고 있다. 많은 핀테크 기업이 높은 규제 비용에도 불구하고 매력적인 수익원을 제공하는 해외 결제와 같은, 은행이 투자를 소홀히 하거나 철수한 분야에 집중하여 뚜렷한 성과를 거두고 있다. Wise, Ebury, Remitly와 같은 기업들은 틈새 시장을 공략하고 대안적인 대외 결제 솔루션을 제공함으로써 최근 몇 년간 두 자릿수 매출 성장을 달성했다.

퇴보 대신 진보

성공적인 지급결제 기업들은 세 가지 방식으로 성장을 추구하고 있다(보기 7 참조).

첫째, 핵심 비즈니스의 가치를 극대화하는 데 집중한다. 이들은 광범위한 세그먼트에서 마이크로 세그먼트로 발전하고 각각에 대한 뚜렷한 가치 제안을 파악한다. 또한 서비스 격차를 해소하여 특히 디지털 재무와같이 중요한 영역에서 완벽한 서비스를 제공한다. 그리고 영업 인력의 효율성, 특히 도매 부문 지급결제에 투자한다.

둘째, 핵심 역량을 극대화한 후 빠르게 성장하는 비즈니스는 현금 흐름 예측, 계좌 검증, 기타 핵심 서비스 등 전문성을 바탕으로 고객에게 실질적인 가치를 제공할 수 있는 분야에 초점을 맞춰 인접 시장으로 사업을 확장한다. 이러한 각 영역에서 리더십을 확보하기 위해 노력한다.

셋째, 업계 선도 기업들은 잠재력이 높은 분야에서 새로운 비즈니스 모델을 탐색한다. 예를 들어, HSBC는 대외 결제 분야에서 Wise 및 Revolut과 같은 핀테크와 경쟁하기 위해 설계된 국제 결제 앱인 Zing을 출시했다. 은행이 기존 비즈니스 모델에서 탈피하는 방식을 잘 보여주는 사례로 Zing을 들 수 있는데, Monese 플랫폼에 구축된 Zing은 HSBC의 글로벌 뱅킹 네트워크와 외환 전문성을 활용한다.

기회를 잡아라

지급결제 시스템을 혁신하려면, 기술에 상당한 투자를 해야 한다. 은행은 반드시 인프라 업그레이드를 통해 차별화하고 효과적으로 확장해야 한다. 모든 은행이 대대적인 기술 개편을 감당할 수 있는 것은 아니지만, 리소스가 제한된 은행도 경쟁 우위를 위해 다음과 같은 전략적 조치를 활용할 수 있다.

• 데이터의 적절한 활용. 제1자 거래 데이터는 엄청난 가치가 있다. 도매업에서 해당 데이터는 고객 이탈을 완화하고 교차 판매 성과를 높이며 현금 흐름 예측과 같은 수익화 가능한 자산을 창출할 수 있다. 소매업에서는 커넥티드 커머스(connected commerce)를 활성화함으로써 새로운 수익원을 창출하고 고객 충성도를 높이며 은행이 기업 고객에게 마케팅 채널을 제공할 수 있도록 하는 등 일석삼조의 효과를 누릴 수 있다. JP모건 체이스는 거래 데이터를 활용하여 디지털 미디어 영역에 진출함으로써 다양한 브랜드가 타겟팅 광고를 통해 체이스 고객과 직접 소통할 수 있는 기회를 제공하고 있다.

• 임베디드 결제 수용. 소프트웨어 플랫폼은 제품에 결제 기능을 내장하여 고객 채택률을 크게 늘리고 있다. 은행은 특정 산업 분야를 위한 솔루션을 개발하여 소프트웨어 공급 업체가 관리하는 플랫폼뿐만 아니라 자체 플랫폼에서도 사용할 수 있도록 함으로써 비슷한 작업을 할 수 있다. Fifth Third는 2023년에 두 자릿수 성장률을 기록하고 있는 핵심 사업 부문인 임베디드 결제 기능을 강화하기 위해 Rize Money를 인수했다.

• 결제 기관 간의 통합 기능. 은행은 사업 부문 전반에 걸쳐 지급결제 인프라를 조율함으로써 기본 기능으로써 결제 서비스를 더욱 효율적으로 제공하고 네트워크 업체 및 발급사와의 전략적 제휴 방향을 보다 효과적으로 관리할 수 있다. 예를 들어, JP모건은 현금 관리, 가맹점 매입, 거래, 상업용 카드를 한 지붕 아래 통합하여 중소기업, 대기업 및 금융 기관 고객에게 서비스를 제공하기 위한 통합 결제 비즈니스를 구축했다.

• 전략적 주요 사안을 진척시킬 제휴 관계 체결. 많은 지급결제 회사가 몇 년 전보다 낮은 밸류에이션으로 거래되고 있는 지금이야말로 은행이 유망한 투자 대상을 발굴할 수 있는 절호의 시기이다. 은행은 합작 투자 및 M&A를 통해 혁신을 위한 주요 의제를 진척함으로써 신속하게 필요한 역량을 구축하고 시장 출시 시기를 앞당길 수 있다. 예를 들어, Capital One은 Stripe 및 Adyen과 제휴하여 금융 사기 방지를 목표로 한 솔루션을 제공하고 있다. Credit Agricole은 Worldline과 제휴하여 대형 가맹점에는 옴니채널 결제 승인 서비스를, 중소기업에는 산업별 결제 솔루션을 제공하는 합작 법인인 CAWL을 설립했다.

 

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즉시 결제 미래 분야 개척

즉시 결제 기능, 업계 선도 주자들의 주요 관심사로 자리 잡아

네트워크, 은행, 결제 서비스 제공업체는 실시간 결제(RTP), 통합 A2A 거래 및 기타 혁신을 선도하는 인스턴트 결제 솔루션을 출시하고 있다. 업계 선도 기업들은 새로운 활용 사례를 창출하고 부가가치 서비스를 개선하며 카드 거래의 새로운 미래를 구축하고 있다. 이러한 변화를 종합할 때 향후 결제 환경은 크게 재편될 수 있다.

즉시 결제, 마침내 도약을 위한 발판 마련

도입률이 높은 시장의 경우, 규제 권한, 송금인과 수취인 모두에게 매력적인 가치 제안, 매력적인 가격, 강력한 보안, 더 넓은 결제 환경에서 사용 지원 등 몇 가지 공통된 특징이 있다. QR 코드를 통한 판매자 온보딩과 극단적인 경우 수익 창출을 가능하게 하는 정부 인센티브도 중요한 역할을 했다.

브라질의 Pix 시스템과 인도의 UPI 인프라는 성공적인 이니셔티브의 대표 사례이다. 즉시 결제 도입이 제한적인 지역은 이를 따라잡는 것이 목표이다. 유럽에서는 최근 유럽연합 집행 위원회가 발표한 규정에 따라 지역 내 모든 결제 서비스 제공업체가 단일유로결제지역(Single Euro Payments Area, SEPA) 즉시 결제 제도에 참여해야 하며, 공정 경쟁을 보장하기 위해 일괄 결제 수준으로 수수료를 제한하고 있다. 미국에서는 RTP 와 즉시 결제 인프라 시스템인 FedNow가 도입되고 있다.

즉시 결제 기능에 대한 고객 수요가 증가함에 따라 다양한 업체들이 카드와 같은 대체 부문에서 유사한 기능을 도입하고 있다. 그러나 현재 시장 전반에 걸쳐 부상하고 있는 진정한 즉시 결제 시스템은 분쟁 해결, 책임 관리, 사기 방지 등 소비자와 판매자 모두를 위한 핵심 기능인 카드와 같은 기능을 제공함으로써 경쟁해야 한다. 이러한 요구를 충족하기 위해 기업들은 일련의 즉시 결제 시스템을 관리하기 위한 체계 및 네트워크 스타일의 규칙서를 개발하고 있다. 영국에서는 이미 시범 운영이 진행 중이며, 남미에서도 비슷한 노력이 진행되고 있다.

혁신적 기회를 놓치지 않아야

즉시 결제에 대한 소비자 수요는 강력하며, 이러한 요구를 충족하는 기업은 확실한 우위를 점할 수 있다. 경쟁에서 앞서나갈 수 있는 방법은 다음과 같다.

• 경쟁업체가 미래의 판도를 바꿀 때까지 기다리지 마라. 특히 도입률이 높은 시장에서는 선도 업체가 적극적으로 움직여 솔루션을 구체화해야 한다. 아직 즉시 결제 기능을 개발 중인 시장의 경우, 기업은 최종 고객을 위해 즉시 결제 관련성을 극대화할 수 있는 오버레이 서비스 및 사용 사례를 적극적으로 창출해야 한다. 또한 실시간 거래의 취소 불가능한 특성을 고려할 때 특히 중요한 영역인 리스크 관리, 사기, 분쟁을 해결하기 위한 서비스를 선도적으로 제공할 수 있다.

• 즉시 결제는 단순히 빠른 결제 그 이상의 문제. 실시간 거래는 결제 자체 외에도 가치 창출을 위한 추가적인 수단을 제공한다. 업계 선도 기업은 확장된 메타데이터, 즉시 확인, 은행 간 즉시 청산, 결제를 활용하는 유스케이스를 심도있게 모색할 필요가 있다. 여기에는 연중무휴 24시간 이용 가능, 취소 불가능성(자금이 정말 즉시 사용 가능하고 회수할 수 없는 기능), 전자 청구서를 개선하기 위한 결제 요청(RTP) 서비스 등의 아이디어가 포함된다.

• 작은 규모로 시작하여 빠르게 구축. 결제 회사는 한 두 가지 사용 사례에 집중하고 특정 고충과 대상을 분리하여 학습 곡선을 가속화할 수 있다. 이러한 접근 방식을 통해 기업은 리소스를 집중하고 가치를 더 빠르게 보여줄 수 있다. 그런 다음 선도 기업은 이를 기반으로 사용 사례 포트폴리오를 확장할 수 있다.

• 백오피스, 100% 즉시 결제가 가능하도록 준비. 즉시 결제는 실시간 유동성 관리, 사기 및 제재 심사, 연중무휴 결제 운영 및 관련 프로세스에 영향을 미칠 것이다. 지급결제 회사는 이러한 환경 변화에 발맞추어 프런트 오피스만큼 신속하게 대응할 수 있는 백오피스를 구축해야 한다. 이렇게 업그레이드된 운영 역량을 숙달한 후 고객에게 솔루션을 제공할 수 있다.

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디지털 화폐의 미래, 끌려가지 말고 주도하라

디지털 화폐, 화폐의 미래 판도 바꿀 수 있어

지난 12개월 동안 디지털 화폐 부문에는 많은 발전이 있었다. 하지만 지급결제 선도 기업은 지금 주목해야 할 통화와 이를 다룰 효과적인 방안을 파악할 필요가 있다.

통화마다 잠재력 달라

여러 통화 옵션이 개발 중이지만, 현재 디지털 화폐는 크게 세 가지 유형으로 구분할 수 있다.

• 암호화폐(Cryptocurrency). 암호화폐는 민간 기관에서 발행하는 토큰화된 통화를 말하며, 비트코인, 이더리움 등이 그 예이다. 거래 속도를 높이고 비용을 낮추는 라이트닝 네트워크(Lightning Network)와 같은 발전에도 불구하고 암호화폐가 광범위하게 채택되려면, 극심한 변동성이라는 주요 장벽을 넘어야 한다. 이러한 암호화폐의 가치는 일상적인 거래에서의 유용성보다는 투기에 의존하는 경향이 크기 때문에 투자자들은 앞으로도 암호화폐를 주요 결제 수단이라기보다는 위험 자산으로 여길 것으로 전망된다.

• 스테이블코인(Stablecoin). 민간 기관에서 법정화폐나 상품에 고정된 가치로 발행하는 스테이블코인은 주요 결제 수단으로 더욱 유망한 수단이 될 수 있다. 기존 은행 채널과 환율 차이를 우회하여 더 빠르고 저렴한 국경 간 거래를 촉진할 수 있다. 반면, 스테이블코인의 가치 잠재력은 관련 규제가 얼마나 잘 작동하는지 여부에 크게 좌우되며, 테라의 스테이블코인 UST가 붕괴된 이후 이러한 경향은 더욱 뚜렷하게 드러난다. 보안, 개인정보 보호, 자금 세탁 방지를 위한 엄격한 준법감시 기준은 향후 스테이블코인 채택 확대에 있어 필수적이다.

• 중앙은행 디지털 화폐(CBDC). 디지털 화폐 중에서는 규제권에 있는 CBDC가 신뢰할 수 있는 결제 수단으로 널리 채택될 가능성이 높다. 현재 전 세계 중앙은행의 90% 이상이 CBDC를 개발 중이다⁴(보기 9 참조). 이미 시중에 상용화된 CBDC가 있는 반면, 일부는 시범 운영 단계에, 일부는 아직 연구 및 설계 단계에 있다. CBDC는 프로그래밍 가능한 결제의 새로운 혁신적 시대를 열 수 있으며, 무엇보다 거래 비용 절감, 추적성 향상, 실시간에 가까운 정산 등의 이점을 갖는다(“CBDC 프로그래밍 가능한 지급결제가 갖는 힘” 참조). 일부 국가에서는 CBDC 사용 사례와 금융 포용성 증가로 인해 경제 활동이 크게 향상될 수 있다. 그러나 이러한 가치는 국가의 특성과 상황에 크게 좌우된다.

궁극적으로 스테이블코인과 CBDC만이 비즈니스에 즉각적인 영향을 미치고 궁극적으로 널리 채택되는 결제 수단으로 남게 될 가능성이 높다.

[4] 결과 참고.

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CBDC, 프로그래밍 가능한 지급결제가 갖는 힘

CBDC는 사물인터넷(Internet of Things, IoT) 네트워크와 스마트 계약과 같은 다양한 시스템에 직접 지급결제를 프로그래밍할 수 있다는 독특한 이점을 제공한다. 이 기능은 기존 화폐로는 불가능한 방식으로 운영을 간소화하고 비효율을 줄이며 혁신을 촉진할 수 있다.
가장 유망한 응용 분야 중 하나는 사기 방지, 특히 정부 대 소비자 지급결제 분야이다. 현재 허위 청구 및 자금 유용과 같은 사안은 심각한 문제이다. 프로그래밍 가능한 CBDC는 특정 조건이나 트리거를 거래에 포함시켜 자금이 의도한 목적에 맞게 수취인에게 전달되도록 함으로써 이러한 위험을 완화하는 데 도움이 될 수 있다.
근로자가 즉시 또는 당일 대금 지급을 요구하는 경우가 빈번한 ‘긱이코노미(gig economy·임시직 경제)’에서는 기존 지급결제 시스템으로는 한계가 있다. 프로그래밍 가능한 지급결제는 이러한 신속한 거래를 촉진하여 기업과 근로자 모두에게 더 큰 유연성과 보안을 제공한다.
중소기업의 경우, 대금 지급 지연은 현금 흐름 문제와 행정 간접비 증가를 야기하는 대표적인 문제이다. 프로그래밍 가능한 지급결제를 통해 기업은 서비스 완료 또는 상품 배송과 같은 특정 매개 변수에 따라 결제를 자동화할 수 있다. 이렇게 하면 연체금 반환을 독촉할 필요가 줄어들고 보다 원활하고 예측 가능한 현금 흐름을 보장할 수 있다.

이러한 방식을 통해 프로그래밍 가능한 지급결제는 금융 거래의 효율성을 재정립할 수 있다.

 

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은행, 지급결제 서비스, 핀테크 선두 기업은 디지털 화폐의 미래를 형성하는 데 중요한 역할을 담당

대중화를 위해서는 몇 가지 문제 해결 선행돼야

스테이블코인과 CBDC가 폭넓게 통용되려면 소비자와 판매자에게 명확한 가치를 제공해야 하며, 잠재적으로 단순 결제 서비스를 넘어 프로그래밍 가능한 화폐의 활용 사례를 보여줄 수 있어야 한다. 이를 달성하려면 여러 측면에서 노력이 필요하다.

우선, 아키텍처가 하나의 문제이다. 디지털 화폐를 지원하기 위한 강력한 기술 인프라는 여전히 개발 중이다. 이러한 인프라는 확장성, 보안, 효율성을 보장하기 위해 더 넓은 결제 생태계에 통합되어야 한다.

사용자 경험은 또 다른 중요한 요소이다. 디지털 화폐는 기존 통화만큼 쉽고 직관적으로 사용할 수 있어야 한다. 사용 편의성을 높이려면 원활한 인터페이스, 강력한 고객 지원, 신뢰와 확신을 심어줄 수 있는 지속적인 교육이 수반되어야 한다.

상호운용성도 필수적이다. 서로 다른 디지털 화폐와 결제 시스템은 통합된 방식으로 함께 작동해야 한다. 이를 위해서는 플랫폼과 관할권 전반에 걸쳐 호환성을 보장하기 위한 표준화된 프로토콜과 협업 프레임워크가 필요하다.

규제는 매우 중요하며 입법 기관, 정부, 중앙은행과의 협력적이고 생산적인 상호 작용이 필요하다. 설계상의 중요한 질문에는 CBDC를 관리하고 배포하는 상업 은행의 역할, 대규모 예금 인출이나 뱅크런 위험을 방지하기 위한 정량적 보유 한도, 자금 세탁 방지 및 준법감시 위험 관리 등이 있다. CBDC는 또한 금융 포용성을 높일 수 있다. 이를 위해서는 소비자와 기업을 위한 데이터 보안과 개인정보 보호 사이의 적절한 균형점을 찾는 것이 핵심이다.

마지막으로, 디지털 화폐의 이점을 최대한 활용하려면 올바른 사용 사례를 정의하는 것이 중요하다. 선진국에서는 프로그래밍 가능한 화폐(예: 인더스트리 4.0의 인에이블러) 또는 소액 거래를 가능하게 하는 기능이 CBDC가 통용되는 계기가 될 수 있다. 기존의 법정 화폐로 이러한 혁신을 이루기란 불가능하다. 새로운 사용 사례를 예측하고 지속적인 관심과 투자를 촉진할 수 있을 만큼 전략적인 지침을 마련해야 한다.

지급결제 선도 기업, 대화에 적극 참여해야

은행, 지급결제 서비스, 핀테크 선도 기업은 디지털 화폐의 미래를 만드는 데 적극 참여해야 한다. 이러한 역할은 다음 네 가지 측면에 있어 특히 중요하다.

• 적극적인 설계 참여 필요. 업계 선도 주자는 빠르게 발전하는 기술 인프라 구축에 적극적으로 관여하여 기업계, 기술, 규제 환경 전반의 이해관계자와 협력하여 성능, 보안 또는 일상적인 비즈니스 운영에 영향을 주지 않으면서도 대규모 채택을 지원할 수 있는 구조를 설계해야 한다.

• 규제 당국과의 협업. 규제 프레임워크는 진화해야 한다. 규제 당국이 고객 경험을 저해하지 않으면서 사용자를 보호하는 규정을 만들기 위해서는 선도 기업의 도움이 필요하다. 지급결제 선도 업체는 거래가 간편하고 비용 효율적으로 유지되도록 중요한 전문 지식을 제공하고, 통제된 환경에서 테스트하고 개선하여 혁신적인 사용 사례를 발전시킬 수 있도록 지원할 수 있다.

• 통용 촉진. 지급결제 회사는 사용 사례가 소비자와 판매자에게 분명한 혜택을 제공하도록 해야 하며, 이러한 혜택은 기존 수단이 제공하는 것 이상의 것이어야 한다. CBDC가 더 넓은 결제 생태계에 통합될 수 있도록 하는 것도 필수적이다.

• 협업 촉진. 선도 업체는 기술 기업, 금융 기관, 규제 기관과 협력하여 디지털 화폐 구현 및 사용에 대한 모범 사례와 표준을 개발하고 홍보해야 한다. 혁신을 저해하지 않으면서 사용자를 보호하려면 정책과 지침이 빠르게 발전해야 한다.

 

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위험 완화와 준법감시, 뒷전으로 미룰 수 없어 

업계 선도 기업, 사전적 위험 관리의 중요성은 인지하지만 사후 대응에 머물러…제대로 대비했다면 막을 수 있었을 위협에 여전히 취약

올바른 운영 모델과 인프라를 통해 리스크 및 준법감시에 대한 총체적인 접근 방식을 채택함으로써 기업은 준법감시 요건을 충족하고, 운영 위험을 방지하며, 새로운 제품 및 비즈니스 기회를 보다 효과적으로 포착하고, 이해관계자의 요구 사항에 부응할 수 있다.

무대책에 대한 비용 부담 증가

각국의 규제 당국은 지급결제 산업에 대한 규제를 강화하고 있다. EU에서는 디지털 운영 복원력 법(Digital Operational Resilience Act, DORA)에 따라 금융 기관에 엄격한 요건이 도입되었으며, 곧 시행될 AI 법에 따라 추가적인 의무가 부과될 예정이다. 미국에서는 서비스형 뱅킹 분야에서 미들웨어 플랫폼 관행에 대해 상당한 조사가 이루어지고 있다. 이로 인해 많은 지급결제 및 핀테크 기업이 타사 파트너십과 시장 진출 전략을 재평가하고 있다. 아시아 태평양과 아프리카의 신흥 시장에서도 규제 활동이 강화되고 있다. 이러한 새로운 요구 사항으로 인해 전 세계의 리스크 및 준법감시팀은 이미 과중한 업무에 시달리고 있다. 또한 준법감시에 실패할 경우, 재정적 제재부터 다년간의 감시 의무화에 이르기까지 조직에 심각한 타격을 미칠 수 있다.

사이버 범죄 수법이 날로 진화하고 있고 내부자 거래와 같이 상대적으로 눈에 잘 띄지 않는 사기 유형이 심각한 피해를 입히는 등 사기 범죄 또한 증가하고 있다. 이러한 사고는 종종 축소 보고되어 실제 위협 정도를 제대로 파악하지 못하는 경우가 많다.

투자자의 요구 사항도 고려해야 한다. 기업 가치의 추가 하락을 피하기 위해 많은 투자자들은 경영진에게 기업이 필요한 리스크 대비책을 갖추고 있는지 확인하도록 압박하고 있다. 기업에서 새로운 사이버 공격 경로를 충분히 조기에 탐지할 수 있는가? 충분히 광범위한 위험 유형을 평가하고 있는가? 현재 환경에서 어떤 비즈니스 연속성 조치를 조율하고 있나?

현재 지급결제 업계는 리스크 관리 성숙도 측면에서 은행 업계에 크게 뒤처져 있으며, 감독 대상도 3~5개의 큰 리스크에 국한되어 있는 경우가 많다. 리스크 관리 및 방법론의 성숙도도 그 격차가 매우 다양하다. 역량과 기술을 추가하려는 노력이 있었지만, 몇몇 기업을 제외하면 급증하는 수요 증가를 따라잡기에 역부족이다. 현재의 시장 변화 속에서 준법감시 역시 변화될 수밖에 없다. 선도 업체는 그에 맞춰 접근 방식을 조정해야 한다.

선제적 대응을 위한 통합적 접근

최고의 방어 체계를 갖춘 기업은 리스크와 준법감시를 하향식 및 엔드투엔드 방식으로 종합적으로 관리한다. 동급 최고의 운영 모델은 전략부터 인력 및 문화에 이르기까지 다섯 가지 계층으로 구성되며, 각 계층은 리더에게 필요한 감독 권한을 부여하기 위해 신중하게 구축된다(보기 10 참조). 예를 들어, 리스크 및 준법감시 전략에는 단순히 명확한 비전을 세우는 것 이상의 노력이 필요하다. 이러한 전략을 위해서는 강력한 이사회 권한으로 뒷받침되고 긴밀하게 연계된 역할, 위험 성향 및 규정 준수가 뒷받침되는 상세한 위험 분류 체계가 필요하다.

마찬가지로 리스크 관리 프로세스 단계는 단순히 고정된 일련의 제어 장치 수준으로는 한참 부족하며 요구 사항, 표준, 평가 방법 및 기타 요소가 서로 소통하고 지속적으로 개선되는 엔드투엔드 시스템으로 구성해야 한다. IT 아키텍처 계층은 이러한 요인을 따라가고 있다. 선도 업체는 어떤 규정 준수 솔루션이 자신의 요구 사항을 가장 잘 충족하는지, 사용 중인 데이터가 이러한 시스템에 통합하기에 적합한 구조로 되어 있는지 평가할 수 있다. 조직 및 거버넌스, 사람 및 문화 계층도 마찬가지이다. 기업은 적극적인 3중 방어 모델을 채택하고 모든 위험 유형에 걸쳐 강력한 위험 관리 및 준법감시 역량을 갖춘 직원은 물론 경영진부터 적절한 태도로 적극적으로 지원하는 조직 문화를 만들어야 한다.

지금 당장 취해야 할 조치

리스크에 대한 태도를 개선하려면, 기존 업계와 신생 업체 모두 바로 다음과 같은 조치를 취해야 한다.

• 회사의 리스크 관점 확장. 많은 기업이 최근 논란이 되는 요인에 따라 동일한 좁은 범위의 리스크에만 집중하는 경우가 많다. 이러한 접근 방식은 너무 제한적이고 사후 대응적이다. 선제적으로 대응하려면 선도 업체는 포괄적이고 상세한 리스크 분류 체계를 구축하여 전략의 지침으로 삼아야 한다. 새로운 경쟁사 추적부터 IT 다운타임 최소화에 이르기까지 다양한 전략적 및 운영상의 위험을 모니터링하고 해결하는 리스크 부서의 역할이 중요해졌기 때문이다(보기 11 참조).

• 이사회의 참여 이끌기. 지급결제 업계는 최고 경영진에 리스크 리더를 임명하는데 앞장서고 있다. 그러나 이들이 이 사회에 관여하는 경우가 드물고, 참여가 부족한 점에서 문제가 발생한다. 효과적인 리스크 관리를 위해서는 리스크 관리와 준법감시를 주요 비즈니스 의사 결정에 통합하는 방법에 대한 이사회의 폭넓은 시각이 필요하다. 이사회의 참여는 투자자에게 강력한 감독 기능에 대한 신뢰를 주기 위해 필수적이다.

• 월별 협의. 위험 및 규제 관련 변경은 정해진 주기에 따라 도입되지 않으며, 거버넌스는 이에 따라 조정되어야 한다. 최고 위험 및 준법감시 책임자는 매월 이사회 위험 위원회와 만나 성과를 검토하고 필요에 따라 이니셔티브의 우선순위를 재조정해야 한다.

• 회사 자본이 달린 문제란 생각으로 투자. 기업의 위험 완화 및 준법감시 비용은 그 금액이 어떠하든 관련 위험이 현실화되거나 규정 위반으로 마주할 수 있는 손해에 비하면 미미한 수준이다. 하지만 최근 몇 년간의 사건에도 불구하고 여전히 많은 결제 기업의 경우, 리스크 및 준법감시 운영에 충분한 예산을 배분하지 않고 있다. 필요한 운영 모델을 구축하려면 선도 기업들은 투자를 대폭 늘려야 한다.

 

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결론

“비정상적인 위험을 감수할 의향이 없다면 평범함에 안주해야 할 것이다.” – 미국 경영 철학자 짐 론(Jim Rohn)

지급결제 분야에서는 더 향상된 비즈니스 모델, 더 강력한 인프라, 맞춤형 상품과 서비스에 대한 투자자, 규제 당국, 고객의 요구가 끊이지 않고 있다. 평상시와 다를 바 없는 사고방식으로는 오늘날의 지급결제 투자자들이 기대하는 수익성 있는 성장을 달성할 수 없다.

단기 실적 압박으로 인해 과감한 전략적 선택을 하기 어려울 수 있지만, 선도 업체는 반드시 그 도약을 이루어야 한다. 자본 배분과 포트폴리오 구성을 조정하는 것은 중요한 첫 단계이지만 그것만으로는 충분하지 않다. 지급결제 부문의 선도 기업은 인프라 및 기술 결정에도 동일한 ROI 사고방식을 적용해야 한다. 지금 결단력 있는 조치를 취함으로써 기업은 유연하고 수익성이 높은 비즈니스를 구축하고 새로운 성장의 물결을 이끌 수 있다.

 

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보스턴컨설팅그룹(Boston Consulting Group) 및 BCG 코리아

보스턴컨설팅그룹(BCG)은 여러 도전 과제를 해결하고 더 큰 비즈니스 기회를 실현시키기 위해 다양한 기업 및 사회 리더들과 협력하고 있습니다. BCG는 1963년 설립 이래 비즈니스 전략의 선구자로 자리매김하며 모든 이해관계자를 이롭게 한다는 목표로 고객과 긴밀한 협력 관계를 이어오고 있습니다. BCG가 제공하는 혁신적인 접근 방식은 조직의 성장과 지속가능한 경쟁 우위를 구축하며, 긍정적인 사회적 영향력을 도모합니다.

다양한 전문가들로 구성된 BCG 글로벌 팀은 전문성과 폭넓은 시각을 바탕으로 현 상태를 바라보며 변화를 추진합니다. BCG는 혁신적인 경영 컨설팅과 기술 및 디자인, 그리고 사내 디지털 벤처를 통해 솔루션을 제공하며, 고객의 성공과 더 나은 세상을 만들기 위한 BCG의 목표를 기반으로 고객 조직의 전 레벨에서 유니크한 협력 모델을 기반으로 컨설팅을 수행하고 있습니다.

BCG 코리아는 1994년 한국에 진출, 서울 오피스를 오픈하며 컨설팅 비즈니스를 시작했습니다. 2024년 한국 진출 30주년을 맞은 BCG 코리아는 약 350명의 뛰어난 컨설팅 인력을 기반으로 매년 20% 이상의 성장률을 달성해오고 있으며, 국내 주요 대기업, 다국적 기업, 다양한 정부 및 공공기관 등과 견고한 파트너십을 바탕으로 기업 및 조직의 성장뿐 아니라 고객의 성장을 기반으로 우리나라 경제 발전에도 기여하고 있습니다.

BCG 코리아는 IT 및 디지털 전문 조직을 바탕으로 IT, 디지털, 생성형 AI 관련 전략 수립과 기업 맞춤형 솔루션을 제공하고 있으며, 최근 기업의 디지털 혁신, 비용 효율성 개선, IT 아키텍처 고도화 서비스를 강화하고 있습니다.

풍부한 글로벌 자원과 서울 오피스의 각 분야의 전문 인력으로 무장한 BCG 코리아는 명실공히 우리나라 최고의 매니지먼트 컨설팅 회사로 거듭나고 있습니다.

 

BCG의 최근 설문조사에 따르면, 기업 고위 경영진의 약 4분의 3은 자사의 전략적 리스크 관리 역량에 자신감을 가지고 있는 것으로 나타났다. 그러나 동시에 대부분의 경영진은 사이버 범죄, 기술 변화, 다양한 산업별 사건·사고 등과 같은 심각한 혼란을 경험하였고 그 빈도도 증가하고 있다고 응답했다.

이러한 인식과 현실과의 격차를 통해서, 리스크의 악영향을 완화하고 긍정적 잠재력을 활용할 수 있는 기업의 역량을 많은 경영진들이 과대평가하고 있음을 확인할 수 있다(보기1 참조). 세계적 수준의 전략적 리스크 관리 역량을 갖추기 위해서 기업은 리스크를 ‘도전’과 ‘기회’로 이루어진 으로 바라보아야 한다.

이는 리스크의 가치 보호와 가치 창출 가능성을 모두 인지하고 추구해야 함을 의미한다. 기업은 이러한 다각적인 시각과 더불어 전략적 예측 능력과 위기 감지 능력이 필요하다. 이를 통해 도전 과제와 기회 요소를 예상하고, 정보에 입각한 선제적인 조치를 취할 수 있도록 해야 한다. 성공적인 기업은 전략적 목표 달성을 가속화하고 더 높은 목표를 설정하며 궁극적으로 을 구축할 수 있을 것이다.

기업 스스로에 대한 과대평가

설문조사에 참여한 대부분의 경영진들은 자사의 전략적 리스크 대비에 자신감을 보였다. 응답자의 71%는 리스크 대응을 위한 조직의 준비 상태가 양호하다고 답하였고, 79%는 가 기업에서 우선 시 되고 있다고 답하였다. 응답자의 53%가 최근 1년 내에 기업이 위기나 혼란을 경험하였다고 답한 점에서 알 수 있듯, 리스크 대응에 대한 준비와 역량 확보는 필수적이다. 그러나 응답자가 표출한 자신감에도 불구하고, 실제적인 기업의 리스크 대응 준비는 그 기대에 미치지 못한다는 점을 확인했다.

높은 비용 부담. 경영 위기는 재무 측면의 어려움을 가져올 수 있다. 일례로, 코로나19 팬데믹 기간 동안 포춘 1000 대 기업의 94%가 공급망 위기를 경험하였으며, 회복에는 3~5년이 걸릴 것으로 예측되었다. 이러한 위기로 인해 글로벌 대기업의 경우에는 연평균 1억 8200만 달러 수준의 비용이 발생하였으며, 이는 관련된 기업 평판 저하까지는 포함되지 않은 수치이다.

사이버 범죄 역시 기업들에게 큰 부담으로 작용한다. 데이터 유출 관련 비용은 지난3년간 15% 증가하였고 2023년은 평균 450만 달러를 기록하였다. 또한, 2028년까지 글로벌 사이버범죄 관련 비용은 무려 13조 8천억 달러에 달할 것으로 예상된다. 뿐만 아니라 자연 재해, 규제 변화 및 파업 등으로 인한 비용 역시 증가하고 있다. 당연하게도 설문에 참여한 경영진들은 리스크 관리에 있어서 재무적 영향력을 우선적으로 고려한다고 답했다(“경영진이 가장 우려하는 리스크는 무엇인가?” 참고).

설문조사 참여자들은 막대한 복구 비용으로 인해 사이버 범죄와 IT 혼란을 가장 중요한 단기(1년 이내) 및 중기(3~5년 이내) 전략적 리스크로 꼽았다.

장기적(10년 이상)으로는 기술 전환(Technology Shift)이 주요 리스크라고 답했다. 그러나 이를 단기적 리스크로는 고려하지는 않았는데, 이는 디지털 판매 확장, 새로운 시장 및 지역 진출, 효율성 증대를 위한 생성형 AI 도입 등 미래 성장 기회를 놓치는 계기가 될 수 있다.

2차 전략적 리스크에 대한 답변은 산업군에 따라 다양했으며, 도전과제와 기회에 대한 업계의 시각이 반영되었다.

• 금융기관은 규제 및 법적 변화를 2차적으로 중요한 전략적 리스크로 선택했다. 이는 금융기관을 대상으로 하는 강도 높은 조사와 변화하는 규제 환경의 영향이 반영된 결과로 보인다.
• 소비재 및 산업재 기업은 공급망 리스크를 2차적 리스크로 꼽았다. 기업들은 운영 전반에 걸친 공급망의 혼란으로 인해 잠재적으로 심각한 영향을 받을 수 있다
• 기술 기업은 기술 전환을 2차적 리스크로 꼽았다. 이 기업들은 기술 노후화를 피하기 위해 빠른 혁신 사이클을 필요로 한다.

기업의 지정학적 리스크에 대한 언론 보도가 빈번함에도 불구하고 설문 응답자들은 그 어느 지역에서도 지정학적 리스크를 주요 전략 리스크로 선택하지 않았다.

기업들은 일시적인 위기뿐만 아니라 생존을 위협할 수 있는 새로운 유형의 위기에도 대비 해야 한다. 기업들이 전략적인 시장 변화에 적응하지 못하고 경쟁 우위를 잃게 된 많은 전례가 있다. 최근의 사례는 다음과 같다.

• 태양광 에너지 분야의 초기 선도 기업이었던 솔린드라(Solyndra)는 경쟁 심화로 인한 태양광 패널 가격의 급락을 예상하지 못하였고, 결국 2011년 파산을 신청하였다.
• 퍼스트 리퍼블릭 은행(First Republic Bank)은 2022년 발생한 급격한 금리상승에 대비하지 못하여, 결국 은행 문을 닫고 2023년 JP모건(JP Morgan)에 인수되었다.
• 더바디샵(The Body Shop)은 메이크업 및 스킨케어 시장의 소비자 선호도 변화와 경쟁 심화에 대응하지 못하여, 미국 내 매장들을 폐업하고2024년 청산 절차를 밟게 되었다.

잠재적 기회. 대부분의 조직들이 잠재적 혼란으로 인한 가치 창출 기회와 이를 통한 경쟁력 강화 방법을 인식하지 못하고 있다는 점 역시 중요하다. BCG 설문조사 결과, 80%의 응답자는 리스크를 주로 부정적이나 중립적으로 본다고 답했다. 이는 많은 기업들이 선도자(first mover), 초기 채택자(early adopter) 또는 게임 체인저(game changer)로서 유리한 입지를 차지할 수 있는 절호의 기회를 놓치고 있음을 보여준다.

경쟁 우위를 유지하기 위해서는 잠재적 기회를 인지하고 활용하는 것이 중요하다. 예를 들어, 기술적 혼란속에서는 첨단 기술을 기반으로 하는 신제품이나 서비스 개발과 같은 혁신적 기회를 창출할 수 있다. 마찬가지로 시장 혼란 속에서 신규 고객군과 시장을 발견할 수 있다. 새로운 경쟁자의 등장은 제휴, 인수, 확장의 기회 뿐만 아니라 경쟁적 차별점을 강조하여 미디어 커버리지와 고객 참여를 향상할 수 있는 기회를 제공한다. 또한 기업들은 유리한 규제 변화를 파악하고 영향력을 행사하여 경쟁력을 강화하는 혁신을 일으킬 수 있다.

“경쟁 우위를 유지하기 위해 잠재적 기회를 포착하고 활용하는 것이 중요하다.”

기업들은 혼란을 인지하고 변화하는 환경에 적응함으로써 장기적 성공을 도모하며 번창할 수 있다. 예를 들면, 코로나19 팬데믹 기간 동안의 원격의료와 이커머스의 확산은 혼란이 어떻게 혁신과 성장으로 이어질 수 있는 지 보여준다. 또한 원격 근무의 증가는 새로운 협업 툴과 플랫폼 개발을 촉진하여 기업이 디지털 업무 공간에서 혁신할 수 있는 기회를 창출했다. 아울러 지속가능성에 대한 관심이 높아짐에 따라 친환경 기술 및 친환경 비즈니스 운영 방식에 혁신이 이루어졌으며, 전기차 도입 확대는 배터리 기술과 충전 인프라 발전으로 이어졌다.

탑다운 방식의 리스크 전략 구축 및 내재화

기업들은 미래 리스크에 수반되는 도전 과제와 기회에 적극적으로 대처하기 위해 전략적 리스크 관리 역량과 회복탄력성을 강화해야 한다. 이를 위해 위기의 초기 징후 예측 및 감지, 인사이트 확대, 의사결정, 적절한 조치 실행 등을 위한 프로세스를 구축해야 한다. 그리고 이 모든 것을 경쟁사 보다 앞서 해야 한다. 또한 발생 가능한 모든 결과를 예측하고, 더 신속한 대응을 위한 비상 계획을 세우는 것도 필요하다.

기업들은 혼란 속의 기회를 감지하고 이를 활용하기 위한 토대를 마련해야 한다. 이를 위해서는 업계에 영향을 미칠 수 있는 새로운 기술을 식별하는 역량을 구축하고, 리스크 성향을 파악하여 초기에 대응할 수 있어야 한다. 고도화된 전략적 리스크 인텔리전스와 관리 능력을 가진 기업은 장기적으로 비즈니스에 도움이 되는 잠재적 변화를 형성하거나 영향을 미칠 수 있는 방법을 찾을 수 있다. 여기에는 규제 변화 지지, 제품 및 프로세스에 부합하는 산업 표준 구축, 유리한 무역협정 협상 등과 같은 전략이 포함될 수 있다.

최고 경영진부터 이러한 노력을 주도하는 것이 필수적이다. BCG 조사 결과에 따르면 전략적 리스크 수용 범위와 리스크 관리 전략을 이해하고 문서화하는 것이 중요해지고 있는 것으로 나타났다. 조사대상 기업의 약 4분의 3(72%)이 전략적 리스크 수용 범위를 문서화하여 모든 내부 이해관계자와 소통하고 있었다. 이사회와 CEO가 조직의 전략적 리스크 수용 범위 승인에 관여하는 것이 가장 일반적이며(조사대상 기업 중 43%가 이사회 승인, 42%가 CEO 승인), 조사대상 기업 중 25% 이하에서 최고 재무 책임자(CFO), 최고 위험관리 책임자(CRO), 리스크 관리 위원회 등 타 직책 또는 부서가 전략적 리스크 성향 승인 권한을 갖는 것으로 나타났다. 조사대상 기업의 85%에서 리스크 관리 전략이 구축되어 있었다. 이사회, CEO 또는 이사회와 CEO 모두가 리스크 관리 전략을 승인하는 기업의 비중은 약 절반에 달했으며, CFO와 CRO가 권한을 갖고 있는 기업은 약 3분의 1 정도로 나타났다.

그러나 경영진의 개입과 고위급 전략 문서가 성공을 보장하는 것은 아니다. 일상 업무에서 전략적 리스크를 효과적으로 관리하려면 기업은 견고한 프로세스를 조직 깊이 구축해야 한다. 먼저, 기업은 실제 혼란을 겪은 경험을 바탕으로, 문서화된 리스크 전략을 조직의 여러 계층에 걸쳐 얼마나 잘 실행하고 있는지를 평가해야 한다. 이러한 평가의 결과는 전략적 리스크 수용 범위를 실행 가능하고 실무적인 비즈니스 프로세스로 전환하는 데 도움을 줄 수 있다. 해당 프로세스를 통해 기업은 보다 빠르고 포괄적으로 혼란을 파악하고 대비하며 이점으로 활용하게 될 것이다.

전략적 예측 능력 향상을 위한 기반 구축

전략적 리스크 관리를 개선하고 특정 산업에 영향을 미칠 수 있는 혼란을 초기에 정확하게 파악하기 위해, 기업은 경쟁사보다 더 빠르고 효과적으로 미래 동향을 예측, 분석, 적응하고 형성할 수 있는 강력한 전략적 예측 능력 강화에 투자해야 한다.

전략적 예측 능력은 잠재적 미래에 대한 더 깊은 이해를 돕고 조직의 전략적 의사결정 역량을 향상시킨다. 전략적 의사 결정은 가치 보존과 창출을 모두 추구하는 것은 물론, 중장기적 영향에 초점을 맞춰 미래 시장 변화를 활용하는 것을 목표로 한다. 단기적으로는 전략적 예측 능력을 통해 운영상의 더 나은 결정을 내리게 하고, 장기적으로는 기업이 보다 신속하고 민첩하게 잠재적 도전과제와 기회에서 유리한 선택을 할 수 있게 도와준다.

“전략적 예측 능력은 잠재적 미래를 더 깊이 이해할 수 있게 해 조직의 전략적 의사결정 역량을 향상시킨다.”

이러한 역량을 개발함으로써 조직의 전략적 리스크 대비 수준을 높이고 강화할 수 있다. 이를 위한 기반을 구축하려면 조직의 사고방식을 전환하고 전략과 리스크를 긴밀하게 연결 및 감지하며 모니터링과 보고 시스템을 개선해야 한다.

리스크에 대한 조직의 사고방식 전환. 리스크를 단순한 회피 대상으로 보는 기존의 사고방식을 넘어, 리스크가 가져오는 가치 보호와 가치 창출의 가능성을 인식하는 균형 잡힌 접근법을 장려해야 한다. 이를 위해 조직 내에서 리스크에 대한 인식을 개선하기 위한 교육 프로그램을 도입하는 것도 필요하다. 이러한 프로그램은 직원들이 리스크의 가치 창출과 전략 계획 수립에서의 중요한 역할을 이해하는 데 도움이 되어야 한다.

인식 전환을 강화하려면 지능적인 리스크 수용을 혁신과 경쟁 우위의 원천으로 촉진하는 것이 중요하다. 간단한 첫 단계로, 직원들에게 혼란의 악영향이 아니라 유익한 측면을 문서화하도록 요청할 수 있다. 그 다음 정기적으로 조직의 준비 상태를 평가하고 향상시키기 위한 연습을 수행해야 한다. 이를 통해 조직이 혼란에 맞서 공격적인 전략과 방어적인 대응을 동시에 수행할 수 있게 된다(“리스크 대비 상태 평가 및 향상” 참고).

혼란에 대비한 조직의 준비 상태를 측정하고 이를 강화할 수 있는 방법은 아래와 같다.

• 몬테카를로 시뮬레이션 및 통계기법 사용. 해당 기법을 사용하여 다양한 상황에서 결과가 일어날 확률에 대한 인사이트를 확보한다. 이는 리스크의 잠재적 영향을 이해하고 정보에 입각한 전략적 의사결정을 돕는다.
• 워게임(War Game) 실행. 리더들은 워게임을 통해 시뮬레이션된 실제 시나리오를 겪어보면서 혼란의 영향을 더 잘 이해할 수 있고 전략적 기회 영역을 발굴할 수 있다. 또한 경쟁사의 동기와 도전과제에 대한 깊은 이해를 통해 경쟁상황 속에서 정보에 입각한 의사결정을 할 수 있다.
• 의사결정 인터렉션(Interaction) 디지털화 및 분석. 신텐(Cinten)과 같은 서비스형 소프트웨어(Software-as-a-Service) 툴을 사용하여 다양한 시나리오 하에서 실시간으로 이루어지는 구성원의 의사결정을 디지털화 한다. 이러한 툴은 혼란 발생 시 필요한 전략적 결정에 대한 이해를 향상시킴으로써 기획 과정에 가치 있는 인사이트를 제공한다.
• 조직의 연속성을 테스트할 수 있는 드릴(Drill) 실행. 오퍼레이션 및 경영활동의 연속성 훈련 및 IT 재난(IR Disaster) 복구 테스트를 포함한 드릴을 실행한다. 주된 POC(Point of Contact)가 부재한 상태에서 드릴을 실행하여 백업 인력이 잘 훈련되어 있음을 확인하고 승계계획(Succession Planning)을 확장한다.
• 테이블탑 훈련(Tabletop Exercise)을 통한 준비 및 대응 논의. 팀원들이 시뮬레이션된 혼란(예를 들어 공급망)에 대한 준비도 및 대응을 논의하기 위한 세션을 구성한다. 훈련을 통해 조직이 잠재적 혼란을 감지하고 예측할 수 있는 능력과 기존 대응 계획의 효과성을 주기적으로 점검한다. 확보한 인사이트를 통해 약점을 인식하고, 전략을 개선하고, 추후 훈련에 보강해야 할 영역을 도출한다.

전략과 리스크 기능의 긴밀한 연결. 리스크 및 전략 전문가가 포함된 다기능 팀을 구성하여 리스크 관리 프로세스를 전략 계획에 통합한다. 형식적인 위험 평가 대신 정기적 혹은 임계점에 따른 리스크 평가를 기반으로 하여 전략 계획을 검토하고 조정한다. 이를 통해 리스크와 전략 기능이 상호 연계되고 보강되어 불확실성 탐색에 역동적인 접근 방법을 적용할 수 있다. 전략 프로세스의 결과를 통해 지속적인 리스크 감지 및 탐색의 다음 단계를 공유하고 개선한다.

감지, 모니터링 및 보고 개선. 조직은 인재, 기술, 분석의 강점 결합을 통해 트렌드, 주요 변곡점에 대한 조기 경고 신호, 이전에 설정된 의사 결정 지점으로의 이동 지표를 스캔하고 모니터링하는 능력을 향상시킬 수 있다. 이를 통해 조직은 경쟁 우위를 확보할 수 있는 기회를 사전에 파악하고 활용할 수 있을 뿐 아니라, 의도치 않은 부정적인 결과에도 대비 할 수 있다.

이러한 역량을 수용하고 구현하기 위해 기업은 다양한 데이터 스트림이 융합되어 리스크 인텔리전스를 생성하는 중앙 집중식 허브, 즉 “정보 융합 센터”를 구축해야 한다(보기 2 참조). 정보 융합 센터는 조직의 핵심 전략 노드에서 초기 데이터를 수집하고, 이를 선별하고 상황에 맞는 정보로 변환한 다음, 실행 가능한 인텔리전스를 의사결정권자에게 다시 전달하여 전략적 의사결정을 위한 정보를 제공한다.

도전과제 극복

전략적 리스크 관리를 개선하기 위해서 기업은 비용 및 비효율적 예산 편성과 관련된 어려움을 극복해야 하는데, 조사대상 중 거의 절반이 이를 주요 장애물로 꼽았습니다. 재정적 부담과 자원의 비효율적 분배는 전략적 리스크 관리 이니셔티브의 효과적인 실행을 저해할 수 있다. 이 도전 과제를 해결을 위해서는 기업의 현재 전략적 리스크와 회복 탄력성을 진단하여, 더 나은 역량 개발을 위한 가장 효과적인 자원 분배 방법을 찾아야 한다.

더불어 리스크 관리에 대한 인식을 또 하나의 중요 과제로 꼽았다. 리스크 관리가 후순위로 밀린다면, 기업의 회복 탄력성 강화를 위한 투자가 부족해질 수 있다. 그러므로 기업들은 CRO를 핵심 전략 직책으로 격상시켜야 하며, 고위급 전략 기획 및 의사결정의 초기 단계에서부터 참여시켜야 한다. 앞서 제시된 기반 구축 과정과 함께 진행될 경우, 기업들은 기업 전략 수립 시 리스크를 필수적으로 고려하고, 리스크 관리를 통한 가치 창출 기회에 대한 구성원 전반의 인식이 높여 부서간 협력을 촉진할 수 있을 것이다.

설문에 참여한 경영진들의 71%가 회사의 전략적 리스크 관리 대비가 잘 되어있다고 답했지만, BCG 분석에 따르면 아직 개선할 여지가 다분하는 것으로 나타났다. 이를 성공하기 위해서는 문제를 완화하는데 그치지 않고, 전략적 리스크로 인해 발생하는 기회를 전략적 예측 능력을 통해 선제적으로 잡아야 한다. 리스크와 회복 탄력성에 대해 더 전략적으로 접근함으로써 기업은 경쟁사에게 주도권을 뺏기지 않고 이니셔티브를 최대로 활용하여 혼란을 극복할 수 있다.

설문조사 개요

BCG의 불확실성 팀(Uncertainty Advantage team)은 200명의 고위 경영진을 대상으로 설문조사를 진행하여 회사의 전략적 리스크 관리 및 회복탄력성 역량을 평가하도록 했다. 응답자의 3분의 2는 CEO에게 직접 보고하는 고위 경영진 또는 고위 경영진에게 보고하는 임원급이었다. 전세계 다양한 지역이 조사 대상에 포함되었으며 금융기관, 소비재, 기술, 미디어, 이동통신 산업에서 응답자가 특히 많았다.

물 패턴은 인간의 활동에 의해 형성되고 또한 인간의 활동에 영향을 준다.

지구온난화로 인해 전 세계의 기온이 상승하고 변화하고 있다. 이에 따른 물의 양과 가용성 및 수질의 변화는 우리가 의 경제적, 정치적, 사회적 영향을 경험하는 경로가 될 것이다.

가뭄, 홍수, 폭풍, 산불, 산사태, 해수면 상승 및 기타 기후 변화의 영향은 모든 사람들에게 필요한 요소이자 권리인 수자원의 분배와 수질 관리에 큰 영향을 미치며, 전 세계 사람들의 삶과 이동에 큰 변화를 가져올 것이다.

홍수나 가뭄 또는 수질 오염 등의 물 패턴 변화는 농업(식량 안보), 깨끗한 물에 대한 접근성, 토지 이용 전반에 큰 영향을 미친다. 뿐만 아니라 사회 및 정치 제도에 미치는 영향은 사람들의 거주 지역과 생계 방식에 큰 변화를 가져올 것이며, 국가 안팎에서 갈등을 심화시킬 수 있다.

본 보고서에서는 물과 관련된 인구 이동의 원인을 분석하고, 발생 가능한 영향을 정량화하며, 이를 최소화할 수 있는 방향성을 제시한다.

기후 이동성이란 무엇인가?

기후 이동성이란 주로 기후 변화 또는 기후 변화와 관련된 환경 및 생활 조건의 변화에 대응하여 사람들이 자발적 또는 비자발적으로 이동하는 것을 포괄적으로 일컫는 용어다. 

기후 이동성은 직접적인 물의 영향 여부와 상관없이 기후 변화의 영향에 대응하여 수백만 명의 사람들이 자발적 또는 비자발적으로 이동하는 것과 그러한 이동에 따라 발생할 수 있는 광범위하고 우발적인 사회적, 정치적, 경제적 요인을 의미한다. 반대로 기후 부동성은 다양한 사회적, 정치적, 경제적, 정신적, 환경적 요인으로 인해 사람들이 이동할 수 없거나 이동할 의사가 없는 것을 말한다. 이러한 이동을 설명할 때 이주(migration)라는 용어 대신 이동성이라는 용어를 사용하는 이유는 정치적 의미(대부분 부정적인)를 피하기 위함이다.

대부분의 기후 이동은 물 패턴의 변화 인해 발생하며, 전 세계적으로 영향을 미치지만 원인과 결과는 지역적인 경우가 많기 때문에 해결하기 매우 어려운 과제이다.

이를 완화하기 위해서는 이해관계가 상충하는 다양한 이해관계자들이 관여해야 한다. 하지만 대부분 이 문제에 대해 직접적으로 대응하려는 의지를 보이지 않고 있다(“복잡한 물 문제” 참조).

기후 이동성은 비이동성을 제외한 두 종류의 지리적 이동으로 분류될 수 있다. 사람들은 지역 내 장기적인 가뭄과 같은 요인으로 인해 한 국가 내에서 이동할 수 있다. 또는 국경을 넘어 외부로 이동 하는 경우도 있다. 기후 재해는 대부분 지역적으로 즉각적인 영향을 미치는 경우가 많기 때문에 기후 이동성에서 국외 이동이 차지하는 비중은 적다.

복잡한 물 문제

기후 이동성과 마찬가지로 전 세계 물 위기는 복잡성과 다양한 상호의존성으로 인해 직접적으로 해결하기 매우 어려운 문제이다. 이를 완화하기 위해 과거에 선의로 실행했던 노력들이 의도하지 않게 부정적인 결과를 초래하는 경우가 너무 많았기 때문이기도 하다. 그럼에도 불구하고 수자원 관리의 10가지 주요 문제점을 인식하고 이에 대한 대응에서 ‘희망의 불씨’을 발견할 수 있다면 물 개혁의 실직적인 진전을 이루고 원활하게 앞으로 나아갈 수 있다(보기 참조).

문제점 #1. 대다수의 사람들이 수자원 관리의 중요성을 인식하고 있으나 실천에 옮기는 사람은 많지 않다.

더 많은 회의가 개최되고 수많은 공약이 제안되고 있지만, 이러한 노력이 유의미한 효과를 만들어내지 못하고 있다.

67개의 물 관련 공약
• 2023년 UN 물 총회에서 기록된 700개 이상의 물 관련 공약 중 민간 부문은 단지 67개만 이행했다.

희망의 불씨
• 기업들은 물이 미치는 영향에 대해 더 심각하게 고려하며, 더 많은 기업들이 기업 목표 설정 및 물 영향 공개(예: 과학 기반 목표 네트워크 및 자연 관련 재무 정보 공개 태스크포스)의 형태로 실질적인 조치를 취하고 있는 것으로 나타났다.

문제점 #2. 문제의 규모나 목표에 부합하지 못하는 소극적인 조치만 취한다.

지속적인 변화로 가져올 수 있는 구조적 문제를 해결하지 않고 단편적인 소규모 솔루션에 투자한다.

1.2% 미만의 식수 접근성
• 2018년부터 2021년까지 아프리카에서 물을 공급받지 못하는 사람들 중 구호 단체에서 배포한 수동펌프를 통해 식수를 공급받은 비율은 1.2% 미만이다. 이 지역에서 3억 명 이상의 사람들이 안전한 식수을 공급받지 못하고 있다.

희망의 불씨
• 일부 지역에서는 대규모 문제에 대한 체계적인 접근 방식을 채택했다. 2021년 세계식량계획(World Food Program)은 동아프리카의 식량 공급을 기후 관련 위기에 더 강하게 만들기 위한 체계적인 접근법을 개발하고 식품 생산자가 이러한 재난을 예측하고 대응하는 방식을 강화했다.

문제점 #3. 우리는 수자원 관리 문제를 주로 엔지니어링 사고방식으로 접근한다.

엔지니어링 솔루션은 실패하고 있으며, 문제를 해결하기 위해 자연을 고려하지 않는다.

15만 개의 노후화 댐
• 2021년 현재 EU에는 경제적으로 노후화된 댐이 15만 개에 달하며, 그 중 240개만이 2021년에 철거되었다.

희망의 불씨
• 각국 정부는 일부 지역에 자연 기반 솔루션을 도입하고 있다. 예를 들어, 르완다 정부는 홍수의 영향을 최소화하기 위해 키갈리에서 습지를 복원하는 도시 재생 계획에 착수했다.

문제점 #4. 실제 물이 어디에서 오는지에 대한 고려가 부족하다.

공학적인 물 순환과 자연적인 물 순환은 본질적으로 연결되어 있지만, 우리는 이를 마치 서로 독립적인 것처럼 취급한다.

3,300만 헥타르 농지
• 전 세계 관개 농지 중 3300만 헥타르, 즉 전체 관개 농지의 10%에서 재생 불가능한 지하수를 사용하고 있다.

희망의 불씨
• 그레이터 케이프타운 워터펀드 이니셔티브(Greater Cape Town Water Fund Initiative)는 담수 시스템을 복구함으로써 웨스턴 케이프 상수도 시스템의 물 안보를 개선하고 생태 인프라를 복원하는 것을 목표로 하고 있다.

문제점 #5. 여전히 구식 솔루션과 인프라로 물을 관리하려고 한다.

물 문제를 완화하기 위한 노력에서 물 안보 표준의 보급이 계속 지연되고 있다. 우리는 현재의 솔루션을 획기적으로 개선하여 효율성과 효과를 향상시켜야 한다.

18억 명의 인구
• 전 세계적으로 18억 명의 사람들이 지하수를 오염시키고 생계를 위협하는 것으로 악명 높은 재래식 화장실을 사용하고 있다.

희망의 불씨
• 게이츠 재단은 ‘화장실 재개발 챌린지’를 시작하고 2억 달러를 투자해 화장실 재개발 및 기타 획기적인 위생 솔루션 개발을 위한 R&D를 지원하고 있다.

문제점 #6. 지역적 관점에서 생각하는 방법을 잊어버렸다.

우리는 물을 이산화탄소와 다르게 취급하고 하향식 접근 방식이 아닌 상향식 접근 방식을 채택해야 한다.

희망의 불씨
• 워터에이드(Water Aid)와 같은 비정부기구(NGO)는 에티오피아, 모잠비크 등 물 부족 지역에 태양열 워터 펌핑과 같은 분산형 첨단 물 솔루션을 도입하여 현지 환경에 적합하고 정부 인프라 및 자금으로부터 독립적인 솔루션을 구현하기 시작했다.

문제점 #7. 물 가치사슬에 따른 조정이 매우 제한적이기 때문에 일관되지 않고 단편적인 행동을 추구한다.

변화 구현을 위한 단절된 노력과, 진행 상황에 대한 자금 지원 및 보고에 대한 다양한 지침은 종합적이고 체계적인 행동을 저해한다.

희망의 불씨
• 세계자연기금(World Wildlife Fund)은 남아프리카 케이프타운의 테이블 마운틴 수원 파트너십을 통해 분야별 경계를 넘어 수자원 불안정 문제를 해결하기 위해 다양한 주체들을 모았다.

문제점 #8. 우리는 수자원 안보가 에너지 안보와 식량 안보의 기본이라는 사실을 간과하고 있다.

식량 안보와 에너지 안보를 보장하는 것은 수자원 안보 없이는 불가능 하지만, 우리는 수자원 안보를 당연한 것으로 여기고 세 가지를 각각 별개로 관리한다.

담수 공급량의 72%
• 전 세계 농업 산업은 전 세계 담수 공급량의 72%를 사용한다.

희망의 불씨
• WEF(Water and Energy for Food)는 농업 부문의 에너지와 수자원 효율 개선을 목표로 하는 환경적으로 지속 가능한 혁신을 위한 재정 및 기술 지원과 투자 촉진을 제공하는 국제적인 이니셔티브다.

문제점 #9. 수자원을 글로벌 공유재의 핵심 요소로 취급하지 않아 가격을 제대로 책정하지 않았다.

가격 책정 메커니즘은 사회와 기업의 인센티브를 조정하고 수자원의 남용을 줄이는 데 도움이 될 수 있다.

200배의 가격 상승
• 물의 진정한 비용을 반영할 경우 농업에 사용되는 물의 가격은 200배까지 상승할 것이다.

희망의 불씨
• 세계무역기구(WTO)는 기업과 정부가 국제 무역에서 물 사용의 전체 비용을 고려할 수 있도록 국제 물 가격 책정 프로토콜을 마련했다.

문제점 #10. 수자원에 대한 접근은 인간의 권리임에도 불구하고, 수자원 불공정은 대부분 처벌받지 않는다.

수자원에 대한 인권과 환경권을 침해하는 범법자는 자신의 행동에 대해 책임을 지는 경우가 드물다.

희망의 불씨
• 2017년에 설립된 스톱 에코사이드 인터내셔널(Stop Ecocide International)은 생태계 파괴를 대량 학살, 반인도적 범죄, 전쟁 범죄 및 침략 범죄와 같은 수준으로 범죄화하기 위해 노력하고 있다.

기후 변화의 모든 물리적 영향 중에서 물의 가용성과 수질과 관련된 영향이 기후 이동성에 가장 큰 영향을 미친다.

사람들이 자의에 의해 이동하는지 필요에 의해 이동하는지에 따라, 그리고 이동하려는 노력이 얼마나 오래 지속되는지에 따라 기후 이동성은 크게 두 가지 유형으로 나눌 수 있다:

• 이동(Movement)은 사람들의 자발적인 이동을 말하며, 주기적으로(대부분 계절에 따라) 또는 장기적으로 이루어질 수 있다. 자발적 이동은 일반적으로 기후 변화로 인해 생계에 영향을 받는 사람들이 새로운 지역에서 더 나은 경제적 기회를 찾을 때 발생한다.
• 이주(Displacement)는 단기간(일반적으로 1년 미만) 또는 장기간에 걸친 사람들의 비자발적인 이동을 말한다. 비자발적 이동은 폭풍이나 홍수와 같이 갑자기 발생하는 단기적인 사건이나 기후 및 날씨 패턴의 장기적인 변화에 의해 촉발될 수 있다.

기후 이동성은 항상 기후 변화의 직접적인 영향에 대한 반응으로만 발생하는 것은 아니다. 오히려 복잡하고 상호 의존적인 다양한 요인에 대한 반응으로 발생할 수 있다. 기획자, 정책 입안자 및 기타 이해관계자들은 기후 이동성의 원인을 분석하고 그 부작용에 대한 해결책을 고안할 때 이러한 요인들을 종합적으로 고려해야 한다.

특히 관련성이 높은 세 가지 주요 범주 요인은 다음과 같다.

• 경제적 요인. 잘 작동하는 경제는 효과적인 무역, 생계를 지탱할 수 있는 충분한 고용, 공정하고 안정적인 물가, 외부 충격에 대한 회복력을 주요 특징으로 한다. 이러한 특성은 기후 이동성의 필요성을 감소시킨다.
• 사회 정치적 요인. 견고하고 포용적인 경제의 시민들은 자국의 제도와 거버넌스에 대한 신뢰를 가지고 있다. 강력한 경제와 좋은 거버넌스는 다시 생태적 안정성에 의존한다. 사회정치적 요인과 생태적 요인 간의 결속력은 기후 변화에 대한 복원력을 강화한다.
• 생태학적 요인. 안정적이고 회복력 있는 생태는 천연 자원과 생물 다양성을 우선시하고 보호한다. 이러한 관계는 식량 안보와 생산적인 농업과 같은 요소를 뒷받침하며, 이는 다시 안정적인 경제와 잘 작동하는 사회정치적 영역을 촉진한다.

사람들과 정부가 지구 온난화를 계속 방치한다면 이 세 가지 요소는 점점 더 균형을 잃게 되어 기후변화의 가능성이 높아질 것이다. 대기 중 온실가스 축적을 늦추지 못하면 지구 기온 상승, 기상 패턴의 교란, 전 세계 경제 성장 둔화, 전 세계 이재민 증가가 초래될 가능성이 높다(“두 가지 위기” 참조).

물이 중요한 이유

기후 변화로 인한 모든 잠재적인 물리적 영향 중에서 기후 이동성에 가장 큰 영향을 미치는 것은 물의 가용성과 수질의 변화이다. 이와 관련하여 가장 큰 위협이 되는 여섯 가지 물 관련 자연 재해는 가뭄, 홍수, 폭풍, 산불, 극심한 고온 및 저온, 폭풍과 홍수로 인한 산사태이다. 2022년에는 폭풍, 홍수, 가뭄이 재해 관련 국내 이주의 99%를 차지했으며, 2018년부터 2022년까지 홍수로 인한 이주는 123% 증가했다(보기 1 참조).

자연적 물 순환의 교란은 농작물의 흉작, 토양과 주변 토지의 황폐화 및 침식, 기반 시설과 재산의 손상, 생태계의 심각한 변화를 유발할 수 있다. 이러한 영향은 사회, 정치, 경제, 인구통계학 전반에 걸쳐 다른 기후 영향에 대한 취약성을 증가시킨다. 그 결과 소득원 및 생계 수단의 상실, 생태계 훼손으로 인한 재정적 손실, 식량 불안, 물 확보를 위한 경쟁, 정치적 갈등 등이 발생할 수 있으며, 이 모든 것이 기후 이동성 증가시키는 요인으로 작용한다. 이러한 영향은 2014년부터 2022년까지 기후 관련 국내 이주의 국가별 분석에서도 확인할 수 있다(보기 2 참조). 인구가 가장 많은 국가에서 총 국내 이주가 가장 많았지만, 인구 대비 이주가 가장 많은 지역은 사하라 이남 아프리카와 아시아였다(물 위험과 그에 따른 기후 이동성을 분석하는 데 사용한 방법론은 부록 참조).

물로 인한 기후 이동성의 부정적 영향이 증가하고 있음에도 불구하고 지금까지 각국은 이러한 영향을 완화하기 위한 수자원 관리 개선에 거의 진전을 이루지 못했다. 그 결과, 모두를 위한 적절한 깨끗한 물 공급을 촉구하는 유엔의 지속가능개발목표 6번과 관련하여 2030년까지 설정한 목표를 달성하기 위한 국제 사회의 전망은 더욱 악화되고 있다(“WASH 목표를 향한 더딘 진전” 참조).

기후 변화가 물 패턴을 방해하고 사람들이 이주하도록 촉발하는 방식은 물이 너무 적거나, 너무 많거나, 사용 가능한 물이 너무 더러운지에 따라 달라진다.

두 가지 위기

소말리아와 전 세계 대양에 흩어져 있는 수많은 작은 섬나라, 두 곳의 기후 변화의 영향은 기후 이동의 유형이 어떻게 다른지 잘 보여준다.

인간이 초래한 기후 변화는 소말리아에 심각한 영향을 미쳤다. 장기간의 가뭄으로 인해 기본 식품 가격이 55% 상승하고 통합 식량 안보 단계 분류(Integrated Food Security Phase Classification)의 식량 불안정 ‘위기’ 수준이 61% 증가했다. 약한 정부 운영 및 민족, 지역, 종교 집단 간의 긴장을 포함한 사회적, 정치적, 경제적 어려움은 물을 무기 삼아 수자원 인프라를 파괴하고 강과 기타 수원에 대한 접근을 차단하며 우물을 오염시키는 테러 단체에 의해 악화되어 분쟁이 장기화되고 있다. 그 결과 160만 명 이상의 사람들이 강제 이주를 겪고 있다.

작은 섬나라들은 기후 변화로 인해 매우 다른 영향을 받고 있다. 이들 중 다수는 자발적인 단기 이동의 한 형태인 관광업에 크게 의존하고 있다. 그러나 동시에 이들은 기후 변화의 영향에 매우 취약하여 관광업에 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 예를 들어 몰디브와 세이셸의 경우 관광업이 국가 GDP의 30% 이상을 차지하지만, 낮은 지대와 해수면 상승으로 인해 섬 주민들의 거주 적합성에 심각한 위협이 되고 있다. 잠재적인 피해로는 홍수 빈도 증가, 관광지로서의 매력 감소, 소득 감소 등이 있다.

WASH 목표를 향한 더딘 진전

UN의 지속 가능한 개발 목표 여섯 번째 항목에 따르면, “물과 위생 시설에 대한 접근 가능성과, 관리 지속성을 모든 사람에게 보장하는 것”이 명시되어 있다. 그러나 안전하게 관리된 식수와 위생 시설, 비누와 물을 이용하여 손을 씻을 수 있는 가정 환경을 전 세계 모든 인구에게 제공하는 일, 즉, 위생 관리를 통칭하는 ‘워시(WASH)’ 분야의 발전은 여전히 더디게 이루어지고 있다.

유엔은 이 목표를 완전히 달성하기 위하여 지금부터 2030년까지 매 년 1,140억 달러의 투자가 필요하다고 발표했으며, 그 중 가장 큰 투자가 이루어져야 하는 부분으로 안전하고 위생적인 수질 관리와, 개인이 안심하고 깨끗한 물을 이용할 수 있도록 하는 것을 꼽았다.

그러나, 2021년 기준으로 물 문제를 해결하기 위한 개발 지원금은 80억 달러에 불과했는데, 이는 그 해 필요했던 투자액과 1,060억 달러나 차이가 났다.

물 부족

사람들은 가뭄이 농업에 미치는 영향을 통해 물 부족을 경험하게 된다. 이는 작물 수확량, 식량 가격과 같은 직접적인 지표 및, 그 밖의 경제적, 사회적, 정치적 결과로도 나타난다. 1979년부터 2019년까지 가뭄으로 인한 위협은 유럽, 중동, 그리고 아시아 전역에 걸쳐 대규모로 벌어졌다(보기 3 참조). 그러나, 가뭄으로 인한 직접적인 영향은 특정 지역에서 훨씬 두드러지게 나타났다.

멕시코 대부분의 지역에서 장기적인 가뭄은 작물 수확량을 감소시켰다. 이로 인해 특히 가뭄에 민감한 1차 작물인 콩과 옥수수의 가격 상승이 두드러지게 나타났다. 물의 과도한 사용과 수질 악화라는 환경적인 이유로 이는 더욱 심화되고 있다. 애널리스트들은 이후 멕시코에서 작물 수확량이 10% 감소할 때 마다, 인구 이주율이 2% 증가할 것으로 전망하고 있다. 

미국 남서부 지역은 1950년부터 1960년까지 특히 길고 광범위한 가뭄을 겪은 후, 농업, 인구 분포도, 그리고 경제에 있어 큰 변화를 겪었다. 남서부 지역의 7개 주 중 5개 주에서 도시화가 평균보다 더 빨리 진행되었으며, 개인이 소유하던 소규모 농장과 목장은 통합되어 대규모 농장의 형태로 변화하였다.

가뭄과 거주지 이동 현상의 관계성은 에티오피아에서 더욱 뚜렷하게 나타난다. 지속된 가뭄은 농업 생산량을 저하시키고, 이로 인한 식료품 가격의 폭등으로 이어져 에티오피아 내 대규모 거주지 이동 현상과 기근을 불러 일으켰다. 실제로 현재 에티오피아에서는 매년 약 5백만 명의 이주민이 발생하고 있다.

물 과다

모든 대륙은 이미 과거에 엄청난 규모의 홍수를 경험한 바 있으며, 지구 온난화는 이러한 대규모 홍수의 발생 위험도를 더욱 증가시키고 있다. 홍수는 갑작스러운 폭우나 폭설, 그로 인해 발생한 담수를 수용하지 못해 수위가 높아진 강가, 큰 폭풍이 몰아친 해안가 위주에 주로 발생하는데, 가뭄과 같이 홍수 또한 농업에 주로 영향을 미치나, 규모가 큰 홍수는 경제나 사회 전반에 더욱 치명적인 영향을 주기도 한다.

최근 수십 년 동안, 전 세계의 모든 지역이 홍수 위험으로부터 자유롭지 못했다(보기 4 참조). 그러나, 홍수는 보통 가뭄보다 더 지역적이기 때문에, 각 국가가 관할 지역을 나누고 관리해야 한다.

• 2021년 7월, 유럽 일부 지역에 나흘간 200mm 이상의 비가 내렸다. 이로 인해 발생한 대규모의 홍수는 약 460억 유로의 경제적 피해와 손실을 초래했다. 이 중 대부분의 피해는 독일에서 발생했는데, 이는 무려 400억 유로에 해당하는 금액이었다. 벨기에 또한 약 30억 유로 가량의 손실을 입었는데, 이러한 경제적인 피해 외에도 독일에서는 1만 6천명에 달하는 사람들이 거주지를 떠나야만 하는 상황에 놓였다.

지난 11년 동안, 2013년에 발생한 태풍 하이옌과 2016년에 발생한 태풍 하이마는 동남아시아 전역에서 수백만 명의 이주민을 발생시켰다. 그 중 태풍 하이옌은 900만 명 이상의 사람들이 거주지를 떠나게 만들었으며, 필리핀에서만 18억 달러에 달하는 피해를 입혔다. 특히 필리핀은 홍수로 인해 가장 큰 피해를 입은 나라로, 2021년 동남아시아에서 거주지를 이탈한 780만 명 중 570만 명이 필리핀인이었다.

심각한 수질 오염

기후 변화로 인한 폭풍, 홍수, 가뭄 또한 수질 악화에 더욱 영향을 줄 수 있지만, 열악한 수질 관리 시스템과 환경오염 등의 비기후성 요인들 또한 사태를 심화시키고 있다. 낮은 수질의 물을 사용하거나 섭취하는 것은 장단기적인 건강 문제를 야기할 수 있으며, 생계와 식량 안보를 위협하고, 기후로 인한 이주를 촉발한다. 또한 수질 오염은 작물 수확량에 영향을 미치고, 가축의 질병 발병률을 증가시키며, 작물을 오염시킨다.

홍수는 기반 시설을 파괴하고, 화학 물질이나 하수로 인한 수원 오염의 원인이 되며, 수중 생물에게 유해한 침전물을 퇴적시켜 수질을 악화시키고 수상 생태계를 해친다. 가뭄도 홍수와 같이 수질 오염에 영향을 미치는데, 가령 물에 과도한 양분과 염분이 유입되거나, 담수의 유량을 줄여 수질을 악화시키기도 한다. 또한 가뭄은 토양이 가지고 있는 오염물질 정화 능력을 저하시켜 결국 수원을 더욱 오염시키는 결과를 야기한다.

최근 지역적으로 수질 오염이 두드러지게 나타난 두 가지 사례는 다음과 같다.

2022년, 두 차례의 대형 사이클론이 말라위를 강타했다. 이는 말라위의 물과 위생 시설, 기타 인프라를 붕괴시키고 콜레라 창궐을 초래하였다. 또한, 여러 가지 사회, 경제, 정치적 이유로 말라위와의 교역 및 이주 경로가 열려 있던 남아프리카 공화국은 사이클론의 직접적인 영향권 밖이었음에도 불구하고 콜레라 발병률이 급격하게 증가했다.

방글라데시 해안 지역의 담수 공급원 또한 피해가 크다. 담수 유입 자체가 감소하고 있고, 빈번하게 발생하는 폭풍과, 높아진 해수면으로 인해 염류화가 심화되고 있다. 이러한 염류화에 노출되어 거주지 이탈의 확률이 높은 방글라데시인은 무려 3,500만 명에 달한다.

가뭄, 홍수 및 수질 오염의 영향과 관련된 위의 다양한 사례들은 기후 이동과 사회 정치 및 경제적 요인 사이에 존재, 작용하는 복잡한 상호 의존성을 보여준다. 수자원 정책이 경제 성장에 미치는 영향에 대해 글로벌 적응 위원회(Global Commission on Adaptation)는 지구 온난화에 직면한 현재, 여전히 관련 정책을 내고 있지 않은 국가는 2050년까지 GDP 성장률이 크게 감소할 것으로 전망했다. 일례로 북아프리카와 남아시아의 경우, 위원회는 지속되는 수질 위험에도 대비하지 않을 시, 각각 10%와 6%의 GDP 성장 감소를 피할 수 없을 것이라고 추정한다. 반면, 보다 효율적인 수원 사용과 수자원 정책 제시를 이끌어 낼 경우 경제 전망이 크게 개선될 것으로 전망하였는데, 정책 조정을 통해 수원의 25%를 더욱 효율적으로 사용하게 될 경우 북아프리카의 예상 GDP 감소율은 6%로 줄어들고, 남아시아의 GDP 성장률은 2% 증가 할 것으로 전망했다.

BCG의 수질 영향 매트릭스(Water Impact Matrix)는 가뭄과 홍수, 수질 오염을 비롯해 물과 관련된 다양한 문제들이 환경, 경제, 그리고 사회에 미치는 전반적인 영향을 체계적으로 분석할 수 있는 도구를 제공한다(보기 5 참조).

위험

기후 변화로 인한 이동성은 홍수와 가뭄, 수질에 따라 크게 달라진다. 따라서 이와 관련된 가뭄, 홍수, 및 폭풍의 발생 가능성을 예측하는 것은 향후 기후 변화로 인한 이주 패턴을 보다 명확하게 파악할 수 있도록 해준다. 이를 위해 2020년부터 2030년, 2020년부터 2050년까지의 두 기간을 대상으로 정부간 기후 변화 패널(Inter-governmental Panel on Climate Change, 이하 IPCC)이 개발한 기후 시나리오인 공유 사회경제적 경로(Shared Socioeconomic Pathways, 이하 SSP) 다섯 가지 중, 세 가지에 대해 기후로 인한 수자원의 패턴 변화 모델과, 그에 따른 사람들의 국내 및 국외 이동 모델을 개발했다(“세 가지 진행 경로” 참조).

세 가지 SSP 시나리오 모두에서 시간이 지남에 따라 홍수, 가뭄, 그리고 폭풍의 위험이 증가하지만, 그 위험의 정도는 지역에 따라 큰 차별성을 보인다(보기 6 참조).

세 가지 방법

IPCC의 공유 사회경제적 경로(SSP)는 다양한 사회경제적 발전 단계에 따라, 미래에 대한 기후 변화의 영향을 예측하는데 쓰이는 시나리오 모델이다. 이는 앞으로의 한 세기 동안, 전 세계의 사회, 인구통계, 경제가 어떻게 변화할지, 또한 이러한 변화가 온실가스 배출량과 기후 변화에 어떤 영향을 미칠지 예측하는 것에 도움을 준다.

기후 이동성의 발생 가능성을 분석하기 위해, 세 가지 방법을 사용하였다.

• SSP1-2.6: 바람직한 경로 – 지속 가능성

이 시나리오에서는 온실가스 감축을 위해 효과적이고 지속적인 노력을 기울이고, 또한 지속 가능한 발전과 높은 수준의 기술 혁신을 토대로 하는 상황을 가정한다. 또한, 환경적 경계를 존중하고, 글로벌 공공재의 관리와 개선에 집중하며, 현재 집약적으로 이루어지는 에너지 자원의 다각화를 통한 효율성 향상 및 교육, 보건의 개선 등 또한 포함된다.

• SSP2-4.5: 중간 경로 —현상 유지

이 시나리오에서는 2040년을 온실가스 배출의 정점으로 보고, 이후 여러 가지 글로벌 기후 정책이 복합적으로 시행되고, 중간 수준으로 발전된 기술이 뒷받침을 하는 상황을 가정한다. 개발과 소득 성장은 불균형하게 이루어지고, 환경은 계속해서 악화되지만, 자원과 에너지 사용의 집약성과 효율성은 어느 정도의 개선은 있을 것으로 전망된다.

• SSP5-8.5: 위험 경로 —화석 연료를 사용한 발전

이 시나리오에서는 온실가스 배출 감축을 위한 노력은 거의 없는 것으로 판단한다. 화석 연료에 대한 의존도는 여전히 높으며, 제한적인 수준의 녹색 기술의 발전성과 채택률이 가정된다. 기술 발전은 빠르게 이루어지며, 인적 자본의 개발 또한 크게 이루어진다. 인구 성장률은 심화될 것이고, 지형학, 지리학과 같은 새로운 기후 솔루션에 대한 의존도는 증가할 것이다.

모든 기후 변화 시나리오에서 앞으로 수십 년 동안 국내 및 국외 강제 이주의 위험이 증가할 것으로 예상된다.

홍수

홍수 2050년의 예상 강수량이 20mm를 초과하는 예상 일수는 홍수 발생 가능성의 지표로 사용된다. 아프리카, 호주, 중동 및 중부 유럽은 세 가지 시나리오 모두에서 홍수 위험이 증가할 가능성이 가장 큰 것으로 나타난다. 특히 기후 변화로 인해 발생할 최악의 상황을 완화하기 위한 노력이 거의 없는 위험 경로’ 시나리오에서는 모든 대륙에서 홍수 위험이 50% 이상 증가한다. 이렇게 가파른 홍수 위험 증가는 기후 변화 대응의 시급성을 나타내며, 세계 여러 지역에서 변화에 대한 적응 및 적절한 수자원 관리 조치를 강화할 필요가 있음을 보여준다.

가뭄

2050년의 가뭄 위염은 연간 예상 건조일 수로 측정하였다. 중부 유럽, 라틴 아메리카, 동남아시아가 비가 오지 않는 날의 증가로 인해 가뭄과 물 부족 현상에 노출될 가능성이 가장 높지만, 서부, 중부, 남부 아프리카 역시 상당한 위험에 처해 있다. 홍수와 달리 가뭄은 점진적으로 발생하며, 보다 넓은 지역에 영향을 미치기 때문에 국외로의 이주를 야기할 가능성이 더욱 높다.

수질

홍수와 가뭄 모두 지역의 수질에 영향을 미치기 때문에, 수질의 미래 변화를 예측하는 것은 매우 복잡한 일이다. 홍수는 지역의 수원 공급 및 위생과 관련된 인프라를 손상시켜 수질에 부정적인 영향을 미친다. 반대로 가뭄은 물의 흐름을 저해하고, 물속의 오염 물질, 미네랄 및 염분 농도를 증가시켜 수질에 악영향을 미친다. 나이로비, 뭄바이와 같이 인구 증가율과 도시화율이 함께 높은 지역의 경우 수처리 시설이 가파르게 증가하는 수요를 감당하지 못해 수질이 저하될 가능성이 높으며, 급증하는 인구로 인해 식량 수요와 농업 활동이 동시에 증가하는 경우에도 수질이 악화될 가능성이 크다.

기온 상승, 기후 변화가 지역 생태계에 미치는 전반적인 영향도 무시할 수 없다. 예를 들어, 녹조 현상과 같은 생물학적 변화는 수질을 저하시켜 생태계의 수원 자정 작용 및 생명의 유지 순환 고리를 저해할 수 있다. 북유럽과 중앙아시아는 특히 위험 경로 시나리오에서 극단적인 기온 변화를 경험할 가능성이 높고, 이는 기후로 야기되는 각종 재난 발생률을 높이고, 자연적인 물 순환을 방해하여 수질 저하가 초래될 가능성이 높다.

누가 이주하게 될 것인가?

가장 긍정적인 기후 변화 시나리오인 바람직한 경로를 기준으로 하더라도, 내외부로의 비자발적 이주 위험은 향후 몇십 년 동안 증가할 것으로 예상된다. 그러나 전 세계적인 지구 온난화 완화 및 변화에 대한 적응 노력이 얼마나 성과를 거두는지에 따라, 비자발적 이주 비율과 지역은 크게 변화할 것이다.

국내 이주

이미 기후 변화는 지정학적 변화 및 기타 원인들과 함께 많은 사람들의 국내 거주지 이동을 심화시켰다. 2014년부터 2020년까지 비자발적 국내 이주자의 수는 매년 14%씩 증가해 거의 2,400만 명에 달했다. 최악의 상황인 위험 경로 시나리오에서는 2030년까지 이 수치가 최대 3%, 2050년까지는 33% 증가할 것으로 예상되며, 이는 매년 약 3,200만 명에 가까운 사람들이 강제로 거주지를 이동하게 되는 것을 의미한다(보기 7 참조).

세 가지 시나리오 모두에서 물로 인한 국내 이주의 비율이 가장 크게 증가할 지역으로는, 아시아, 북아프리카, 남아메리카로 예측된다. 시나리오에 따르면 놀랍게도, 중앙아프리카에서는 오히려 국내 이주가 상대적으로 감소할 것으로 보이는데, 이는 안정적인 수자원인 강이 존재하기 때문으로 추정된다. 인도의 국내 이주도 상대적으로 감소할 가능성이 있으나, 이는 비교 기준 년도인 2020년의 국내 이주율이 이미 높았기 때문이다.

전반적으로, 남반구의 저개발 국가들이 북반구에 위치한 선진국들에 비해 기후 변화로 인한 이주 위험에 있어 취약할 것으로 보인다. 그러나 절대적인 수치로 보았을 때, 가장 인구가 많은 국가들이 자국 내 거주지 이주 현상을 가장 많이 겪게 될 것이다. 미국, 중국, 인도가 이 사례에 포함되며, 중간 경로와 위험 경로 모두에서 2050년까지 연간 100만 명이 넘는 이들이 비자발적으로 이주해야 할 위기에 놓여 있다. 인구가 매우 많은 국가에서는 상대적으로는 적은 비율이더라도 절대적으로는 큰 영향을 미칠 수가 있는데, 이는 미국처럼 강력한 회복력을 가지고 있는 선진국이라도 예외가 아니다.

국외 이주

2020년에는 1,000만 명 이상의 사람들이 자국을 떠나야 했는데, 이는 2010년 이후 국외 이주가 전체적으로 2% 증가했다는 것을 의미한다. 앞으로 기후와 관련된 물 패턴의 변화로 인한 국외 이주는 2050년까지 2.8%까지 증가할 것으로 예상되며, 가장 심각한 기후 시나리오에서는 1,100만 명 이상의 사람들이 고국을 떠나야 할 것으로 예상된다(보기 8 참조). 이러한 엄청난 수치에도 불구하고, 예상되는 국내 이주 수치에 비해서는 상당히 적은 편이다. 일반적으로 물 문제의 발생과 영향이 미치는 지역적인 한계로 인해, 대부분의 물 관련 이주는 국내에서 이루어지기 때문이다.

미국, 인도, 중국, 베네수엘라에서 가장 많은 수의 국외 이주가 발생할 것으로 예상되는데, 이들 국가의 인구 규모를 고려할 때 이는 놀라운 일이 아니다. 그러나 전체 인구에 가중치를 부여하면 유럽, 서아시아, 그린란드가 가장 높은 국외 이주율을 보일 것으로 예상된다. 전 세계적으로도 중앙아프리카, 라틴 아메리카, 뉴질랜드에서도 높은 비율을 차지하는 등 많은 지역에서 국외 이주가 발생할 것으로 보인다. 실제로 물로 인한 국외 이동이 전 세계적으로 확산되면서 물로 인한 이동이 주로 남반구 저개발 국가들의 문제라는 통념이 흔들리고 있다.

물로 인한 국외 이주는 국경을 넘어 사람들의 이동이 비교적 자유롭거나 많은 소국이 존재하는 지역, 즉 유럽 연합과 같은 지역에서 가장 높을 것으로 예상된다.

상호 의존적인 세 가지 솔루션

기후 변화로 인해 악화된 물 위험을 완화하는 것은 이주의 필요성을 줄여주는 회복력 있는 사회를 만드는 데 필수적이다.

그러나 물에만 초점을 맞추는 것은 물과 다양한 경제적, 정치적, 사회적 요인 간의 상호의존성을 무시하는 것이기 때문에 기후 이동성 문제를 효과적으로 완화할 수 없다. 따라서 효과적인 해결책은 사회가 사람들을 이동하게 만드는 상황을 완화할 수 있는 경제적, 정치적, 사회적 조건의 조합인 사회적 회복력을 개선하는 방법도 다루어야 한다.

이 목표를 달성하려면 세 가지 전략적 우선순위를 충족시켜야 하며, 각 우선순위는 이 문제에 대한 전반적인 사회 정의 접근 방식의 일부로서 체계적인 실행이 필요하다(표 9 참조). 

• 수자원 회복력을 위한 전략적 우선순위. 수자원 위험 완화에 초점을 맞춘 솔루션
• 사회-생태적 연계. 수자원 회복력과 사회 회복력을 모두 개선할 수 있는 솔루션
• 사회 회복력을 위한 전략적 우선순위. 사회 회복력을 구체적으로 개선할 수 있는 솔루션

수자원 회복력을 위한 전략적 우선순위

물 패턴의 변화가 기후 이동성에 미치는 영향을 완화하는 것은 단순히 홍수의 규모를 줄이거나 폭풍과 가뭄의 즉각적인 물리적 영향에 대응하는 것만이 아니다. 제방을 쌓고 대규모 관개 프로젝트를 설계하는 것은 진정한 수자원 회복력을 증진하는 데 큰 도움이 되지 않는 임시방편적인 조치이다.

보다 장기적인 해결책을 통해 자연의 회복력을 강화하고 변화하는 물 패턴의 영향에 대응하며, 다양한 유망 신기술을 활용하여 사용 가능한 물을 다른 방식으로 관리해야 한다.

자연 기반 솔루션(Nature-based Solutions, 이하 NbS)의 수용. 자연 기반 솔루션은 생태계를 복원하고 보호하며 지속 가능하게 관리하는 동시에, 사회적 문제를 해결하고 인류의 복지와 생물 다양성에 혜택을 제공하기 위한 다양한 활동들을 포괄한다. 자연 기반 솔루션은 사회적 난제를 해결하고 인류의 복지에 도움이 되는 것을 목표로 하기 때문에 대게 포괄적인 성격을 갖는다(보기 10 참조).

공학적인 수자원 프로젝트와 달리, NbS 프로젝트는 자연의 힘을 통해 물 관련 이슈에 접근한다. 예를 들어 맹그로브 늪과 습지의 자연 완충 능력을 복원하면 폭풍 해일과 홍수의 영향을 줄일 수 있으며, 강변 범람원을 재건하면 홍수 저장 및 전달을 강화하여 홍수 위험 관리를 개선할 수 있다. 또한 NbS는 지구 온난화 과정 자체를 완화하여 기후 변화로 인한 유해한 물 패턴의 위험을 낮출 수 있다. 재조림 프로젝트와 기존 숲의 보존은 탄소 흡수와 저장을 늘리면서 과도한 물을 흡수하는 데 도움이 될 수 있다.

NbS는 기후변화의 직접적인 원인을 줄이는 것 외에도 생계를 유지하고 다양화할 수 있는 수단을 제공함으로써 사회적 회복력을 향상시킬 수 있다. 예를 들어, 산림과 같은 천연자원의 지속 가능한 관리는 나무를 심고 서식지를 복원 및 유지하기 위해 현지 노동력을 사용하는 등 지역사회에 다양한 수입원을 제공한다. 유역의 재조림을 통해 자연적인 물 순환을 개선하면 농업에 사용할 수 있는 물의 양이 증가하여 식량 안보가 강화된다. 또한 자연 시스템을 건강하게 유지하면 지역 사회가 주변 생태계와 맺고 있는 문화적, 정신적 유대를 보존하는 데 도움이 되며, 계획 수립 시 지역 사회와 협력하고 현지 지식을 통합하면 사회적 회복력이 더욱 강화될 수 있다.

공유재의 일부인 물. 과거의 공동 목초지처럼, 공유재는 야생동물, 생물 다양성, 심지어 공기 등과 같이 공동체나 사회의 모든 구성원이 접근할 수 수 있는 제한된 자원을 뜻한다. 물은 그 완벽한 예이다. 안전하고 사용 가능한 물은 모든 사람이 접근할 수 있어야 하며, 이에 따라 UN은 물에 대한 접근 권리를 인권으로 선언했다. 그러나 물은 한정된 자원이며, 일부 사용자의 수자원 남용이나 오염은 다른 사용자의 물 접근을 제한할 수 있다. 해결책은 물을 사적으로 이익을 취할 상품으로 취급하지 않고, 공동 소유의 자원으로 관리하는 것이다.

이를 위해 물 관리 책임자들은 지역적 또는 사회적 관점을 활용할 수 있으며, 글로벌 목표를 달성하기 위해 국경을 초월하거나 지역적 협력을 촉진할 수도 있다.

물을 공유 자원으로 관리하기 위해서는 용량과 사용량에 따라 어느 정도 가격 차별을 두더라도 사회적으로 공정한 물 가격을 책정하여 모든 구성원이 물을 이용할 수 있도록 보장하고 수자원 남용을 방지해야 한다.

물의 진정한 가치를 제대로 평가하고 공정하게 배분하면 산업이나 농업에 의한 물의 과도한 남용을 막을 수 있다. 이미 지역 상황에 맞게 혁신적이고 사회적으로 공평한 가격 책정 구조가 존재하고 있지만, 이 구조가 실제로 실행되어야 거버넌스 체계에 대한 신뢰를 구축할 수 있다.

목적에 맞는 기술에 집중. 다양한 디지털 도구와 플랫폼은 물의 밸류체인 전반에 걸쳐 의 효율성, 생산성, 혁신을 향상시킬 수 있다. 여기에는 물 저장 및 하천 흐름 예측, 실시간 수질 모니터링, 비용 효율적인 담수화, 디지털 누수 감지 및 모니터링, 정밀 관개 및 농업 기술, 사용량 모니터링을 위한 연결된 수도 계량기, 비용 효율적인 폐수 처리 및 매립과 같은 소싱 및 분배 기술 등이 포함된다.

사회 회복력을 위한 전략적 우선순위

회복력 개선만으로는 물 관련 기후 이동성 문제를 해결할 수 없다. 사회적 회복력을 강화하는 것은 물 회복력을 통한 혜택이 오래 지속되고 지역사회 전체에 공유되도록 하는데 핵심적인 역할을 한다. 이러한 혜택을 얻으려면 유연한 제도를 만들고, 기후 변화를 관리하기 위한 정책을 개발하며, 지역 차원에서 활동을 장려해야 한다.

유연한 제도 확립. 물 패턴의 변화는 예측하기 어렵고 지구 온난화가 지속되면 더욱 심해질 수 있다. 이에 대응하여 공공기관은 변화하는 기후와 기후 이동성을 유발할 수 있는 갑작스러운 물 관련 사건에 보다 역동적이고 유연하게 대응해야 한다.

이를 위해서는 정책과 규정을 정기적으로 검토하여 장단기적으로 상황이 변화함에 따라 신속한 대응을 방해하거나 새로운 사회적 또는 기술적 솔루션의 구현을 늦출 수 있는 불필요한 관료주의와 지나치게 엄격한 규제를 감지하고 완화하는 것이 필요하다. 특히 관료적 장애물을 줄이면 시장 기반 솔루션의 개발을 촉진할 수 있다. 마찬가지로, 수자원 관리를 전통적인 공학적 관점으로만 바라보지 않고 기술적으로 혁신적인 해결책을 고려하면 민간 부문 R&D에 더 많은 투자를 장려할 수 있다.

목적에 맞는 정책 개발. 변화하는 기후의 불확실하지만 극적인 영향을 고려할 때, 일관되고 효과적인 대응을 위해서는 목적에 맞는 정책을 수립해야 한다. 즉, 환경 및 사회적 필요보다 경제적 이익을 우선시하는 보조금과 같이 여러 솔루션의 목표가 상충되는 상황을 피하도록 설계해야 한다. 또한 관련된 정책이 상황에 따라 조정 가능하고 모든 이해관계자 그룹과의 협력적인 개발을 통해 수립되며 연구개발과 혁신을 적극적으로 촉진해야 한다는 것을 의미한다. 기후 정의의 관점에서 출발하면 목적에 맞는 정책을 수월하게 개발할 수 있다.

정책 입안자들은 갈등을 피하고 효과를 보장하기 위해 기후 이동성, 개발, 천연자원 관리, 수자원 서비스 전반에 걸쳐 정책과 조직의 분열을 피하고 모든 기관의 의무를 고려하여 일관된 정책 이행을 보장할 수 있다. 마지막으로, 기후 이동성 문제를 모든 관련 정책 프레임워크에 명시적으로 통합해야 한다.

지역 차원의 활동 장려. 물 관련 재해의 악영향은 일반적으로 매우 국지적이기 때문에 기후 이동성에 미치는 영향을 줄이려면 지역 차원의 이해와 지침, 조치가 필요하다. 정책 입안자들은 지역 의견을 최대한 반영하기 위해 계획, 정책 및 인프라 실행 전반에 걸쳐 토착민과 지역사회 지식을 통합하는 지역 거버넌스 형태를 채택할 수 있다. 또한 지역적이고 비공식적인 커뮤니티 거버넌스를 공식적인 거버넌스 구조에 통합하고 혁신과 회복력을 촉진하기 위한 방안을 통해 토착민의 이주 솔루션을 고려하고 이를 현대적 관행과 기술에 통합하여 신뢰를 강화하고 이니셔티브와 솔루션을 현지에서 광범위하게 활용해야한다.

사회-생태학적 연계

수자원 회복력 증가와 사회적 회복력을 증진하는 해결 방안을 포함하는 이 솔루션은 모든 이해관계자의 협력을 장려하는 것을 목표로 한다.

학계와 실무자 간의 간극 해소. 연구와 새로운 지식은 결과를 제공해야 하는 현장의 사람들에 의해 완성된다. 그러나 물 관련 행동과 정책에 직접 관여하는 연구자와 실무자는 서로 다른 언어를 사용하고 방법과 목표가 다른 경우가 많다. 두 그룹 간의 소통을 개선하기 위해서는 협업과 실무자 중심의 연구가 필요하다. 이를 위해 학계는 연구 결과의 실제 적용 가능성을 극대화하기 위해 연구 결과를 재구성하고, 실무자는 현장에서 영향력을 강화할 수 있는 연구 우선순위에 대한 지침을 학계에 제공할 수 있다. 학계와 커뮤니티의 실무자 간의 협력을 촉진하는 명시적인 커뮤니티 중심 접근 방식은 커뮤니티의 특정 요구를 파악하고 충족하는 데 필수적이다.

사회적 기업가 정신 고취. 복잡한 문제에는 여러 부문의 접근 방식이 필요하다. 이를 위해 사회적 기업가 정신의 개념은 단순히 다양한 활동을 조율하는 것 이상의 역할을 하는 ‘행동하는 사람들의 연합’으로서 기업과 산업의 경계를 넘어선 협업을 장려하는 방향으로 발전해 왔다.

자금 조달 및 기부 프레임워크 재구성. 기존의 자금 조달 방식이 적용되지 않을 수 있다는 점에서, 물과 관련된 문제들이 기후 이동성에 미치는 영향을 줄이기 위해 필요한 새로운 기술과, 자연 기반 해법(NbS)을 지원하기 위해서는 보다 혁신적인 자금 조달 매커니즘이 필요하다. 이를 시행하기 위한 노력에는 대출, 보조금, 금융 상품, 정부 보증 기금, 그리고 생물 다양성과 그에 대한 탄소 크레딧과 같은 대안을 비롯한 다양한 금융 수단의 조합이 필요하다. 또한 충분한 규모의 협동을 이끌어 내기 위해, 집합적인 자금 조달 매커니즘은 필수적이다.

이와 더불어, 지역 공동체 기반 기관에서도 자금 조달을 긍정적으로 고려하여 대리성을 개선하고, 신뢰를 구축하며 보다 지역적인 영향과 협동을 발휘해야 한다. 이때 발생하게 되는 소액 금융 프로그램들이 지역 사회를 공동체를 부채 상태에 빠뜨리는 등의 의도치 않은 결과를 피해야 함은 자명하다. 이러한 측면들을 모두 올바르게 계획하려면 필요한 자금이 적절하게 전달될 수 있도록 권한의 유연성을 부과하는 것이 필요하다.

마지막으로, 기후 자금 조달은 단기간에 결과가 나오지 않을 수 있다는 점을 충분히 감안하여 인내심을 갖고 진행해야 하며, 프로젝트의 재정적 성과뿐만 아니라 프로젝트를 실행하는 사람들의 필요에 보다 초점을 맞추어야 할 것이다.

조치 이행

이러한 해결책을 달성하기 위해 공공 및 민간 부문, 금융 기관, 비정부기구, 학계, 시민 사회의 다양한 주체들은 다음과 같은 핵심 조치들을 고려할 수 있다.

공공 부문 역할

정부는 NbS를 국가 정책에 통합하고 이행을 가속화할 수 있는 법적 및 정책적 프레임워크를 강화하는 데에 보다 노력해야 한다. 지역 차원에서는 공정한 물 가격 책정 및 이행과 추가 해결책들을 마련하는 등의 체계적이고 지역 사회 중심적인 정책 프레임워크와 자금 지원책들이 필요하다. 또한 정부는 국경을 넘어 다른 국가들과 협력하며 기초적인 조치들을 뒷받침할 수 있는 거시적인 정책 프레임워크를 구성하는 데에 최선을 다해야 한다.

민간 부문 역할

기업은 NbS에 대한 투자 위험을 줄이기 위해 새로운 환경에 적응하고 회복할 수 있는 기술에 대한 투자를 고려해야 한다. 물과 관련된 문제들의 중요성이 심화됨에 따라, 기업들은 물을 비즈니스 전략에 통합하고, 물 사용에 대한 구체적인 목표를 설정하며, 목표 달성 상황을 보고하는 기업 프로그램을 마련하여야 한다. 사업 방향성이 물과 크게 연관되어 있는 기업의 경우, 물 관련 연구 개발(R&D) 사업에 우선순위를 두고, 과학적인 접근을 통한 물 사용 목표를 설정하고, 물과 관련해 발생할 수 있는 위험들을 알리는 데에 앞장서야 한다.

금융 기관 역할

은행과 국제 금융 기관은 정부, 민간 부문, 지역 사회와 협력하여 NbS 수자원 재생 관련 기술과 같은 특수하고 목적성을 지닌 새로운 금융 상품들을 개발하는 데에 힘써야 한다.

비정부기구 역할

NGO는 학문적 연구에 있어서 주요 영역에 대한 지침을 제공하는 데에 현장에서의 학습과 경험을 적극 활용하도록 하고, 학계 및 지역 사회의 실무자들과 협력하여 개발된 체계적 해결책을 시행하도록 한다. 또한, 기존 지역 사회 및 전통적인 지배 구조를 통해 지역 사회 공동체의 참여를 꾸준히 유도하고, 기부자 네트워크를 조율하여 가장 효과적인 물 관련 해결책을 통합하고, 구체화된 해결책에 맞게 자금을 가장 필요로 하는 사람들이 자금을 조달 받을 수 있도록 도와야 한다.

학계 역할

학계는 정부가 어떤 것이 특정 지역에서 가장 효과적이고 적절한 형태의 가격 차별화를 이룰 수 있는지를 함께 지휘하고 정보를 제공하는 등의 협력을 해야 한다. 지역 및 전통 지식에 대한 계승 또한 중요한 자원으로 강조함으로써 지역 사회 중심의 물 문제 해결 방안 또한 접근이 용이하도록 할 수 있다.

시민 사회 및 지역 사회 역할

지역 공동체는 정책 개발에 적극적으로 참여하여 자신들의 요구를 반영한 정책과 잠재적 해결책이 공동으로 개발될 수 있게끔 정책 수립에 적극적으로 참여해야 한다. 지역 사회 및 전통 지식은 매우 중요한 자원 중 하나이며, 지역 사회는 이를 모아 다른 사회적 기업들과 공유할 수 있다.

공통의 문제에 필요한 공통의 해결책

기후 변화로 인한 물 패턴의 변화는 전 세계 누구에게나 영향을 미칠 수 있으며, 그 누구도 완전히 안전할 수 없다.

홍수, 가뭄, 폭풍은 언제 어디서나 발생할 수 있으며, 이러한 사건들의 빈도와 강도가 증가함에 따라 위험도 더욱 커질 것이다. 물론 물 문제가 발생하는 즉각적인 원인은 국지적일 수 있으나, 원인과는 별개로 그 영향은 오염, 식량난, 해수면 상승 등의 광범위한 형태로 번질 수 있으며, 이는 결국 더 많은 비자발적 거주지 이주를 초래할 수 있을 것이다.

간단히 말해, 기후 이동이라고 불리는 이 비자발적 현상은 공동의 문제이며 공동의 책임이다. 그 원인과 결과를 완화하기 위한 유일한 방법은 해결책을 개발하고, 자금을 조달하며 실행하는 전반적인 부분에 걸친 모든 공동체들의 협력과 노력뿐이다.

기후 이동성의 원인과 영향을 완화하기 위한 솔루션을 개발하고 자금을 조달하며 실행하기 위해서는 광범위한 부문 간 협력이 필수적이다.

부록: 방법론

이 보고서의 핵심 목표는 수자원 위험(홍수, 가뭄, 수질오염)이 심각하고 국내외 이동성이 높을 것으로 예상되는 고위험 국가를 식별하는 것이다. 이를 위한 방법론에는 두 가지 단계가 포함되었다. 첫째, 과거 데이터를 사용해 이동성과 수자원 위험 사이의 상관관계가 높은 지역을 찾았다. 둘째, 머신러닝 도구를 사용해 미래의 물 위험 지역을 예측하여 이동성이 가장 높을 것으로 예상되는 지역을 파악했다.

1단계: 역사적 상관관계 매핑

먼저 BCG 물 매트릭스에서 도출한 종합 점수를 기반으로 국가별 홍수, 가뭄, 수질 위험도를 매핑하였다. 이 종합 점수를 사용하여 전반적으로 위험도가 높은 국가를 파악했다. 홍수 위험은 강과 연안의 홍수 위험을 모두 합친 것이다. 가뭄 위험은 세계자원연구소의 수로 가뭄 위험 노출 지수를 기준으로 계산했다. 수질은 폐수 수질 지표와 연안 부영양화 잠재력 측정치를 종합하여 측정했다.

2014년부터 2022년까지 과거 내부 및 외부 이동 데이터와 이번 연구 결과를 상호 연관시켰다. 또한 국내 이주는 내부 이동성 모니터링 센터의 재해 정의(폭풍, 홍수, 가뭄, 산불, 극한 기온)에 따라 기후 위험에 따른 실제 및 상대적 국내 이주를 계산하여 국가 수준에서 측정했다. 2014년부터 2022년까지 실제 및 상대적 국가 수준의 인구 유출을 토대로 국외 이주에 대한 기준을 설정하였다.

2단계: 예측 매핑

물 패턴의 변화와 관련된 미래 기후 이동성을 예측하기 위해 세 가지 IPCC 시나리오를 사용하여 랜덤 포레스트 머신러닝 접근법을 적용했다(“세 가지 방법” 참조). 국내 및 국외 이주를 분석할 때 기후와 사회경제적 요인을 모두 고려했다. 이 분석에서 우리는 데이터 세트의 한계를 보정하기 위해 관련 가정을 세우고 국내 및 국외 이주 결과를 카운트리 수준에서 종합했다. 이 보고서에는 변동률 모델링이 포함되어 있지만, 미래 기후 이동성에 대한 결정론적 설명을 촉진시키는 것을 목표로 하지는 않는다.

보스턴컨설팅그룹(Boston Consulting Group) 및 BCG 코리아

보스턴컨설팅그룹(BCG)은 여러 도전 과제를 해결하고 더 큰 비즈니스 기회를 실현시키기 위해 다양한 기업 및 사회 리더들과 협력하고 있습니다. BCG는 1963년 설립 이래 비즈니스 전략의 선구자로 자리매김하며 모든 이해관계자를 이롭게 한다는 목표로 고객과 긴밀한 협력 관계를 이어오고 있습니다. BCG가 제공하는 혁신적인 접근 방식은 조직의 성장과 지속가능한 경쟁 우위를 구축하며, 긍정적인 사회적 영향력을 도모합니다.

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