FI / INS / PIPE – 보스턴컨설팅그룹(BCG) 공식 블로그 Sun, 12 Jan 2025 07:17:16 +0000 ko-KR hourly 1 2030년 은행의 미래 : 빠른 혁신 없이는 예정된 실패 /glacial-innovation-rates-must-thaw-fast-or-retail-banks-face-2030-failure/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=glacial-innovation-rates-must-thaw-fast-or-retail-banks-face-2030-failure Fri, 10 Jan 2025 05:42:29 +0000 /?p=11453  

개요

수십 년간 더딘 혁신 속도와 안정적인 성과를 추구했던 리테일 뱅킹(소매금융)은 대격변에 직면해 있다. 상업 환경을 재구성하는 두 가지 게임 체인저가 등장했으며, 이는 수익과 효율성을 높일 기회를 제공함과 동시에 변화에 적응하지 못하는 은행들에게는 위협으로 작용하고 있다.

1. 고객이 은행과의 관계를 분리하고 더 쉽게 거래 은행을 전환함에 따라 수익의 유동성이 높아진다. 은행 고객은 수수료와 거래 조건에 점점 더 집중하고 있으며, 금융 선택을 전환하는 데 더 익숙해지고 있다. 규제 기관 역시 전환 장벽을 낮추기 위해 노력하고 있다. 이러한 요소가 결합되어 최근 몇 년간 5%~7%에 머물러 있던 시장 수익의 변동을 매년 15%~20% 수준으로 변동시킬 수 있다.

2. 단위 비용을 줄이고 생산성을 향상시키기 위해 새로운 기술이 도입된다. 지난 30년 동안 소매 금융의 생산성은 인플레이션율과 비교하였을 때 거의 높아지지 않았다. 은행의 워크플로우가 현대화된 것과 마찬가지로 소매 금융 역시 변화가 일어날 것이다. 생성형 AI와 디지털화는 은행에게 상품 단위 비용을 50% 이상 절감할 수 있는 가능성을 제시하며, 기술이 경쟁 역학을 재편성할 것이다.

이 두 가지 게임 체인저, 즉 보다 유동적인 수익과 기술을 통한 비용 절감은 소매 금융 경제의 새로운 시대를 열게 될 것이다. 한편, 소비자 접점의 디지털화, 마진 감소, 규제 압력 증가를 포함한 추세는 계속될 전망이다. 이 새로운 현실에 신속하게 대응하는 은행은 개선된 금리와 경험을 제공함으로써 비용을 대폭 절감하고 더 많은 고객을 확보할 수 있다. 이와 반대로 적응하지 못한 은행은 상대적으로 높은 비용과 고객 감소에 직면할 것이다. 실제로 2030년까지 은행 수는 현재보다 30~50% 감소할 것으로 예상된다.

새로운 소매 금융 세계에서의 성공은 쉽지 않을 것이다. 최소한, 디지털 우선 접근 방식을 기반하여 이를 인간의 접점으로 보완하는 판매 구조의 재조정이 필요할 것으로 보인다. 은행은 확장성을 우선시하고 투자자에게 합리적인 대차대조표를 제시해야 한다. 또한, 대부분의 은행은 은행 상품/서비스 제공 속도(Delivery time)를 약 3분의 2로 단축하는 동시에 가치 있는 인재에게 더 매력적인 환경을 제공해야 할 것이다.

이 리포트에 제시된 견해는 업계 전문가 및 실무자와 50회 이상의 인터뷰, 소매 금융 모델링 및 시뮬레이션 결과를 포함한 광범위한 조사를 바탕으로 하였다. 때로는 중요한 지역별 차이와 출발점의 다양성을 인정하면서도, 우리의 목표는 변화하는 소매 금융 경제에 대한 관점을 제시하고, 의사 결정권자가 효과적으로 성과를 내고 경쟁할 수 있는 경로를 설계하도록 지원하는 데 있다.

 

 

1조 달러 규모의 재조정

수익 유동성 증가 및 기술의 영향력 확대를 포함한 주요 소매금융의 동향은 2030년까지 은행 손익(P&L)에서
1조 달러의 글로벌 재조정을 초래할 것으로 예상된다. 이 새로운 현실에서, 글로벌 시장 규모가 확대되는 상황에서도 선도 기업과 후발 주자 간의 차이가 더욱 확대될 것이다.

1조 달러 규모의 추정치는 BCG의 수익 풀 분석, 소매금융 우수성(REBEX) 벤치마킹, 소비자 설문 조사 정보를 바탕으로 데이터 기반 시뮬레이션을 통해 생성되었다. 글로벌 소매 금융 분석은 (i)미국, (ii)기타 선진국, (iii)소매금융이 아직 초기 단계에 있는 개발도상국 세 가지 주요 지역에 초점을 두고 있다. 우리는 소매 금융의 지역적 특성과 지역 간의 중요한 차이점을 인정한다. 그러나 간결성을 유지하기 위해, 주로 글로벌 인사이트와 선진국 중심의 분석을 다루며 지역적 특성은 선택적으로 반영했다.

배경 설명을 위해 최근 수십 년 동안 소매 금융의 혁신 속도를 더디게 만들었던 트렌드를 살펴볼 것이다. 먼저 은행이 2030년까지 변화하지 않고 현재의 트렌드가 금융 성과를 좌우하는 세계를 모델링할 것이다. 그 후, 앞서 언급한 두 가지 게임 체인저를 활용하여 열 수 있는 새로운 기회를 살펴볼 것이다.

 

지속적인 추세는 은행업의 수익성을 저해할 것

2000년대 초반까지만 해도 선진국의 은행 총 지점 수는 계속해서 증가하고 있었다. 일부 시장은 2009년까지 물리적 영업 인프라가 성장하기도 했으며, 미국이 주목할 만한 사례로 두드러진다.

오늘날 미국에는 여전히 성인 10만 명당 30개의 지점이 운영되고 있으며, 이는 2008년의 41개 지점에서 감소한 수치다. 더딘 변화 속도를 반영하듯 선진국의 지점 폐쇄율은 연간 3%~5% 수준에 머물러 있으며, 현재 성인 10만 명당 단 2.1개의 지점을 운영하는 네덜란드 등의 몇 가지 예외 사례만 존재한다.1

지점 네트워크의 지속적인 존재는 디지털 채널을 선호하는 고객들의 증가 추세와, 많은 은행들이 주장하는 진정한 디지털화와는 극명히 대조된다. 변화는 여전히 더디다. 많은 경우 여전히 지점이 고객 관계를 소유하고 있으며 관련 수익 역시 지점에 귀속된다. 그럼에도 불구하고, 2030년까지 모든 지역에서 단순 상품과 복합 상품 모두에 대해 디지털이 주요 판매 채널이 될 것으로 예상된다(보기 1 참조).

2030년 은행의 미래 : 빠른 혁신 없이는 예정된 실패 1

디지털 채널로의 전환이 증가하는 것은 놀라운 일이 아니다. BCG 조사에 따르면, 의류 및 신발과 같은 물리적 상품의 경우에도 미국에서 판매의 최대 75%가 이미 온라인에서 이루어진다. 2019년 이후, 독일에서 온라인으로 판매된 자동차의 수는 10배 이상 증가했다. 신선식품을 포함한 식료품의 온라인 판매도 최근 몇 년 동안 여러 시장에서 두 배로 증가했다.

[1] 국가 간 일관된 정의에 본질적인 어려움이 있음을 인지하고 있으며, 여기에서는 세계은행 수치를 참조한다.

또한 최근의 고금리 기조가 서서히 막을 내리며 상품화와 마진 침식은 2030년까지 소매 은행에 지속적이고 어려운 과제가 될 것으로 예상된다. 예금 유치를 위한 치열한 경쟁은 이미 은행 마진에 압박을 가하기 시작했으며, 동시에 자금 조달 비용이 증가하고 있다.규제 압력 역시 지속될 것으로 예상되는 또 다른 트렌드다. 지금까지 규제의 중점은 자본 요건, 은행이 고객에게 부과하는 수수료 제한 및 데이터 보호와 같은 이슈에 초점이 맞춰져 있었다.

이와 같은 규제 강화의 일환으로 최근 훨씬 더 많은 벌금이 부과되었다. BCG 분석에 따르면 글로벌 금융 시스템은 2008년에서 2022년 사이에, 2000년에서 2007년 사이의 연평균에 비해 20배나 많은 벌금을 미국 규제 기관으로부터 부과 받았다. 또한 규제 감독의 강화는 은행의 법률 및 준법 감시 비용을 직접적으로 증가시키며, 2023년 로이터(Reuters) 조사에 따르면 약 35%의 은행이 다음 해에 준법 감시 팀의 확장을 예상했다.

이번 보고서를 위한 설문조사에 참여한 산업 전문가 중 60%~70%(지역에 따라 다름)는 향후 기후 보호 의무 조치가 강화될 것으로 예상했다. 또한 최신 바젤 규제 프레임워크에 따라 추가적인 자본 요건이 적용될 것으로 전망된다.

 

2030년까지 은행이 혁신을 이루지 못한다면?

은행들이 변화를 수용하지 않고 혁신 속도의 획기적인 변화를 우선시하지 않는다면, 소매 금융 산업의 수익성은 크게 떨어질 수 있다. 만약 현재와 같은 비즈니스 관행이 유지된다면, 2030년까지 연간 약 4%의 완만한 매출 성장만 달성될 것이며 이는 글로벌 매출은 약 3조 7,000억 달러 수준으로 끌어올릴 것이다. 그러나 이러한 매출 증가는 소매 은행 벨류체인 전반에 걸친 비용 상승에 의해 상쇄될 가능성이 높다.

선진 시장에서 3~5%의 지점 폐쇄율로 인한 비용 절감이 다른 요인에 의해 상쇄되면서, 프론트 오피스 비용은 연간 약 4% 증가할 것이다. 이러한 요인으로는 인플레이션과 전 세계적으로 증가하는 모바일 뱅킹 지출, 그리고 개발도상국에서의 지점 네트워크 구축 등이 포함될 수 있다. 특히 오프라인 채널과 디지털 채널이 병행하여 구축되고 있는 개발도상국에서는, 채널 관리에 대한 필요가 증가하여 미들 오피스 비용이 전반적으로 증가할 것이다.

마지막으로 가장 큰 비용 증가는 백 오피스 기능에서 발생할 가능성이 높다. 은행은 기존 기술만으로 점점 더 복잡한 애플리케이션을 유지하는 것에 어려움을 겪을 것이고, 법률 및 준법 감시를 포함한 지원 기능은 더욱 복잡한 규제 요건을 처리하며 계속 확대될 것이다.

전반적으로 은행이 지금과 동일한 운영을 지속한다면 2023년에 63%였던 글로벌 은행 비용수입비율(CIR)이2030년까지 약 74%로 상승할 것으로 예상된다. 즉, 소매 은행의 전망은 암울할 것이다.

 

두 가지 게임 체인저 요인

다행히도, 우리는 이 시나리오가 실현되지는 않을 것으로 본다. 두 가지 요인이 지금 실행하는 은행에는 기회가, 그렇지 않은 은행에는 위협이 될 것이다. 첫째, 고객 유동성이 급격히 증가할 것이라는 명확한 신호가 있다. 2030년까지 수익의 15%~20%가 이동하며 경쟁의 대상이 될 가능성이 있다. 둘째, 기술에 의한 단위 비용의 급격한 하락으로, 신속하게 움직이는 은행에 진정한 변혁적 기회를 제공할 것이다.

 

점차 증가하는 수익 흐름의 유동성

은행 고객의 충성도가 감소하고 있다는 많은 신호가 관찰되고 있으며, 다른 산업에서도 유사한 트렌드가 나타나고 있다. 고객은 금융 관계를 분리하고 공급업체를 더 쉽게 변경할 수 있기 때문에, 소매 은행의 수익 흐름에 유동성이 높아진다.

플래드(Plaid)와 해리스 여론조사(The Harris Poll)가 실시한 조사에 따르면 미국과 영국의 온라인 활성 고객 중 약 80%가 핀테크 사용자로, 이는 고객이 더 이상 기존 은행만을 고집하지 않는다는 것을 의미한다. 마찬가지로, BCG의 REBEX 소비자 설문조사에 의하면 미국 고객의 약 80%와 다른 선진국의 60% 이상이 네오뱅크를 인식하고 있을 뿐만 아니라 전환 의향까지 보였다.

또한 고객은 수수료와 조건을 더욱 의식하고 민감해지고 있다. REBEX 설문 조사에서 나타나듯이 미국 고객이 은행을 바꾸는 대표적인 5가지 이유는 조건 및 가격과 관련이 있다. 예를 들자면, 응답자의 40% 이상이 디지털에 있어서 후발주자인 은행일지라도 더 나은 예금 금리를 제공한다면 충분히 바꿀 의향이 있다고 말했다. 은행 상품 구매를 위해 비교 사이트를 더 많이 사용하는 것도 동일한 맥락이다. 독일에서 모기지 판매의 약 40%가 이미 온라인 플랫폼을 통해 이루어지고 있으며, 이는 2010년의 13%에서 크게 증가한 수치이다.

또한, COVID 이전부터 이어진 주식 거래 앱의 성황에서 알 수 있듯이, 소매 금융 고객은 한결 쉽게 금융 상품을 선택한다. 마지막으로, 규제 기관은 전환에 대한 기존 장벽을 낮추기 위해 노력하여 유동성 증가를 지원하고 있다. PSD2(및 PSD3)는 고객 락인(Lock-in) 효과를 줄여, 금융 관계를 이전하고 경쟁력 있는 제안에 접근하기 쉽게 한다.

오늘날 적절한 기술 역량에 우선순위를 두는 소매 은행은 더 저렴한 가격으로 더 혁신적인 서비스를 효율적으로 제공할 수 있다. 또한 소매 은행은 더 크고 유동성이 높은 고객 풀을 확보하게 된다.

 

기술에 의한 비용의 급격한 하락

OECD에 따르면, 1995년에서 2015년 사이에 금융 부문 생산성은 미약하게 증가하였으며, 제조업과 에너지를 포함한 다른 부문에 뒤처졌다. 실제로, 인플레이션율 이상으로 생산성이 증가한 사례는 거의 없었다. BCG의 분석에 따르면, 미국에서 은행 FTE 당 인플레이션 조정 신용 규모는 1991년 이후 연간 약 2% 미만으로 증가했다. 같은 기간 독일에서는 연간 약 1%의 생산성 증가를 보여준다.

이제 더딘 생산성 증가의 시대는 끝난 것으로 보인다. 금융 상품의 생산 및 관리는 주로 IT 시스템과 직원 간의 업무 인수인계 및 기타 수작업을 포함하는 프로세스와 워크플로우로 이루어진다. 그러나 우리는 이미 고객 업무에서 엔드투엔드(end to-end) 디지털화와 생성형 AI가 밸류체인 전반에 걸쳐 디지털 프로세스를 가속화하고 이전보다 더 확장 가능하게 만드는 것을 확인하고 있다. 상품에 따라 다르지만, 기술을 통해 기본적인 예적금 상품에서 최소 20%, 모기지의 경우 50% 이상의 비용 절감이 가능하다고 추정한다.

생성형 AI는 영업인력(RM, PB)이 고객과 보다 효과적으로 협력할 수 있도록 지원한다. 이때, 프론트 오피스에서 생산성 향상을 실현하는 것과 동시에 백 오피스에서 실질적인 단위 비용 절감을 이끌어낸다. 관련 도구로는 맞춤형 스크립트와 비교 상품 추천이 포함된다. 문서 작성과 같은 단순 작업의 자동화는 신기술이 제공하는 이점을 더욱 극대화할 것이다.

 

소매 금융의 새로운 경제 도래

2030년을 전망할 때 두 가지 게임 체인저가 동시에 작용할 것으로 보인다. 소매금융은 오늘날보다 경쟁이 치열하지만 수익성도 높을 것이다. 수익성 증가는 주로 미국을 비롯한 선진국에서 기술 중심의 생산성 향상으로 인해 일어난다.

은행이 생산성 향상의 일부를 고객에게 전달하면서, 비용 효과가 추가 마진 감소보다 더 클 것이다. 결과적으로 글로벌 CIR은 현재 63%에서 2030년 61%로 개선될 것으로 보이며, 이는 비즈니스 관행이 유지될 경우 예상되는 74%에 비해 큰 폭의 개선을 나타낸다(보기 2 참조).

2030년 은행의 미래 : 빠른 혁신 없이는 예정된 실패 2

미국에서 평균 CIR은 현재 64%에서 57%로 감소하는 반면, 세전 자기자본이익률(ROE)은 2023년 35%에서 36%로 상승할 것이다. CIR의 증가는 기타 선진국에서 훨씬 더 두드러질 것이며, 2023년 68%에서 2030년 59%로 감소하고, 세전 자기자본이익률 (ROE)는 12%에서 13%로 상승할 것으로 전망된다.

4가지 주요 효과는 비즈니스 관행이 유지될 경우와 비교했을 때, 상당한 경제적 변화를 가져올 것이다.

• 은행은 디지털과 원격 채널에 대한 고객의 선호도가 높아짐에 따라 영업 인프라를 개편할 것이다. 은행은 미국과 기타 선진국에서 약 3분의 2의 오프라인 지점을 폐쇄하고, 대신 디지털과 원격 영업에 집중할 것으로 예상한다. 이를 통해 은행은 최대 3,550억 달러 절감을 기대할 수 있다.

• 은행은 더 많은 모바일 고객을 유치하고 이를 유지하기 위해 더욱 노력할 것이다. 전략적 마케팅 노력이 중요하며, 기존 및 잠재 고객 사이에서 교차 판매를 촉진하는 더 많은 아웃바운드 통화량을 위한 충분한 인력을 갖춘 원격 허브도 마찬가지로 중요하다. 이 분야의 생산성은 생성형 AI의 도입으로 개선될 것이지만, 전체 마케팅 지출은 약 100~150억 달러 증가할 것으로 예상된다.

• 단위 비용의 급격한 감소로 백 오피스 비용이 줄어든다. 미국과 여타 선진 시장에서는 기존 비즈니스 방식 대비 운영 비용이 약 40~50% 절감되어, 전체적으로 약 800억 달러의 비용 절감 효과를 달성할 것으로 보인다. 지원 부서의 규모도 약 20% 축소되어, 1,300억 달러의 추가 절감 효과가 기대된다.

• 은행이 고객 풀을 두고 경쟁함에 따라 상품 전반에 걸친 마진이 더욱 줄어들 것이다. 세계적으로 은행이 생산성 향상으로 얻은 이득의 일부를 다시 고객을 유치하거나 유지하는 데 사용함에 따라, 결과적으로 약 2,250억 달러의 수익 감소가 발생할 것으로 예상된다.

역사적으로 소매 금융이 비교적 안정적이었다면, 게임 체인저는 ‘승자 독식’의 시나리오를 만들어낼 것이다. 이는 일부 은행이 소매 금융의 새로운 경제에서 이익을 거두는 한편, 다른 은행은 기존 고객을 잃으면서 동일한 비용을 계속 부담하여 수익성을 상실하게 됨을 의미한다.

 

 

진화하는 경쟁 환경

새로운 경제는 경쟁 환경에 근본적인 변화를 가져올 것이다. 선진국의 경우, 2030년까지 현재 은행의 30%~50%가 사라질 것으로 예상한다. 핀테크는 선진 시장에서 점진적으로 시장 점유율을 확대할 것이지만, 빅테크 기업은 독자적으로 주요 경쟁자로 자리 잡기보다 기존 은행의 수익을 잠식할 것이다. 또한 사모펀드가 수년 전보다 더 취사적으로 투자하고, 비은행 금융 투자자는 구조적으로 불리해질 것으로 예상한다.

 

기존 은행 간 통합 가속화

BCG의 최근 REBEX 분석에 따르면 오늘날 미국과 다른 선진국 은행의 약 25%는 비교적 수익성이 낮다(CIR>75%). 미국 지역 은행의 평균 CIR은 약 85%(3분위는 약 95%)이다.

이러한 은행 중 소형 플레이어는 큰 변화를 위해 필요한 기술에 투자하는 데 어려움을 겪을 가능성이 크다. 결과적으로 생산성 향상 효과를 고객에게 돌려줄 수 없어 고객을 유치하고 유지하는 데 불리한 위치에 놓일 것이다. 이러한 압박으로, 많은 은행들이 서로 통합하여 규모 확장을 통해 수익성을 높이려고 할 것이다. 지역 은행의 통합 압박이 강화됨에 따라 규제 기관도 역할을 하게 될 것이다.

개별 시장에서 비효율적인 규모로 운영되며 국경 간 시너지 효과를 얻지 못하는 다국적 은행들은 해당 시장에서 철수를 결정할 가능성이 있다. 반면, 일부 은행들은 규모를 확장하여 소규모 지역 경쟁자들을 능가하려는 전략을 취할 수도 있다. 전반적으로, 선진국의 은행 통합 속도는 2030년 현재보다 약 두 배로 증가할 것으로 예상되는데, 이는 그 이후 은행의 절반이 사라질 수 있다는 것을 의미한다(보기 3 참조).

통합은 또한 고객을 기존 금융 관계에서 벗어나 새로운 금융 관계를 찾도록 만들기 때문에, 다른 플레이어는 이를 통해 수익을 기대할 수 있다.

2030년 은행의 미래 : 빠른 혁신 없이는 예정된 실패 3

 

핀테크, 선진국에서 시장 점유율을 천천히 확보

BCG의 핀테크 컨트롤 타워에 따르면 핀테크는 지난 10년 동안 막대한 자금을 유치했으며, 투자 흐름은 2012년(38억 달러)에서 2021년(1,216억 달러)까지 꾸준히 증가했다. 2012년 이후 유입된 자금은 총 2,450억 달러를 초과한다.

그러나 대부분의 핀테크는 유의미한 시장 점유율 및 수익성 확보에 어려움을 겪어왔다. 2022년 말 기준 전 세계 432개 디지털 은행 중 단 20개만이 수익성이 있었으며, 그중 11개는 아시아태평양(APAC) 지역에 기반을 두고 있다. 브라질의 누뱅크(NuBank)를 제외한 모든 핀테크 기업은 시장 점유율 확보와 유지를 위해 고군분투하고 있다. 20개의 수익성 있는 디지털 챌린저 뱅크(인터넷 은행)의 경우, 평균적으로 대출 시장에서 1.7%의 시장 점유율과 자국 시장에서 0.3%의 예금 점유율을 기록하고 있다(보기 4 참조).

2030년 은행의 미래 : 빠른 혁신 없이는 예정된 실패 4

시장 점유율 확보에 어려움이 있음에도 불구하고, 디지털 은행 후발주자는 기존 은행에게 위협이 된다. 누뱅크(NuBank), 팅크오프(Tinkoff), 카카오뱅크, 엠뱅크(mBank)는 운영 우수성을 달성하고, 활성 고객을 확보하며, 고객 당 및 상품 당 건전한 수입을 달성하여 자국 시장에서 큰 반향을 일으켰다. 폴란드에서 엠뱅크(mBank)는 기존 은행으로부터 총 수익의 15%를 확보하여, 기존 은행의 CIR을 7%p 높였다. 영국의 디지털 은행 후발주자가 이와 비슷하게 성공한다면 상위 5개 은행의 CIR이 6~7% 포인트 증가할 것이다.

핀테크 기업들은 앞으로 두 가지 유형의 전략을 채택할 것으로 예상한다. 하나는 제품 포트폴리오를 다양화하여 고객 당 수익을 증대하는 전략(브라질의 누뱅크(NuBank)나 영국의 레볼루트(Revolut)가 좋은 예)이고, 다른 하나는 고객과의 관계를 더욱 강화하는 전략이다. 또는 두 가지 전략을 모두 추진할 수도 있다.

 

성공적인 에코시스템 플레이어는 여전히 예외적인 사례로 남을 것

은행이 참여한 성공적인 에코시스템 사례는 대체로 저개발 국가에서 발견되는 경향이 있다. 대표적인 예로는 브라질의 이타우(Itau), LjaBB, 브라데스코(Bradesco), 산탄데르 에스페라(Santander Esfera), 카자흐스탄의 카스피(Kaspi), 폴란드의 구디 밀레니엄(Goodie Millennium), 태국의 SCB Snap 등이 있다.2

[2] 물론 싱가포르의 DBS PayLa와 같이 통상적인 상황에서 벗어난 경우도 있다. 통합 결제 서비스에 대한 규제/정부 지원을 고려할 때 특별한 사례이다.

선진국에서 성공을 위한 전제 조건이 종종 충족되지 않기 때문에, 이러한 추세가 대체로 지속될 것으로 예상된다. 몇 가지 예시는 다음과 같다.

• 비은행 상품에 대한 전자상거래 시장은 이미 포화 상태이다. 선진국의 은행들은 플랫폼을 만들거나 큐레이팅 하는 데 있어 본질적 이점을 거의 가지고 있지 않는다.

• 선진국의 많은 은행들은 비은행 상품 판매에 경험이 부족하며, 여전히 은행 상품을 성공적으로 교차 판매하기 위한 분석과 판매 역량을 구축해야 한다.

• 선진국의 엄격한 데이터 보호 규정은 이미 은행이 고객 데이터(예: 결제 거래 데이터)를 타겟팅 목적으로 활용하는 것을 어렵게 만들고 있다. 향후 더 엄격한 규제가 도입될 경우, 이는 더욱 어려워질 수 있다.

이것이 비은행 상품이 선진국에서 성공할 수 없다는 것을 의미하지는 않는다. 성공의 핵심은 은행 서비스와의 긴밀한 통합에 집중하는 것이다. 모기지 상품을 지속 가능성 관련 자문 서비스와 통합하고, 태양광 패널이나 열 펌프 설치와 같은 다른 서비스를 함께 제공하는 것을 예로 들 수 있다.

 

빅테크는 주요한 은행권 플레이어로 자리 잡기 어려울 것

구글, 애플, 마이크로소프트와 같은 기업들이 은행과 협력을 시도했음에도 불구하고, 이러한 기업들이 선진국에서 자체 은행을 설립할 것으로 보이지는 않는다. 규제 장벽이 너무 높고 ROE가 낮아 이러한 기업들에게 매력적이지 않기 때문이다.

그러나 빅테크 기업들은 신용카드에서 소비자 대출에 이르는 은행 제공 서비스를 자사의 핵심 상품에 계속 포함시킬 것으로 예상된다. 이를 통해 자사 상품의 매력도를 높이고, 자사 기술 생태계 내에서 고객 충성도를 강화할 수 있기 때문이다. 기존 은행들에게는 은행 서비스가 빅테크 상품에 통합되는 것이 마진 감소와 고객 접점 상실 위협으로 작용할 수 있다.

언제나 그렇듯이 예외와 특이 사례는 존재한다. 중국에서는 알리바바와 텐센트와 같은 기술 기업이 자체 은행을 보유하고, 수직적 밸류체인에 침투하고 있다. 이들은 엔드투엔드 (end-to-end) 주택 구매부터 자동차 구매, 유지 관리, 중고차 판매를 포함하는 엔드투엔드 자동차 관리까지 가능케 한다.

 

사모펀드와 비은행

사모펀드 회사들은 이전 몇 년간의 트렌드와는 달리, 소매 은행에 선택적으로 투자할 것으로 예상된다. 이 새로운 접근 방식은 두 가지 주요 변화에 의해 주도될 것이다.

첫째, 금리 인상으로 인해 예금 가치가 상승했고, 이는 인수 비용을 증가시켰다. 둘째, 레버리지 금융 및 대출 포트폴리오 인수와 관련된 규제 감독이 강화되면서, 사모펀드 회사들의 투자 유인이 더욱 감소했다.

금리 인상은 소매 은행업에 진출하려는 다른 비은행 기관에도 장애물이 되고 있다. 은행은 예금과 같은 저렴한 자금 조달 수단을 활용할 수 있지만, 비은행은 구조적으로 금리 상승으로 인해 불리한 위치에 놓이게 된다.

 

 

소매 은행의 과제

2030년의 금융 환경은 현재 우리가 보는 환경과 크게 다를 것으로 예상된다. 뒤처진 기업들이 고객을 빠르게 잃는 것과 반대로 성공적이고 혁신적인 기업들은 큰 수익원을 확보하게 될 것이다. 지역적 차이와 다양한 시작점을 인정하면서도 새로운 환경에서 성공하려면 소매 은행들은 5가지 주요 과제에 집중해야 한다.

• 영업 방식의 전면적 재조정: 고객 확보 및 영업을 위한 디지털 역량 확장 – 필요에 따라 원격 채널로 지원

• 확장성 확보: 디지털화 및 생성형 AI 활용 통한 단위 비용 축소 – 선도 기업의 경우 50% 이상 절감 가능

• 투자자 유치를 위한 대차대조표 및 사업 포트폴리오 재구성: 자본 집약도를 낮추고 자금 조달원을 효과적으로 관리

• Deliver speed(서비스 속도) 대폭 단축: 더 나은 계획 수립과 권한을 가진 조직을 통해 은행 변화(CTB: Change The Bank) 프로젝트 기간을 최대 3분의 2까지 단축

• 인재 유지 및 유치 재고: 앞으로 직원들과 핵심 기술 인재들에게 더욱 매력적인 환경을 제공하는 것 필요

 

영업 방식을 완전히 재구성하여 ‘디지털 우선(Digital First)’ 모델로 전환하고, 원격 인적 지원을 병행

지점은 여전히 대부분의 소매 은행에서 영업 조직의 중심을 이루고 있다. 더욱 유동적인 수익 흐름으로 이익을 얻고자 하는 기업들은 디지털 및 원격 채널에 집중함으로써 이 구조를 변화시켜야 한다. 디지털 우선 접근 방식으로의 성공적인 전환을 위해선 세 가지 전략적 조치가 필요하다.

첫째, 은행은 디지털 고객 경험에서 획기적인 변화를 구현하고 새로운 원격 자문 역량을 구축하여 영업 인프라를 재구축해야 한다. 많은 소매 금융 고객은 이미 온라인으로 은행 상품을 구매하고 싶어 하며, 이러한 추세는 2030년까지 빠르게 가속화될 것이다. 2030. 엔드투엔드(end-to-end) 디지털 고객 여정은 복잡한 상품을 포함한 상품 온보딩을 간편하고 독립적으로 처리할 수 있도록 지원할 것이다.

BCG의 Digital 360 Diagnostic 분석에 따르면, 오늘날 최고 수준의 모바일 앱을 갖춘 은행들은 자국 내 경쟁사들보다 유리한 지점 운영 경제성을 비롯해 더 많은 성과를 거두고 있다. 미국의 JP모건체이스와 폴란드의 ING는 모바일 벤치마크에서 경쟁사를 앞지르는 동시에 해당 시장에서 지점당 최대 200%와 최대 100% 더 많은 고객에게 서비스하고 있다. 또한 두 회사 모두 경쟁사보다 7% 포인트 낮은 CIR을 달성하고 있다.

하지만 디지털이 익명성을 의미해서는 안 된다. 고객이 상품을 구매하는 순간에 고객을 지원하려면 여전히 인간(RM & PB)의 참여가 중요하다. 고객을 지원하기 위한 원격 자문가 활용 방안이 온 보딩 여정에 원활하게 통합되어야 한다. 반대로 원격 RM은 상품이 필요한 고가치 고객 또는 디지털 온 보딩 여정을 중단한 고객에게 적극적으로 다가가야 한다. 이를 위해 은행은 완전히 새로운 중앙 집중화된 원격 자문 모델(또는 최소한 원격 판매 모델)과 부서를 구축해야 한다. 원격 및 가상 모델의 높은 확장성으로 인해 은행은 교차 판매를 촉진하고 수익 흐름이 더 유동적인 환경에서 고객 충성도를 높일 수 있다.

강력한 판매 중심의 디지털 및 원격 채널을 구축하면 2030년까지 기존 지점의 3분의 2 이상을 줄이는 동시에
시장 점유율을 높일 수 있다. 네덜란드의 ING 사례는 이것이 생각만큼 극단적이지 않다는 것을 보여준다. ING는 2015년 이후로 75% 이상의 지점을 폐쇄하는 동시에 소매 예금 시장 점유율을 높이는 데 성공했다(보기 5 참조). 현재 ING는 네덜란드에 40개 미만의 지점을 가지고 있다.

2030년 은행의 미래 : 빠른 혁신 없이는 예정된 실패 5

나머지 은행 지점은 고객 확보 및 자문에 집중해야 한다. 이를 위해 더 복잡한 상품에 대한 고객 상담과 디지털 채널 및 애플리케이션 사용에 대한 고객 교육에 중점을 둔 새로운 지점의 형태를 만들어야 한다. 고객 서비스 자체는 디지털 또는 원격 채널로 전환될 것이다.

둘째, 은행은 고객을 더 잘 이해해야 한다. 이는 고객 이탈 위험의 증대를 조기에 인식하고 더 높은 수준의 고객 이동성에 대응하기 위해 타겟팅 된 교차 판매를 실행하는 데 필수적이다.

따라서 행동 패턴과 수익 잠재력에 따라 고객을 세분화할 수 있는 차세대 분석 역량의 구축이 필수적이다. 소매 은행이 수집하는 거래 정보가 이러한 새로운 역량의 핵심이 될 것이다. 생성형 AI의 도움으로 디지털 또는 직접 채널을 통해 자동 생성된 맞춤형 제안 및 접근 방식을 이용해 식별된 고객을 타겟팅 할 수 있다. 주요 예로는 앱, 온라인 뱅킹, 이메일, 모바일 메신저 등이 있다.

셋째, 은행은 고도로 자동화되고 개인화된 저접촉, 고빈도 고객 참여 모델을 구축해야 한다. 이를 통해 은행은 고객 관계를 유지하고 강화할 수 있다.

효과적인 조율이 가장 중요하며, 어떤 고객에게 다가갈지, 적절한 상품을 제공할지, 어떤 채널을 사용할지를 결정하는 자동화된 의사결정이 필요하다. 이를 성공적으로 처리하려면 빠르게 학습할 수 있는 자동화된 캠페인 생성이 필수적이다.

은행은 진정한 옴니채널 워크플로우를 구축해야 한다. 이는 지점과 원격 센터 모두에서 활용되어야 하며, 현재 이행 여정 상태와 같은 세부 정보를 포함한 고객 정보에 대한 360도 가시성을 제공해야 한다. 이 일환으로, 운영 모델은 채널 중심에서 고객 및 세그먼트 중심으로 전환되어야 한다.

 

기술 파트너십 강화를 통한 확장성 확보

은행 상품은 여전히 프로세스에 뿌리를 두고 있기 때문에, 컴퓨팅 및 디지털화는 확장성을 높일 수 있는 다양한 기회를 제공한다. 이러한 추세와 관련 비용 절감을 통해 은행은 수익 흐름이 보다 유동적인 환경에서 시장 점유율을 빠르게 확보할 수 있는 능력을 향상시키며, 고객에게 보다 매력적인 금리를 제공할 수 있다.

이미 고객사 프로젝트 케이스에서 생성형 AI가 밸류체인 전반의 디지털 프로세스를 크게 가속화하고, 이전보다 더 확장 가능하게 만드는 사례가 확인되고 있다. 몇 가지 예를 들자면, GenAI 도구는 고객 대화에 따라 실시간으로 업데이트되는 RM 대화 지침을 통해 프론트 오피스 생산성을 대폭 향상시킬 수 있다. 또한, 회의록을 자동으로 기록하여, 단순한 작업이나 규제 관련 업무의 부담을 줄일 수 있다.

표준 작업의 자동화를 통해 신용 결제 프로세스의 효율성을 60% 이상 향상시킬 수 있다. 마찬가지로 AI와 사전 정의된 규칙 체계를 도입하면 신용 조회 프로세스에서 약 50%의 잠재적인 절감 효과를 거둘 수 있다. 상품에 따라 이 기술을 통해 예적금에서 최소 20%, 모기지에서는 50% 이상의 비용 절감도 가능할 것으로 추정된다. 그 외에도 다양한 활용 가능성이 있다. AI와 생성형 AI의 미래 발전은 이러한 생산성 향상의 가능성을 더욱 확대할 것이다.

명확하게 말하자면, 2030년까지 이러한 기술의 도입은 은행이 경쟁력을 유지하기 위한 필수적인 요소가 될 것으로 보이며, 이는 오늘날의 인터넷 뱅킹 기능처럼 뚜렷한 경쟁 우위를 제공하기보다는 기본 요건이 될 것이다. 그러나 이것이 모든 은행이 동등일한 수준으로 발전할 것이라는 뜻은 아니다.

가장 성공적인 기업들은 자동화, 생성형 AI 및 고급 분석 사용에 대한 전체론적 접근 방식을 취할 것이다. 예를 들어, 프로그래밍 가능한 백오피스 구축에 착수함으로써 백오피스 운영 비용을 크게 절감하는 동시에 데이터와 리드 품질을 개선할 수 있다. 이를 활용하여 위에서 약술한 새롭고 디지털 중심적인 판매 방식을 구현하는 것이 가능해진다.

물론 대부분의 은행은 기술 기업으로 변모하지는 않을 것이다. 이를 위한 혁신 역량이나 문화를 거의 갖추고 있지 않기 때문이다. 새로운 기술을 성공적으로 활용하려면 소매 은행은 자체 역량을 처음부터 구축하는 대신 기술 공급업체 및 (B2B) 핀테크 기업과 협력해야 한다. 이는 은행이 관련 제3자를 단순한 공급업체가 아닌 파트너로 대하는 방법을 배우고, 이를 위해 온보딩 및 관리 프로세스를 재설계해야 함을 의미한다. 이는 지금까지 매우 소수의 은행만이 성공적으로 달성한 과제이다.

동시에, 은행의 전체 기술 인프라를 현대화하지 않으면 효율성을 향상시키는 애플리케이션을 점진적으로 활용하는 것은 불가능하다. 대부분의 은행은 레거시 기술 아키텍처와 온프레미스 환경에서 운영되고 있기 때문에, 모듈식 업그레이드가 핵심이 될 것이다. 최근 비용 상승 및 기타 과제들을 감안할 때, 새로운 코어 뱅킹 시스템으로의 급격한 마이그레이션은 피하는 것이 좋다.

생성형 AI의 활용뿐만 아니라, 밸류체인에서 차별화되지 않는 부분을 아웃소싱하는 것도 확장성을 높이는 데 기여할 수 있다. 그 대표적인 예로 KYC 프로세스를 들 수 있다. 이러한 과정을 신속하고 효율적으로 실현하기 위해서는 관료적 장벽의 일부 축소와 새로운 공급업체 온보딩 프로세스의 간소화 등이 필요하다.

 

포트폴리오 및 대차대조표 재구성

최근 발표된 은행 산업 보고서에서 자세히 논의된 바와 같이3, 은행의 주가순자산비율(P/B)은 역사적으로 낮은 수준에 있으며, 많은 은행들이 자본 비용을 충당하기 위해 고군분투하고 있다(보기 6 참조). 새로운 경제 환경에서 수익성을 개선하고 그에 따른 밸류에이션을 높이는 두 가지 방법이 이미 제시된 바 있다. 여기에는 판매 인프라를 재구축하고 확장 가능한 프로세스를 도입하며 기술을 활용해 비용을 획기적으로 절감하는 것이 포함된다.

2030년 은행의 미래 : 빠른 혁신 없이는 예정된 실패 6

주요 재무 지표와 밸류에이션을 개선하는 또 다른 방법은 수익성을 높이고 자본 집약도를 낮추기 위해 사업, 활동 및 상품을 재조정하는 것이다. 은행은 저수익 사업 부문에서 철수하거나 최소한 저수익 자산 종류에 대한 노출을 줄여야 한다. 또한 더 유리한 자기자본이익률을 가진 새로운 전략적 성장 분야에 투자해야 한다.

결제 서비스 기업과 독립형 자산 관리 업체는 적은 자본 또는 무자본으로 수수료 수익을 창출하기 때문에 은행보다 훨씬 높은 주가수익비율(P/E)을 보이는 경우가 많다. 전 세계 은행은 최근 자본이 적게 들고 확장 가능한 디지털 투자 상품을 출시하거나 인수하여 이러한 비즈니스 모델을 추구하고 있다. 영국에서 JP모건의 넛메그(Nutmeg) 인수와 스위스에서 UBS의 최근 움직임이 두 가지 예이다.

대차대조표 중심 대출 활동에서 벗어나기 위한 다른 옵션으로는 결제 서비스로의 확장 또는 방카슈랑스를 포함한 비은행 상품으로의 확장 등이 포함될 수 있다. 유럽의 주요 보험사들은 2010년에서 2021년 사이에 은행들이 달성한 ROE의 두 배를 기록했다. 여러 유럽 은행의 경우 보험은 이미 세전 전체 수익의 약 30%를 차지하고 있다.

[3] 7조 달러의 기회를 포착하기 위해 은행은 고객 및 사회를 위한 보다 과감한 서비스 전략 필요.

물론 수익성이 낮고 자본 집약적인 사업을 중단하고 보다 매력적인 활동으로 확장에 성공하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 이러한 움직임은 소매 은행의 전반적인 전략적 목표와 일치해야 하며, 특정한 결정과 관련된 명확한 근거와 경쟁 우위가 뒷받침되어야 한다. 아울러 충분한 규모를 달성하여 수익성을 높일 수 있어야 한다. 또한, 사업 포트폴리오를 면밀히 검토하고, 수익성, 자본 배분, 비용 배분, 자금 기반 기여도 등을 기준으로 과감한 결정을 내리는 것이 벨류에이션을 높이는 데 필수적이다.

RWA 생산성과 자금 조달원 또한 지난 10년보다 더 엄격하게 관리해야 한다. 이는 특히 현재 높아진 금리 또는 정상적인 금리 수준으로 돌아온 상황에서 더욱 중요해진다. 은행들은 더 나은 판매 방식을 통해 고객 예금을 유지하기 위해 노력하는 것 외에도, 위험 자산을 정리하고 전반적인 신용 품질을 개선해야 할 필요가 있다.

 

Delivery cost/speed(서비스 시간) 대폭 단축

전달 시간을 단축하기 위해 소매 은행은 두 가지 중요한 수단을 우선시해야 한다. 첫째, 특히 기술 관련 분야에서 의사 결정 프로세스를 정교화해야 한다. 여기에는 기술 전문성을 갖춘 역량 있는 인재를 고위 경영진 및 이사회에 통합하여 주요 CTB (Change The Bank) 프로젝트에 대해 보다 정보에 입각하고 효과적인 의사 결정을 보장하는 것이 포함된다.

둘째, 조직적 권한 부여가 핵심이며 소매 은행은 팀에 필요한 리소스와 권한을 제공해야 한다. 여기에는 더 작고 자율적인 주문 이행 유닛을 만들기 위한 일부 재편이 포함될 수 있다. 해당 유닛은 다른 팀에 대한 의존도를 줄이면서 특정 문제를 해결할 수 있다.

이러한 문제를 해결함으로써 소매 은행은 의사결정과 조직 효율성을 개선할 뿐만 아니라, 소유권과 책임을 명확하게 정의하는 보다 긍정적인 조직 문화를 조성할 수 있다. 이는 또한 다섯 번째 이자 마지막 과제인 핵심 인재를 유치하고 유지하는 데에도 도움이 될 것이다.

 

핵심 인재 유지 및 유치

인구 구조와 급속히 고령화되는 노동력은 중요한 문제이다. 2030년까지 미국, 프랑스, 독일, 싱가포르 및 여러 선진국에서 인구의 약 22%가 65세 이상이 될 것으로 예상된다. 이는 1970년 당시 약 5~12%에 불과했던 비율과 비교되는 수치이다.

현재 직원들이 더 빠른 속도로 은퇴할 것으로 예상되는 가운데, 은행 업계는 신규 인재들의 매력도가 급격히 저하된 문제를 해결해야 한다. 랜드스태드(Randstad)의 최근 조사에 따르면, 2008년 이후 미국에서 직업으로서 금융업의 인기가 22% 감소했으며, Z세대와 밀레니얼 세대의 10%만이 해당 부문에 관심을 가지고 있는 것으로 나타났다. 또한, 한스 뵈클러 재단(Hans-Böckler-Foundation)의 조사에 따르면, 독일 내 66%의 은행원이 자신의 직업을 다른 사람에게 추천하기보다 반대할 것이라고 답했다.

2030년을 대비해 기술적 도전에 준비된 강력한 인력을 확보하려면, 은행은 직원 가치 제안을 근본적으로 재구성해야 한다. 특히 제품 관리자, 디자이너, 데이터 분석가와 같은 기술 및 분석 직무를 점점 더 집중 공략해야 한다.

BCG의 최신 ‘직업의 미래’ 설문 조사에 따르면 보상이 여전히 고용주 선택의 주요 요인으로 작용하고 있지만, 유연성과 일과 삶의 균형과 같은 요소 또한 중요한 고려 사항으로 나타났다(보기 7 참조). 이번 조사는 또한 공정한 대우와 유의미한 업무 제공을 포함하여 은행이 인재를 유지하기 위해 필요한 조치들도 제시했다.

2030년 은행의 미래 : 빠른 혁신 없이는 예정된 실패 7

 

 

에필로그

우리는 소매 금융이 소비자 행동의 변화와 새로운 기술뿐 아니라 진화하는 규제 환경에 의해 급격한 변화의 문턱에 서 있다고 믿는다. BCG는 지역적 차이를 인정하면서, 2030년에 성공하고자 하는 전 세계 은행들이 따라야 할 주요 과제를 제시했다.

소매 은행의 성공은 사회 전반에 걸쳐 매우 중요한 역할을 한다. 안정적인 소매 은행만이 모든 계층, 직업, 연령대의 사람들이 자신의 저축을 안전하게 관리하고 투자하며 번영을 이룰 수 있도록 돕는 본연의 목적을 수행할 수 있다. 뿐만 아니라, 소매 은행은 개인의 꿈, 내 집 마련이라는 가족의 꿈을 비롯한 고객의 꿈을 실현하도록 돕기 위해 존재한다.

현재 많은 소매 은행들은 금리 인상으로 인한 수익 증가의 혜택을 누리고 있으며, 이를 통해 변화를 모색할 수 있는 여지와 함께 전진할 수 있는 특별한 기회를 제공받고 있다. 하지만 지금이 바로 행동할 때이다. 변화에는 시간이 필요하다. 총체적인 과제를 해결하기 위해 은행의 변화는 하루빨리 시작되어야 한다.

 

 

2030년 은행의 미래 : 빠른 혁신 없이는 예정된 실패 8

 

보스턴컨설팅그룹(Boston Consulting Group) 및 BCG 코리아

보스턴컨설팅그룹(BCG)은 여러 도전 과제를 해결하고 더 큰 비즈니스 기회를 실현시키기 위해 다양한 기업 및 사회 리더들과 협력하고 있습니다. BCG는 1963년 설립 이래 비즈니스 전략의 선구자로 자리매김하며 모든 이해관계자를 이롭게 한다는 목표로 고객과 긴밀한 협력 관계를 이어오고 있습니다. BCG가 제공하는 혁신적인 접근 방식은 조직의 성장과 지속가능한 경쟁 우위를 구축하며, 긍정적인 사회적 영향력을 도모합니다.

다양한 전문가들로 구성된 BCG 글로벌 팀은 전문성과 폭넓은 시각을 바탕으로 현 상태를 바라보며 변화를 추진합니다. BCG는 혁신적인 경영 컨설팅과 기술 및 디자인, 그리고 사내 디지털 벤처를 통해 솔루션을 제공하며, 고객의 성공과 더 나은 세상을 만들기 위한 BCG의 목표를 기반으로 고객 조직의 전 레벨에서 유니크한 협력 모델을 기반으로 컨설팅을 수행하고 있습니다.

BCG 코리아는 1994년 한국에 진출, 서울 오피스를 오픈하며 컨설팅 비즈니스를 시작했습니다. 2024년 한국 진출 30주년을 맞은 BCG 코리아는 약 350명의 뛰어난 컨설팅 인력을 기반으로 매년 20% 이상의 성장률을 달성해오고 있으며, 국내 주요 대기업, 다국적 기업, 다양한 정부 및 공공기관 등과 견고한 파트너십을 바탕으로 기업 및 조직의 성장뿐 아니라 고객의 성장을 기반으로 우리나라 경제 발전에도 기여하고 있습니다.

BCG 코리아는 IT 및 디지털 전문 조직을 바탕으로 IT, 디지털, 생성형 AI 관련 전략 수립과 기업 맞춤형 솔루션을 제공하고 있으며, 최근 기업의 디지털 혁신, 비용 효율성 개선, IT 아키텍처 고도화 서비스를 강화하고 있습니다.

풍부한 글로벌 자원과 서울 오피스의 각 분야의 전문 인력으로 무장한 BCG 코리아는 명실공히 우리나라 최고의 매니지먼트 컨설팅 회사로 거듭나고 있습니다.

 

 

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개요

BCG 2024 M&A 리포트는 4개 부분으로 구성돼 있다.

1. 시장 회복의 초기 신호. 2024년 기업의 M&A 활동은 현재까지 시장 회복에 대한 기대에 부응하지 못했다. 복잡한 글로벌 정치 및 거시 경제 상황에 대응해야 하는 어려움을 감안하면, 딜메이커들이 거래 추진을 망설였던 것이 이해된다. 이런 상황에도 불구하고, 에너지 전환, 디지털화 그리고 AI의 중요성 증대 등과 같은 주요 트렌드는 M&A 시장을 지속적으로 견인할 것으로 예상된다.

2. 지역별 관점. 2024년의 지역별 M&A 시장 역학은 다양한 결과를 낳았다. 이를 명확히 파악하기 위해 BCG 전문가들이 7개 지역을 대상으로 각 지역의 M&A 시장 현황 및 근시일 내에 M&A 시장을 견인할 주요 동인을 확인했다.

3. 성공을 위한 M&A 조직 구축. BCG는 글로벌 딜메이커들과 협업해 M&A 조직 구축의 성공과 실패 요인에 대한 분석을 진행했다. 효과적인 M&A 팀 구성을 위해서는 몇 가지 주요 영역에서 올바른 선택을 하는 것이 중요하다. 또한 기업은 각 조직 구축 방안의 장단점에 대한 자세한 이해를 바탕으로 맞춤화된 팀 구성안을 개발해야 한다.

4. 엄격한 규제에 따른 거래 지연과 대응 방안. BCG의 최근 연구에 따르면, M&A 계약서 서명 후 최종 거래 완료까지 소요되는 시간은 점차 증가하고 있으며, 대형 M&A의 경우 이러한 경향이 더욱 두드러진다. 규제와 거래 자체의 복잡성으로 인해 상당수의 거래가 일정대로 진행되지 못하는 것이다. 또한, M&A를 통한 예상 시너지가 큰 것으로 발표된 거래의 경우, 보다 엄격한 규제 검증으로 이어져 최종 거래 완료까지의 소요시간이 상당히 긴 것으로 나타났다. 최종 거래 완료까지의 소요시간이 확실하지 않기 때문에, 각 기업은 계약서 서명 전 단계 뿐만 아니라 합병 후 통합 계획 단계에서도 프로세스와 우선순위를 지속적으로 조정해야 한다.

딜메이커가 적극적인 자세로 위와 같은 시사점을 M&A 전략에 적용하고 계획 수립과 복잡한 실행을 관리하면 성공을 위해서 상대적으로 유리한 조건을 갖출 수 있을 것이다.

 

1. 시장 회복의 초기 신호

2024년 M&A 시장은 현재까지 더딘 회복세로, 시장의 빠른 회복에 대한 기대에 부응하지 못하고 있다. 많은 딜메이커는 특별한 움직임 없이 상황을 주시하거나, 시장을 탐색하는 등 신중하게 접근하고 있다. 현재의 정치적, 거시 경제적 도전을 감안한다면, 이러한 접근이 오히려 자연스러울 수도 있다. 그럼에도 불구하고 일부 딜메이커, 특히 급격한 혁신과 전환을 겪고 있는 산업과 유관한 딜메이커들은 M&A 전략을 과감하게 실행 중이다.

M&A 시장은 글로벌 경제의 불안정 속에서 복잡한 양상을 보여왔다. 2024년 초에 M&A 거래가 미세한 회복세를 나타내는 듯했으나, 2분기에는 M&A 시장이 다시 침체를 겪었으며 최근에는 평년 수준의 M&A 활동의 회복에 변동성이 수반되는 것을 볼 수 있었다. 이에 따라, 2024년 9월까지 글로벌 총 M&A 가치는 전년 동기 대비 약 10% 증가했다.

BCG 에 따르면 M&A 시장은 점진적이고 꾸준한 회복 신호를 보이고 있다. 향후 수개월간 M&A 활동 증가가 예상되며, 특히 미국과 유럽의 딜메이커들이 이러한 움직임을 주도할 것으로 보인다. 대부분의 산업에서 회복이 예상되며 특히 에너지, 기술 및 헬스케어 부문에서 기대해 볼 수 있다. 물론 경제 성장률, 정치 및 규제 조건 등과 같은 근본 요인은 불안정한 상태를 유지할 수 있다. 다만 에너지 전환, 디지털화 및 AI의 중요성 증대 등과 같은 주요 글로벌 트렌드가 시장 활동을 견인할 것이다.

 

꾸준하고 완만한 회복세

글로벌 M&A 시장은 기존 대비 활동성이 낮은 상태이며, 특히 2021년의 거래 폭증기를 포함한 최근 몇 년과 비교하면 낮은 활동성이 더욱 두드러진다. 그러나, 2022년 하반기와 2023년 1분기부터 3분기까지의 저점 이후 시장은 반등세를 보이고 있다(보기 1 참조). 2024년 1월에서 9월까지 각 기업이 발표한 M&A의 거래 가치는 총 1.6조 달러 수준으로 거래 건수 기준으로는 약 22,440 건이다. 이는 전년 동기 대비 10% 증가한 수치다.

2024 M&A 리포트 9

이러한 완만한 증가세는 BCG 에서 보이는 경향과 일치하는데, 이 지수는 2024년 대부분의 기간 동안 M&A 활동이 일부 회복됐으나 여전히 평균에 미치지 못하는 것을 보여준다. 그러나 BCG M&A 심리지수는 북미와 유럽을 중심으로 꾸준히 상승하고 있으며, 대부분의 산업에서 긍정적인 전망을 보여준다. 특히 기술, 에너지, 유틸리티 및 헬스케어 부문을 중심으로 M&A 시장 전망이 밝으나, 소비재 및 산업 제조 부문은 상대적인 침체가 예상된다.

지역별로 보면, 북미 시장이 가장 활발하였고 유럽이 그 뒤를 잇고 있다. 한편, 아시아 태평양과 아프리카의 경우 M&A 거래 하락세가 지속되고 있다(보기 2 참조).

2024 M&A 리포트 10

• 올해 1~3분기 북미/중남미 지역의 타깃 거래의 총 가치는 9,580억 달러로, 전년 동기 대비 약 13% 증가한 수치다. 이 중 대부분에 해당하는 8,770억 달러는 북미 지역 타깃을 대상으로 하였으며, 글로벌 M&A 활동의 55%를 차지했다. 해당 타깃의 대부분은 미국 기업이 인수했다. 한편, 중남미의 M&A 거래 가치는 24% 감소했다.

• 유럽 M&A 시장은 3,530억 달러 규모로 전년 동기 대비 14% 증가했다. 영국 내 거래 가치는 131% 증가하여, 유럽 M&A 거래 시장에서 영국이 차지하는 비중이 2015년 이후 최고치를 기록했다. 스웨덴(111% 증가), 체코(68% 증가), 프랑스(29% 증가)에서도 대형 거래들이 성사되면서, 거래 가치가 상당히 상승했다. 반면, 독일(52% 감소), 오스트리아(34% 감소), 스위스(31% 감소), 이태리(25% 감소)에서는 전년 동기 대비 총 거래 가치가 크게 감소했다.

• 아프리카, 중동 및 중앙아시아에서는 전년 동기 대비 거래 가치가 7% 하락했다.

• 아시아 태평양 지역 거래 가치는 5% 하락하여 10년 만의 최저치인 2,630억 달러를 기록했다. 특히, 중국(41% 감소)과 호주(7% 감소)의 감소세가 아시아 태평양 지역 거래 가치 하락의 주요 요인으로 작용했다. 그러나, 말레이시아(132% 증가), 인도(66% 증가), 싱가포르 (48% 증가), 일본(37% 증가) 그리고 한국(10% 증가)의 경우는 낙관적이다.

전년 동기 대비, 2024년 현재까지 가장 높은 거래 가치 증가율을 기록한 업계는 금융 및 부동산(35% 증가), 기술, 미디어 및 이동통신(36% 증가) 그리고 에너지 및 전력(14% 증가)이다. BCG M&A 심리지수에 따르면 이러한 산업 부문은 향후 수개월간 M&A 시장 활동을 주도할 것으로 예상된다.

소비재 부문은 35%의 높은 거래 가치 증가율을 기록했는데, 이는 소비재 부문이 직전의 침체기에서 벗어나고 있음을 보여주는 초기 신호라 볼 수 있다. 그러나 이러한 증가세는 소비재 부문의 전반적인 거래 증가가 아닌 최근에 발표된 몇몇의 초대형 거래에 기인한 것이다. 캐나다 알리멘타시옹 쿠쉬타르(Alimentation Couche-Tard)의 일본 세븐앤아이홀딩(Seven & i Holdings) 인수 추진 건(387억 달러 규모) 그리고 미국 마스(Mars Inc.)의 켈라노바(Kellanova) 인수 추진 건(297억 달러 규모) 등을 예로 들 수 있다. 위 거래가 성사될 경우, 이는 최근 몇 년 내 소비재 부문 거래 중 최대 규모에 해당된다.

5억 달러 이상의 대형 M&A 거래 건수는 M&A 시장의 전반적인 상태를 보여주는 지표가 될 수 있다(보기 3 참조). 대형 M&A 거래 시장의 경우 스팩(SPAC, 기업인수목적회사) 합병의 급격한 증가 등으로 인해 2021년과 2022년 활성화를 보였다. 그 후, 시장은 약화됐으며 대형 거래 건수는 월평균 60에서 80건 범위 내에서 낮은 수치를 기록하는 경우가 많았다. 이런 감소세는 최근의 어려운 경제 상황에서 기업 활동 신뢰도가 전반적으로 하락하고 있는 현상을 반영한다.

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한편, 100억 달러 이상의 메가 거래 건수는 2022년과 2023년 수준에 미치지 못하고 있다. 2024년 1~3분기 메가 거래 건수는 17개로 이는 2022년과 2023년 같은 기간에 각각 28건과 20건 대비 감소한 수치다.

 

PE 거래 메이킹의 호황 

신규 투자에 투입할 수 있는 현금 또는 유동자산을 의미하는 사모펀드(PE)의 드라이 파우더(Dry powder)는 2024년 9월 기록적으로 높은 2조 1천억 달러에 달하였는데, 이는 PE 거래 메이킹 확대를 견인하고 있다(보기 4 참조). PE들은 현재 금리가 하락하고 매도자와 매수자 간 밸류에이션 격차가 줄어드는 가운데 자본을 투자하는 것이기 때문에 유리한 위치에 있다. 2024년 현재, PE 투자가 가장 활발한 부문은 기술, 미디어, 이동통신, 금융 및 부동산이다.

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또한, 2024년 2분기에 북미와 유럽을 중심으로 글로벌 벤처캐피털 펀딩이 증가했으나, 벤처캐피털 활동이 완전히 회복되지 않았으며, 2021년과 비교했을 때는 훨씬 낮은 수준에 머물러 있다. 그러나, AI 관련 기업은 시장 내 경쟁 과열과 과도한 밸류에이션, 그리고 불확실한 성장 전망에도 불구하고 지속적으로 높은 투자를 유치하고 있다.

 

협력과 파트너십에 대한 선호

딜메이커 별로 추진 의도는 다를 수 있으나, 다수의 딜메이커가 중요한 전략적 도구로서 협력과 파트너십을 검토하고 있다. 이에 따라 여러 기업이 2024년 규모 있는 JV와 파트너십을 발표했다. 시장 내에서 안정된 입지를 보유한 여러 업체들이 서로 협력하거나 스타트업, 테크 기업 및 PE와의 협력을 모색하고 있다. 이에 대한 4개 사례는 다음과 같다.

• 인도에서는 월트 디즈니(The Walt Disney Co.)와 릴라이언스 인더스트리(Reliance Industries)가 인도 내 미디어 자산을 통합해 인도 최대 엔터테인먼트 기업을 탄생시키는 85억 달러 규모의 합병이 규제당국의 조건부 승인을 받았다.

• 독일 자동차 제조사 폭스바겐(Volkswagen)은 미국 전기차 제조사 리비안(Rivian)에 대한 투자를 단행, 전기차 아키텍처와 소프트웨어를 개발 및 공유하는 합작법인 설립에 합의했다. 향후 수 년 간의 투자 규모는 최대 50억 달러 수준으로 예상된다.

• 미국에서는 KKR과 T-모바일(T-Mobile US)이 협력하여 구독 프로그래밍 서비스 제공업체 메트로넷(Metronet Holdings)을 인수하는 49억 달러 규모의 거래를 추진하고 있다.

• 광산기업인 BHP와 룬딘(Lundin Mining)은 50 대 50의 지분비율로 합작회사를 설립하여 캐나다의 필로(Filo)를 공동 인수했다. 이러한 협력은 필로 델 솔(Filo del Sol) 프로젝트에 호세마리아(Josemaria) 구리 광산 프로젝트를 통합하여 운영하는 것을 목적으로 하며, 해당 거래의 규모는 32억 달러로 예상된다.

 

M&A 시장 회복에 기여하는 종합적인 시장

딜메이커들은 현재 직면하고 있는 단기 미션에 대응해야 한다. 최근에 실시됐거나 실시 예정인 각국의 선거 결과, 금리인하 속도, 경기침체 가능성 그리고 시장 불확실성 증대 등이 이에 해당한다. 보다 장기적인 미션으로는 기후 변화 관련 규제, 반독점법 강화, 글로벌 교역의 분절 현상 그리고 지정학적 긴장과 갈등이 있다.

역시 주목해야 한다. 전통적인 반독점 규제는 대규모 거래를 복잡하게 만드는 경향이 있다. 한편 엄격한 반독점 규제에 대한 대응으로 분할 매각을 추진하는 경우가 나타나, 때로는 반독점 규제가 거래 성사를 촉진하는 결과가 나타나기도 한다. 딜메이커들이 직면한 또 다른 도전 과제는 해외직접투자 규제, 국가 안보 관련 우려사항, 각종 제재 등이 있다. 아울러, 데이터 및 개인정보보호 관련 법안, 사이버보안 이슈, ESG 및 기후 변화 관련 규제 등으로 인해 M&A 과정에 대한 검증이 보다 엄격해졌다. 그리고, 이러한 요소들이 미치는 영향은 국가별로 상당한 차이를 보인다.

한편, 긍정적인 측면으로 딜메이커들에게 유리한 조건도 존재한다. 현재, EU, 프랑스, 영국, 인도 등에서 2024년 주요 선거가 이미 실시돼 정치적 방향에 대한 전망이 보다 명확해졌다. 또한, 많은 기업이 재무건전성을 확보하여 거래에 투입할 수 있는 현금을 보유하고 있는 상황이다. PE가 투입할 수 있는 드라이 파우더 역시 기록적으로 높은 수준이다.

밸류에이션 수준도 회복세를 보였다. 현재 S&P 1200 기업의 주가수익비율은 24.5배로 이는 2022년 10월의 15.5배 보다 높고, 인수사와 피인수사 간의 기대 가격 역시 유사한 범위 내에 있다. 또한, 인플레이션이 적절히 통제되면서 금리가 하락하고 있다.

이를 종합적으로 고려할 때, 이러한 요소들은 거래 회복세에 기여할 것이다. 특히 사업 활동 신뢰도와 기업 심리지수가 회복되고 있는 현재의 시장을 감안하면 더욱 그렇다.

 

장기적인 M&A 촉진 시장 트렌드

장기적으로는 다음과 같은 트렌드가 M&A 시장 회복을 이끌 것이다.

• 혁신과 전환. 기술 발전, 지정학적 긴장 그리고 경제적 불확실성의 시대에 기존 시장 흐름을 따라가기만 하는 것은 이제 무의미한 선택이다. 새로운 소비자 행동, 공급망 이슈, 에너지 전환 및 규제 강화로 인한 어려움을 극복하기 위해서는 지속적인 발전과 혁신이 필요하다. 그러므로, 많은 기업 경영진에게는 경쟁력 확보 및 유지와 회복 탄력성이 최우선이다. 그리고, M&A와 분할 매각은 기업 혁신을 위한 핵심 수단으로 중요성이 더욱 증가할 것이다. 또한, 기업 핵심 사업 이외의 자산을 대상으로 한 합병을 포함한 트랜스포메이셔널 거래(Transformational deal)의 증가가 예상된다(보기 5 참조). 이것은 인수사 측에게는 성장, 효율성, 기술 또는 인력 확보를 위한 인수를 의미하고, 피인수사에게는 저성과 사업부 또는 비핵심자산의 매각을 의미한다.

• 기후 변화와 지속 가능성. 지난 10년간, 기후 변화와 지속 가능성 관련 목표 달성을 위한 의 인기가 상승했다. 한편 ESG 이슈에 대한 관심은 북미를 중심으로 일부 약화되었으나, ESG는 여전히 CEO 목표에서 중요한 위치를 차지한다. 현재의 에너지 전환, 탈탄소화, 순환 경제의 부상 및 사회적 임팩트에 대한 우려 증대는 산업 부문을 막론하고 기업에게 영향을 미치고 있다. 인수와 분할매각은 이런 도전에 대응하며 전략적 목표를 달성할 수 있는 중요한 수단이다.

• 산업별 고려사항. 글로벌 트렌드가 각 산업 부문에 미치는 영향력의 정도는 다양하다. 예를 들어, 에너지 전환과 탈탄소화는 에너지, 전력, 광업 및 자동차 부문에 대한 영향력이 크다. 이에 반해, 끊임없이 진화하는 규제 환경과 반독점 규제 강화는 기업규모가 성장하고 있는 대형 기술 및 제약 업체와의 관련성이 높다.

• 디지털화 및 AI 활용. 현재 계속되고 있는 디지털화는 거래 추진의 주요 원동력으로 작용하고 있다. 특히, 기업이 기술 솔루션과 기술 기반 역량 확보를 더욱 추구함에 따라, 최근 생성형 AI와 로보틱스의 발전은 M&A 시장을 활성화시킬 것으로 예상된다. 이러한 맥락에서 인수사의 주요 목표가 피인수사의 고숙련 인력에 대한 접근성을 확보하는 것에 있는 인재 인수(Acquihire) 거래가 더욱 보편화될 것으로 보인다. 또한, AI는 M&A 팀의 운영과 관리 방식에도 혁신적인 변화를 불러올 것이다. 계속되는 시장의 발전을 따라가기 위해서 딜메이커들은 AI를 업무에 적용할 수 있는 방법을 연구해야 할 필요가 있다(부록 “AI를 활용하는 거래 메이킹” 참조).

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오늘날의 환경에서 신중함을 기하는 것이 필요하지만, 신중함이 준비 부족의 변명이 될 수는 없다. 딜메이커는 전략을 구체화하고, 적합한 인수대상을 파악하고, 적절한 M&A 팀과 조직을 구성하고, 거래 실행을 위한 새로운 기술에 투자할 기회를 확보해야 한다. 또한 지금은 등 거래가 다시 활성화될 시기를 위한 준비를 하기에 적합한 시간이다.

과감한 딜메이커들에게는 아직 시장이 정점에 도달하지 않았고, 밸류에이션이 최고치로 회복되지 않은 지금 시점에 거래를 수행하는 것이 기회다. 이때가 장기 전략과의 연계성을 강화할 수 있는 시간이 많이 주어지며 더 높은 수익을 창출할 수 있기 때문이다. 항상 그렇듯 딜메이커는 가치 창출, 특히 시너지와 통합 효과에 집중해야 한다.

상대적으로 평온한 이 시기에 얼마나 대비를 하고 있는지가 복잡한 시장을 헤쳐 나갈 준비가 된 딜메이커와 방심하고 있다가 공격받을 위험이 있는 미비한 딜메이커의 차이를 만들어 내게 된다. M&A의 다음 흐름이 형성되고 있으며, 지금 이를 준비하는 기업들이 결국 선두를 달리게 될 것이다.

 

[부록] AI를 활용하는 거래 메이킹

이미 M&A 프로세스를 지원하는 수많은 AI 기반 툴이 있다. 예를 들어, 디지털 검색 툴을 사용하면 잠재적 인수 대상을 더 빠르고 효과적으로 식별할 수 있으며, 프로그램 관리 툴은 기업 통합과 분할을 지원한다. 딜메이커는 AI 기반 계약 편집 및 정보 추출과 같은 고도화된 기능을 갖춘 가상 데이터 룸도 사용할 수 있다. 최근 이러한 툴들에 AI와 생성형 AI 기능을 접목하는 사례가 증가하고 있다.

실사 과정에서 고급 분석 기법(Advanced Analytics) 및 머신 러닝 기반 방법을 활용하면, 대량의 정형 데이터와 비정형 데이터를 처리하여 인사이트를 도출하고 빠르고 정확한 의사 결정을 내릴 수 있게 된다. 또 AI는 비즈니스 계획 수립, 재무 모델링, 평가 등 다양한 측면의 업무를 지원할 수 있다. 문서 검토와 같은 반복적인 작업의 속도를 높이는 AI 기반 툴은 기술이 거래 메이킹에 미칠 수 있는 잠재적 영향과 향후 역할을 명확하게 보여준다.

전반적으로, AI 기반 기술을 통한 높은 생산성 향상이 기대되며 딜메이커들은 당연히 이를 활용하고자 할 것이다. 단, 딜메이커들이 성공하기 위해서는 기술을 적용하는 것 외에도 적절한 인재를 확보 및 유지하며 내부 역량 개발에 투자해야 한다.

 

2. 지역별 관점 : 한국 데이터

 

시장 변동성

한국 M&A 시장은 2022년 큰 하락 이후, 2023년부터는 불규칙한 회복세가 이어지고 있다. 2024년 연초부터 현재까지의 거래량은 약간의 반등을 보였으나, 전체 거래 가치는 여전히 과거 평균치에 미치지 못하고 있다(보기 1 참조).

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글로벌 비교

글로벌 및 한국 M&A 거래 가치는 2024년 3분기 두 해 연속 하락 후 상승세를 보였으며, 한국의 경우 2023년과 2024년의 3분기 누적 총 거래 가치는 각각 30,875백만 달러와 35,355백만 달러로, 2023년 대비 2024년 거래 가치가 약 15% 증가했다(보기 2 참조).

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최근 트렌드

월별 데이터를 보면, 2024년 4월 이후 한국 M&A 활동이 증가했으며, 특히 2분기와 3분기에 과거 평균치 이상을 유지하고 있다(보기 3 참조). 그러나 5억 달러 이상의 대형 M&A 거래는 2022년 초부터 대체로 평균 이하를 기록했으며, 2024년 4월, 7월, 8월에 눈에 띄는 상승세를 보였다(보기 4 참조).

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섹터별 집중

지난 2년 동안 한국에서 가장 큰 M&A 활동은 에너지, 금융, 소비재 부문에서 주로 이루어졌으며, 특히, 대형 M&A 거래에서 사모펀드와 전략적 거래가 균등한 비중을 차지하고 있다.

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BCG 코리아의 PIPE(Principal Investors & Private Equity) 부문 조정민 파트너는 “한국 M&A 시장은 최근 딜 활동이 증가했음에도 불구하고, 여전히 변동성이 크다”며, “이는 거시 경제 및 환경의 불확실성이 반영된 것으로 기업들은 이러한 도전적인 환경을 극복하기 위해 전략적 인수와 리스크 관리에 집중하고 있다” 고 언급했다.

그 밖에 2024 M&A 리포트의 타 지역별 데이터는 에서 확인 가능하다.

 

3. 성공을 위한 M&A 조직 구축: 당신의 M&A 조직은 성공을 위한 준비가 되어 있는가?

성공적으로 M&A 거래를 성사시키느냐 또는 기회를 놓치거나 잘못된 선택을 내리느냐의 차이는 경험에 달려있다. BCG가 수십 년간 거래를 지원하고 연구한 결과, 장기적으로 거래에 정기적으로 참여하는 기업들이 을 갖는 것으로 나타났다. 전반적으로 그러한 기업들은 우수한 수익을 창출하는 반면 경험이 부족한 기업들은 가치를 손상하는 경우가 많다(보기 1 참조).

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경험이 풍부한 기업의 강점은 무엇인가? 이들은 M&A의 우선순위 중 근본적으로 중요한 것이 경영진의 강력한 오너십과 전략적 지침임을 이해하고 있다. 또 역량 있는 M&A 전담 조직이 거래 활동을 지원하는 것이 중요하다는 점을 인지하고 있다. 명확한 책임과 체계적인 포괄적 프로세스를 기반으로 운영되는 M&A 전담 조직은 사업부서와 협업하며 인수 대상을 도출하고 산재한 위험을 능숙하게 피해 가며 거래를 실행한다.

BCG는 글로벌 딜메이커들과 공동으로 M&A 조직 구축과 관련된 일반적인 위험요소와 성공요인을 연구하는 대규모 프로젝트를 실시했다. 여기에는 다양한 지역, 산업, 부서의 시니어 리더들을 대상으로 한 설문조사가 포함되었다(부록 “설문조사 소개” 참조).

본 연구 결과에 따르면 몇 가지 핵심 영역에서 올바른 선택을 하는 것이 효과적인 M&A 조직 구축을 위해 필수적이다. 조직별 특징이 다르기 때문에 기업은 핵심 토픽에 따라 장단점을 세부적으로 이해하고, 이를 바탕으로 조직 디자인을 조정해야 한다. 성공하는 기업은 각 거래의 전 과정에 걸쳐 결단력 있고 효과적으로 행동할 준비가 되어 있는 최고의 팀을 구성하게 될 것이다.

 

[부록] 설문조사 소개

BCG는 글로벌 M&A 담당 경영진을 대상으로 M&A 조직의 특성을 파악하기 위해 기능 전략, 조직 구조, 거버넌스 및 인터페이스, M&A 프로세스 및 툴 등에 초점을 맞추어 설문조사를 실시했다.

북미(39%), 유럽(39%), 아시아(22%) 지역에서 총 129명이 설문조사에 참여했다. 응답자들은 주요 산업에 종사하며 그 비중은 다음과 같다: 기술, 미디어, 이동통신(27%), 헬스케어(26%), 산업 제조(19%), 소비재 및 서비스(13%), 에너지 인프라(6%), 유통(4%), 자동차(3%), 광업(2%) 등.

해당 샘플은 임원 및 고위 경영진을 중심으로 구성됐다. 응답자 중 약 70%는 회사의 M&A 부서나 전사전략 또는 전사개발 부서에 속한다. 응답자의 대부분(84%)은 중앙조직(Corporate center) 또는 본사에서 근무하며, 나머지는 사업부 또는 지역 조직에서 근무한다. 응답자는 대부분 M&A 기능과 프로세스 전반에 대한 포괄적 지식을 갖춘 경험이 많은 M&A 전문가들이다.

응답자의 3분의 2가량은 대기업, 주로 중형(직원 수 500~5,000명) 또는 초대형(직원 수 10,000명 이상) 기업에서 근무한다. 설문조사 샘플 내 상장사와 비상장사 종사자 수는 거의 같았다.

 

일반적인 도전 과제는 무엇인가?

M&A 전문가들이 일상 업무에서 당면하는 일반적 어려움을 이해하는 것이 효과적인 조직구조를 설계하기 위해 중요하다. 설문조사 응답자들은 당면했던 몇 가지 어려움을 강조했다(보기 2 참조).

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가장 빈번하게 언급된 어려움은 인수 가능 후보의 부족이었다. 응답자의 47%가 인수 대상 물색 프로세스에서 겪는 어려움을 언급했다. 비슷하게 많은 수(46%)의 응답자가 거래 실행 프로세스가 지나치게 오래 걸림을 꼽았다. 그리고 응답자의 43%는 명확하게 정의된 성장 전략의 부재 또는 지나치게 기회주의적인 회사의 접근 방법을 어려움으로 답했다.

거래 과정 전반에 걸쳐 M&A 조직의 책임이라고 여겨지는 범위 역시 큰 문제이다. 설문조사 응답자들은 자신에게 전략적 근거 도출, 협상 진행, 재무 분석 제공, 밸류에이션 실행, 프로세스 및 프로그램 관리 등의 명확한 책임이 있다고 보았다(보기 3 참조). 그러나 자신에게 내부 자문, 통합 계획 수립, 커뮤니케이션 등의 책임이 있다고 본 응답자는 상대적으로 적었다. 최대의 효과를 내기 위해서는 M&A 팀이 이 모든 영역에 깊게 관여해야 한다.

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BCG는 성공한 딜메이커들과의 논의를 통해 M&A 조직이 광범위한 역량을 갖는 것이 중요함을 확인했다(부록 “머스크(Maersk)의 M&A 기반 트랜스포메이션에서 얻을 수 있는 시사점” 참조).

 

[부록] 머스크(Maersk)의 M&A 기반 트랜스포메이션에서 얻을 수 있는 시사점

A.P. 몰러 – 머스크(A.P. Moller – Maersk)는 2017년 이후 38억 달러 규모의 LF 로지스틱스(LF Logistics) 인수 및 74억 달러 규모의 머스크 오일(Maersk Oil) 매각을 포함한 일련의 인수와 매각을 통해 해운 및 에너지 대기업에서 종합 물류 회사로 변화해 왔다.

BCG는 머스크의 변화에 효율적인 M&A 조직이 어떻게 기여했는지를 알아보기 위해 머스크의 부사장이자 M&A 담당(vice president & head of M&A)인 피터 윅스트롬(Peter Wikstrom)을 인터뷰했다.

머스크가 변화 여정을 시작했을 당시 M&A 조직은 어떠했으며 무엇을 바꾸었는가?

처음에는 M&A 조직이 매우 분산돼 있었다. M&A 팀의 팀원 중 일부는 그룹 조직에 배치돼 있었고 일부는 지역 및 사업 조직 내 M&A 팀과 광범위한 전사개발팀에 배치돼 있었다. 따라서 변화의 첫 단계로 M&A 팀을 중앙 집중화했고, 이를 통해 효과적으로 기회를 우선순위화하여 회사의 중요한 전략 목표를 달성할 수 있도록 했다.

두 번째 변화는 중앙에 집중된 역량을 강화하는 것이었다. 우리의 목표는 산업, 투자은행, 사모펀드 등 업계 최고의 M&A 팀과 경쟁할 수 있는 팀을 만드는 것이었다. 이를 위해 우리는 단순히 M&A에 대한 일반적인 관심을 가진 이들이 아닌 심도 있는 경험과 관련 역량을 가진 진정한 M&A 전문가들만 고용했다.

마지막으로 우리는 M&A의 4개 축인 전략 및 소싱, 실사 및 실행, 통합, 장기적 모니터링을 기반으로 거래 프로세스 전반에 걸친 책임을 명확히 정의했다. 예를 들어, 거래 소싱은 높은 수준의 결과와 전략적 적합성을 담보하기 위해 중앙에서만 진행된다. 이러한 접근을 통해 우리는 기회를 보다 효율적으로 소싱하고 실행할 수 있었다.

M&A 조직이 가져야 할 가장 중요한 자질은 무엇이라고 보는가?

내 경험 상 3가지 자질이 중요하다고 본다. 전략적 확신, 내부 협업 그리고 책임이다.

특정 거래에 대한 전략적 확신을 가지는 것은 “인수 후 우리 고객과 우리가 얻게 될 가치를 고려할 때 왜 우리가 이 회사를 인수해야 하는가?”라는 질문에 대한 명확한 답을 가지는 것을 의미한다. 그 답을 찾기 위해 우리는 핵심 비즈니스 이해관계자들을 M&A 절차 초기부터 참여시키고 해당 거래가 우리 회사의 로드맵에 부합하는지 여부와 영업, 운영, 기술, 재무적 관점에서 어떻게 가치를 창출하는지를 정의한다. 이러한 조직 내 이해관계자들의 내부 협업은 매우 중요하다. 우리는 단순히 어떠한 회사를 인수하고 이들에게 통보하는 것이 아니라 M&A 프로세스 전반에서 이들과 협업한다. 피인수사가 우리 사업과 통합될 것이기 때문에 궁극적으로는 이들이 기본 가정 및 가치창출 이니셔티브에 대한 오너십과 책임을 가져야 한다.

머스크에서 몇 차례 대규모 인수를 진행하면서 얻은 가장 큰 교훈은 무엇인가?

M&A 팀의 역할이 계약서에 서명할 때 또는 거래가 종결될 때 끝나는 경우가 많다. 하지만 이후의 통합 단계도 똑같이 중요하며, 오히려 더 중요할 수도 있다. 어떠한 기업이 성공을 위해 꼭 필요한 적합한 인수 대상을 선정했다 하더라도 합병 후 통합이 제대로 이루어지지 않으면 가치가 손상될 것이다. 여기서 얻을 수 있는 한 가지 교훈은 M&A 팀이 통합 단계에 적절한 플랫폼을 활용해야 한다는 것이다. 이를 통해 기업은 거래 단계에서 얻은 모든 인사이트를 활용해 효과적인 피인수사 운영 모델을 도출하고 시너지 요소를 명확하게 이해하며 가치 창출 및 리스크 감축을 위해 필요한 조치를 파악할 수 있다.

거래 프로세스에서 조직 내 타 부서의 참여가 중요함은 이미 언급했다. 또 다른 한 가지 교훈은 이런 참여가 중요하긴 하지만, 양보다 질을 중시하는 것이 더 좋다는 것이다. 이런 프로세스에서 다수의 인원이 피상적으로 참여하는 것보다 소수의 이해관계자가 완전히 몰입하여 참여할 때 더 큰 효익을 얻을 수 있다. 이러한 접근방법은 앞서 말한 책임을 강화하기도 한다.

마지막으로 M&A 리더는 현재 M&A 어젠다를 위해 무엇이 필요한지, 거래 성사가 어떻게 이뤄지는 지를 이해하는 최고경영진과 협업해야 한다. 최고경영진의 지원은 모멘텀을 만들고 유지하는 동시에 거래를 실행하고 종결하는 거래 전환을 위해 필수적이다. 여기에는 M&A 여정 초기에 전략 목표에 대한 이사회의 합의를 확보하는 것도 포함된다. 최고 경영진은 거래 실행의 전 과정의 프레임워크를 지원하고, 거래 별 중요한 의사결정에 참여하고 지지하는 동맹 역할을 하도록 해야 한다. M&A는 팀 스포츠와 같기 때문에 이 정도의 지원이 확보돼야 복잡성 높은 기업 환경에서 진정으로 성공적인 딜메이커가 될 수 있다.

 

효과적인 M&A 조직 구축

효과적인 M&A 역량을 구축하기 위해서는 기업의 구체적인 목적에 맞게 다양한 설계 옵션을 맞춤화해야 한다. 특히 고려해야 하는 4가지는 거버넌스 구조, 기능 조직 구조 및 팀 규모, 협업 모델, 프로세스 및 툴이다. 기업이 가용한 옵션 중 선택할 때 참고할 수 있는 몇 가지 질문이 있다(부록 “조직 설계 시 참고 질문” 참조).

거버넌스 구조

M&A 조직의 거버넌스 구조는 기업의 전략 목표 및 사업 환경을 반영해야 한다. 탑다운(Top-down) 방식의 거버넌스 접근법은 체계적이고 계층적인 의사결정 프로세스를 강조하며, 지침이 경영진에서 실무팀으로 전달된다. 이러한 접근은 전통적이고 상대적으로 정적인 산업에 속한 조직에 적합하다. 이 구조의 가장 큰 장점은 경영진의 전문성과 체계적인 커뮤니케이션에 기반한 명확한 가이드 제공과 효율성이다. 그러나 유연성이 제한되고 의사결정 속도가 느릴 수 있다는 것이 단점이다.

한편 바텀업(Bottom-up) 방식의 거버넌스는 조직의 하위계층의 아이디어 도출과 혁신을 장려한다. 이러한 방식은 유연성, 혁신, 빠른 의사결정을 촉진하기 때문에 민첩성이 중요한 역동적이고 혁신적인 산업에서 많이 채택된다. 또한 사업이 다양하고 사업부서 간 연계성이 없는 대기업들 사이에서도 널리 사용되고 있다. 바텀업 거버넌스 구조의 단점으로는 조직 계층 간 전략적 불일치와 투명성 결여 등이 있다.

거버넌스 구조와 상관없이 의사결정 주체가 중요한 지원 역할을 맡는다. 지역에 따라 이사회 또는 최고경영진이 투자 전략 승인 및 수정, 자본 배분, 그룹 정책 정의 등의 역할을 담당한다. 또한 이들 리더들은 M&A 활동과 관련된 프로세스와 책임을 도출하고 조직 전반에 걸쳐 전략이 실행되도록 한다. 같은 역할을 가진 투자위원회는 전략 목표에 따라 투자 결정을 우선순위화하고 제안하며, (가정 검증 및 추가 분석 우선순위화 등을 통해) M&A 팀에게 이의를 제기하며, M&A 전략 실행에 참여한다.

 

[부록] 조직 설계 시 참고 질문

최고 수준의 M&A 부서를 설계하기 위해 기업은 5가지 핵심 질문에 답해야 한다.

• 회사 내 M&A 부서의 역할이 무엇인가? 일회성 의사결정을 수동적으로 지원하는가 아니면 전사 전략을 능동적으로 도출하는가?

• 향후 3~5년 간 달성해야 하는 거래 가치와 거래 건수는 얼마인가?

• M&A 팀에 전문성을 집중시키고 싶은가 아니면 조직 전반에 분산시키고 싶은가?

• M&A를 통해 어떻게 가치를 창출할 것인가? 우리는 순수하게 재무적 가치만 추구하는 것과 심도 있는 전략적 가치를 추구하는 것 사이 어디 위치하는가?

• 회사의 목표를 달성하기 위해 M&A 부서는 어느 수준의 독립성 또는 경영진의 감독이 필요한가?

 

M&A 조직 구조 및 팀 규모

M&A 조직의 구조는 기업의 전반적 전략을 반영해야 하며 피인수사의 효과적 통합을 도모하고 원활한 운영을 지원해야 한다. 이러한 구조에 영향을 미치는 몇 가지 요소가 있다.

• M&A 조직의 수준. 조직 계층 내 M&A 조직의 위치와 보고 체계가 중요하다. M&A 조직이 최고경영진에게 직접 보고하게 되면 최고경영진의 관심 및 전략적 일치를 확보할 수 있다. 반면 M&A 조직을 다른 부서 내 배치하면 부서 간 조율과 자원 공유가 가능하다.

• 책임 배분. 경영진에게 M&A 책임을 배분하게 되면 M&A 조직의 초점과 효과성에 영향을 미치게 된다. CEO에게 그 책임을 할당하면 높은 수준의 전략적 일치를 달성할 수 있는 한편 CFO에게 그 책임을 할당할 경우에는 재무적 건전성이 강조될 것이다. COO 또는 CSO에게 그 책임이 가게 되면 운영 효율성이나 전략 실행에 중점을 두게 될 것이다.

• 중앙집중화 수준. 중앙집중형 M&A 팀은 강한 결속력과 빠른 의사결정을 가능하게 하나 사업부별 인사이트 제공에는 취약할 수 있다. 반면 사업부별 M&A 팀은 자본배분을 최적화하고 전문적 업무를 지원하나 세심한 조율을 요구한다. M&A 팀을 특정 사업부와 통합하면 사업 전략과의 일치를 도모할 수 있으나 전사 전략 이행에 있어서는 문제가 발생할 수도 있다.

• 팀 규모 및 자원. M&A 조직의 활동 범위에 따라 팀의 규모와 역량 수준이 결정된다. 기업은 활용도, 유연성, 비용 간의 균형을 평가한 후 M&A 조직 안에 특정 기능과 사업 부문에 관한 전문성을 구축하지 않기로 결정할 수 있다. 이때 기업은 필요한 전문성을 확보하기 위해 M&A 조직과 타 부서 및 사업부문 간의 효과적 협업을 촉진하는 강력한 인터페이스를 구축해야 한다.

벤치마킹과 역량 파악은 M&A 팀이 다양한 어려움을 처리하기 위해 필요한 자원과 역량을 갖도록 하기 위해 필수적이다. 예를 들어, 1년에 특정 수의 거래를 추진하기 위해 평균적으로 필요한 인력 수 또는 최적의 경영진 대 주니어 전문가 비율을 계산할 때 벤치마킹을 사용할 수 있다. BCG의 벤치마킹 설문조사 결과 M&A 거래의 규모와 가치가 커질수록 M&A 팀 내 평균 인력 수가 점진적으로 증가하는 것으로 나타났다(보기 4 참조). 단, 거래 규모와 가치가 가장 큰 팀의 경우 인력 수가 소폭 감소하는 것으로 나타나 연속적 딜메이커는 우수한 역량을 바탕으로 팀의 효율성을 개선할 수 있음을 알 수 있다.

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협업 모델

몇 가지 협업 모델이 존재하며, 모델별 상호연결성과 이해관계자 참여 수준이 상이하다.

• 내부 협업. 내부 협업의 옵션으로는 독립형 모델, 상호연결형 모델, 통합형 모델이 있다. 독립형 모델에서는 M&A 부서가 인접 그룹과의 느슨한 연결을 바탕으로 운영된다. 이 모델은 M&A 부서의 활동이 타 부서와 분리되어 있는 조직에 적합하다. 독립형 모델은 협업의 경계를 명확하게 설정하지만, 전사 전략과의 통합을 촉진하지는 못할 수 있다. 반면 상호연결형 모델을 채택하는 팀들은 같은 보고체계를 가지며 빈번하게 교류한다. 이 모델은 협력 및 전략 목표와의 일치를 강화하지만 중복을 방지하기 위한 고강도의 조율을 요한다. 통합형 모델의 경우 전략 부서, 사업부, M&A 팀이 하나의 연결된 조직으로 기능한다. 이러한 접근법을 통해 목표의 일치화와 자원공유를 촉진할 수 있으나 관리가 복잡할 수 있다.

• 거래 단계별 이해관계자 참여. 효과적 협업을 위해서는 이사회, 경영진, 전략 부서, 사업부, M&A 부서의 참여가 단계별로 필요하다. 이사회와 경영진은 탑다운 방식으로 전략을 정의하며, M&A 부서는 가이드를 제공한다. 거래 소싱과 선별은 산업 전문가, 전략 부서, M&A 팀의 적극적인 참여가 요구된다. M&A 부서는 거래 설계 및 밸류에이션을 주도하며, 외부 자문을 받는 경우도 있다. M&A 팀과 이사회는 실행 단계에도 깊게 관여하며, 사업부는 합병 후 통합 단계에 참여한다.

• 외부 협업. 외부 협업, 특히 외부 자문사 활용은 내부 역량 보완을 위해 중요하다. 적절한 자문사를 선택하는 것이 거래의 성공에 큰 영향을 미칠 수 있다. 자문사는 우수한 실적을 보유해야 하며 거래 관련 서비스를 제공하기에 적합한 규모와 유연성을 갖추어야 한다. 자문사는 내부 역량을 활용하여 프로세스 관련 업무 및 행정 업무를 효율적으로 수행하고 가치 있는 조언과 인사이트를 제공할 수 있어야 한다. 또한 내부 네트워크를 통해 관련 투자자 및 이해관계자를 연결할 수 있어야 한다.

프로세스 및 툴

활동을 간소화하고 원하는 결과를 얻기 위해서는 명확한 프로세스를 구축하고 적절한 툴을 활용하는 것이 중요하다.

기업은 프로세스 설계 시 모범 사례를 반영하기 위해 몇 가지 원칙을 도입할 필요가 있다. 성공적인 인수사는 잘 정립된 기준을 따르고 사전에 정한 M&A 접근방법을 유지하며 희망 인수 대상에 대한 명확한 관점을 가지고 있다. 또한, 거래 규모에 따라 주요 책임과 가용 자원을 조정한다. 명확한 의사결정 책임이 혼란을 방지하고 책무성을 확보할 수 있다. 선도 기업들은 각 거래의 진행 현황을 모니터링하기 위해 스테이지 게이트(Stage gate), 승인 절차, 추적 메커니즘을 구축한다.

기업은 몇 가지 툴을 활용해 M&A 전 과정에 걸친 프로세스를 지원할 수 있다. 거래 개발(Origination) 툴은 인수 대상 물색, 스카우팅, 디지털 거래 마켓 플레이스, 인수 대상 평가 등 초기 단계에서 도움이 될 수 있다. 실행 툴은 프로젝트 관리, 데이터 처리, 실사 등에 활용 가능하다. 통합 툴은 시너지 추적, 통합 진행 현황 모니터링을 위해 사용되며 사후 거래 평가를 지원한다. 그 외 거래 파이프라인 관리 및 거래 진행 현황 추적을 통해 M&A 활동에 대한 포괄적 시각을 제공하는 툴도 있다.

 

최고의 M&A 부서를 만들기 위한 필수 요소

최고 수준의 딜메이커들로부터 얻은 교훈을 바탕으로 M&A 조직을 최고의 부서로 강화하기 위해 필요한 9가지 필수 요소를 도출했다.

• 경영진의 오너십과 전략적 일치 확보. 경영진이 M&A 우선순위에 대한 오너십을 가지고 사업 목표와 완전히 일치하는 전략적 지침을 제공해야 한다. 강력하고 유능한 M&A 팀이 이러한 비전을 지원해야 하며, 성공적인 실행을 위해 M&A 팀은 명확한 권한과 체계적인 접근방법을 기반으로 운영돼야 한다.

• 명확한 프로세스 및 책임 정의. 리더들은 의사결정 프로세스를 명확히 정의하고 모든 참여 당사자가 각자의 책임을 이해하도록 해야 한다. 예를 들어, 계획 수립 담당자는 게이트키퍼(Gatekeeper)를 지정하여 프로세스 내 특정 시점에서 최종 결정을 내리도록 해야 한다.

• 속도와 현실성을 우선순위화. 많은 M&A 프로세스에서 속도가 중요하며, 의사결정권자가 현실적 선택을 하고 위험을 감수해야 하는 경우도 종종 있다. 경험이 많은 딜메이커들은 완전한 정보가 없는 상황에서도 좋은 결정을 내릴 수 있다.

• 다수의 이해관계자 조율. 리더는 M&A 프로세스의 모든 참여자들을 위한 공통의 목표와 전략을 설정해야 한다. 이때 합병 후 통합 담당 팀도 포함해야 하는데, 합병 후 통합 단계에서 기업이 상당한 가치를 잃는 경우가 많다.

• 거래 경험에서 얻은 교훈 및 전문성 적용. 성공적인 M&A를 위해서는 모든 거래에서 교훈을 얻고 기준을 준수해 가치를 극대화해야 한다. 따라서 조직 내 M&A의 복잡성을 이해하는 내부 전문가를 배치하는 것이 중요하다.

• 조직 강화를 위한 투자 의지. 거래 실패와 비효율적 프로세스는 높은 비용을 수반한다. 리더는 M&A 조직 강화를 비용 발생 방지를 위한 투자의 일환으로 고려해야 한다.

• 인수 대상 파이프라인 구축. 기업은 가용한 내부 및 외부 자원을 모두 활용하여 잠재 인수 기회를 모색해야 한다. 리더는 가장 인수 가능성이 높은 대상을 우선순위화하고 의사결정 프로세스를 간소화하기 위해 사업부가 체계적으로 인수 기회를 정리하여 관리하도록 해야 한다. 딜메이커는 꼼꼼하게 준비해야 원하는 인수 대상이 매물로 나올 경우 신속하게 대응할 수 있다.

• 비즈니스 전문가의 도움 요청. 리더는 실사 및 합병 후 통합 계획 수립 단계에 비즈니스 전문가를 참여시키고, 이들이 내부 M&A 프로세스를 따라 효과적으로 일할 수 있도록 지도해야 한다.

• 첨단 툴 사용. 기업은 분석 플랫폼, 거래 관리 소프트웨어 및 기타 고급 툴을 사용하여 시장 동향 및 새로운 기술을 파악하고 거래의 복잡성과 규모를 효과적으로 다룰 수 있다.

M&A 시장이 회복되고 있는 지금이 기업들이 M&A 역량에 투자하기 시작해야 할 적기다. M&A 조직 구축 또는 트랜스포메이션에는 많은 시간이 소요된다. 기업은 체계적인 프로그램을 최소 8주 안에 완료할 수도 있지만, 이를 실행으로 옮기기까지는 상당한 계획이 필요하다. 이러한 노력을 통해 얻을 수 있는 보상은 크며, 효과적인 M&A 조직 구축에 투자하는 기업은 상당한 가치를 창출할 수 있는 위치에 설 수 있다.

 

4. 엄격한 규제에 따른 거래 지연과 대응 방안

전 세계의 딜메이커들은 M&A 거래 구조화 및 실행에 점점 더 큰 도전에 직면하고 있다. 미국, EU, 영국, 호주를 포함한 주요 관할권의 규제당국은 더욱 엄격한 입장을 취하고 있으며, 동시에 각국 정부는 대부분 특정 산업을 중심으로 한 보호주의 조치를 취하고 있다. 이러한 상황 속에 딜메이커들은 올해 선거가 끼칠 불확실한 영향도 고려해야 한다(부록 “선거의 해, 높아지는 불확실성” 참조).

규제 및 지정학적 리스크에도 불구하고, 2018년부터 2022년까지 전 세계적으로 약 90%의 거래가 마무리됐다. 그럼에도 불구하고, 거래 일정에 대한 불확실성은 딜메이커들의 재무 및 전략적 평가에 영향을 미쳤다. 또한 통합 계획의 복잡성이 높아지면서 직원 및 기타 이해관계자들에게도 추가적인 부담이 발생했다.

최근 BCG는 이런 어려움이 대형 M&A 거래의 타임라인과 복잡성에 어떤 영향을 주는지 분석했다. 연구를 통해 발견한 3가지 도출점은 다음과 같다.

• 2018-2022년 미국과 유럽의 경우, 20억 달러를 상회하는 거래의 서명부터 종결까지 더 많은 시간이 소요됐다. 평균적으로 봤을 때, 거래 가치가 100억 달러를 상회하는 경우 20억에서 100억 사이의 거래보다 기간이 27% 더 소요됐다.

• 약 40%의 거래는 공식 발표에서 예측한 타임라인보다 종결까지 더 오랜 시간이 소요됐다.

• 거래 가치 대비 비율 또는 절대적 액수로 시너지가 높을 것으로 공표된 거래의 경우, 타 거래에 비해 종결까지 30% 시간이 더 소요되었다.

딜메이커들은 거래 가치와 직원 경험을 극대화하기 위해 타임라인에 대한 불확실성을 고려해야 한다. 이는 통합 계획 프로세스와 우선순위를 사전 서명 단계와 통합 계획 단계에서 조정해야 함을 의미한다.

 

[부록] 선거의 해, 높아지는 불확실성

유권자들은 올해 이미 미국, 인도, 영국과 같은 경제적으로 중요한 관할권의 리더와 대표를 선출했다. 시장 참여자들은 새로운 정부 정책이 불러올 불확실성에 대응해야 한다. 이 불확실성은 기업에게 규제 환경 뿐만 아니라 조세제도, 지출 우선순위, 산업별 정책 측면에서 잠재적 변화를 가져올 것이다.

새로운 정부는 무역협정을 재평가하고, 관세를 부과하거나, 기존 협상을 재협상할 가능이 있어 국가 간 거래에 있어서 더욱 예측 불가능한 환경을 조성할 수 있다. 또한 새로운 정부의 공격적 기조의 일환으로 독점금지법이 심화되면 빅테크, 바이오 및 제약회사와 함께 여러 산업의 대기업들이 운영하던 관행에 변혁(Disruption)을 일으킬 수 있다. 그 결과는 투자철회(Divestment) 또는 스핀오프를 통한 대규모 구조재편으로 이어질 수 있다.

새로운 정부의 정치적 성향은 시장 개방성에 상당한 영향을 끼칠 수 있다. 보호주의적 리더들은 외국인 투자자들을 시장에서 제한하고자 할 것이며 국가 간 M&A의 복잡하게 만들 것이다. 반대로, 세계화를 지향하는 정부는 규제 완화를 택할 것이며 시장을 개방해 M&A 활동이 활성화될 가능성이 높아지겠지만 동시에 정책 변화에 따른 변동성이 커질 수 있다.

투자자들은 현존하는 국가 간 갈등 측면에서 올해 선거가 외교 정책에 끼치는 영향을 주시하고 있다. 변화하는 외교정책 우선순위는 주요 경제대국 간의 관계에 상당한 영향을 끼칠 것이며, 거래 과정에 복잡성을 더할 것이다.

 

M&A 거래 마무리에 더 오랜 시간이 소요되는 추세

전 세계적으로 보면, 20억 달러를 상회하는 거래의 경우 계약 체결에서 마무리까지 걸리는 기간이 2018년부터 2022년까지 11% 증가해 평균 191일에 이르렀다. 이와 관련, 거래 규모에 따라 데이터에 변동성이 존재하는 것으로 확인된다. 예를 들어, 규모가 큰 거래일수록 종결까지 더 오랜 시간이 소요되며 타임라인이 두 자릿수의 증가폭을 보인다(보기 1 참조). 지역별 차이도 존재한다. 예를 들어, 미국과 유럽 모두 타임라인이 증가하고 있긴 하지만 평균적으로 미국 인수사와의 거래는 타 기업에 비해 종결까지 가장 적게 걸린 반면 유럽 인수사의 경우 가장 오래 걸렸다(보기 2 참조). 그에 반해, 아시아 태평양 지역 딜메이커들은 전반적으로 기간 단축을 경험했다.

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BCG는 종결까지의 타임라인이 길어지는 것 외에도 위약금(Termination Fee)이 상승하고 있다는 점을 발견했다(부록 “위약금 상승” 참조).

 

[부록] 위약금 상승

거래 환경이 어떻게 변화하고 있는지에 대해 추가적으로 알아보기 위해 BCG는 최근 위약금(Termination fee/Break-up Fee)에 어떠한 변화가 있는지 알아봤다. 위약금은 한쪽 당사자가 거래를 종결하지 않을 시 인수사와 피인수사를 재정적으로 보호하는 역할을 한다. 또한, 더 나은 기회를 찾기 위해 거래를 철회하거나 합당한 사유 없이 거래를 포기하는 행위를 방지한다.

2021-2023년 미국 인수사들이 지불한 위약금은 전체 거래 가치의 약 4%에 육박했는데 2016-2020년에는 3%였다. 반면, 미국 피인수사가 지불한 위약금은 2.2%에서 2.5%로 상승함으로써 상대적으로 비슷한 수준을 보여왔다. 유럽의 경우, 인수사가 지불한 위약금은 더욱 변동성이 심했으며 2022년 6%까지 치솟았다가 코로나19 이전의 수준인 약 3%로 회귀했다.

미국 인수사의 위약금 액수가 상승하는 것은 거래 종결에 대한 불확실성이 커졌다는 것을 의미한다. 피인수사들은 협상 레버리지를 활용해 규제 환경의 복잡성 증가 등의 이유로 거래가 실패할 경우 더 안전한 재정적 보호를 받고자 하고 있다.

 

예상보다 길어지는 타임라인

BCG는 기업들이 예상 종결 시점을 어떻게 발표하며 예측이 실제 결과와 얼마나 일치하는지를 분석했다. 이를 위해 발표 당일 공개된 175개의 문서를 대상으로 생성형 AI 기반 분석을 수행했다. 여기에는 공식 발표문과 투자자 발표 녹취록이 포함됐다. BCG는 종결 시점에 대한 발표를 보수적으로 해석했다. 예를 들어 “2024년 1분기 종결”의 경우 2024년 3월 31일 종결로 해석했다.

거래의 약 40%는 문서에 명시된 타임라인 내에 종결되지 못했다. 이 중 3분의 2에 육박하는 거래는 추가적으로 3개월 이상의 시간이 더 소요되었다(보기 3 참조).

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종결 지연이 발생하는 가장 큰 이유는 규제 관련 이슈와 거래 구조의 복잡성 때문이었다. BCG 연구는 딜메이커들이 발표에서 종결까지 타임라인을 정확히 예측하고, 투자자들에게 이를 효과적으로 전달하고, 통합 계획을 성공적으로 정의하는 과정에서 겪는 어려움을 여실히 보여준다.

 

시너지 예측치 공표와 종결 타임라인의 상관관계

딜메이커들에게 시너지는 두 개의 회사를 인수합병함으로써 발생하는 재정적 가치를 의미하기 때문에 전반적으로 매우 중요하다. 비슷한 맥락에서, 공개적으로 발표된 시너지 효과를 통해 딜메이커는 투자자들에게 거래의 경제적 이득과 근거를 설득할 수 있게 된다. 과거 BCG 연구를 보면, 투자자들은 많은 경우 M&A 주체들이 공식 발표에 시너지 효과에 대한 예측치를 포함했을 때 긍정적인 반응을 보였다. 이러한 수치들이 잠재적 가치 창출에 대한 인사이트를 제공하기 때문이다.

그렇다면 발표된 시너지와 종결 타임라인 간에 어떤 관계가 존재할까? 246건의 글로벌 거래 분석 결과, 유의미한 상관관계가 존재하는 것으로 나타났다. BCG는 발표된 시너지를 두 가지 방법으로 측정했다. 첫번째는 전체 거래 가치 대비 비율이고, 두번째는 발표 당일 예측한 시너지로 인해 창출되는 절대적 금액이다. 두 가지 방법 모두에서 BCG는 데이터를 상위, 중위, 하위로 분류하여 살펴보았다.

예상 가능하듯이, 발표된 시너지의 거래 가치 대비 비율과 절대적 금액이 낮았던 경우, 종결까지 일반적으로 소요되는 시간이 전체 평균보다 적었다. 그러나 상대적 및 절대적 시너지 가치가 증가할수록 두 가지 계산법을 각자 또는 혼합하여 적용한 것과 상관없이 종결까지 소요 시간이 전체 평균에 비해 큰 폭으로 뛰었다(보기 4 참조).

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시너지와 종결 타임라인 간의 상관관계는 여러 가지 요인으로 설명할 수 있다. 대형 거래의 경우 예상 시너지가 높은 경우가 많고, 자연스럽게 거래의 복잡성과 규모에 따라 종결까지 더 오랜 시간이 걸린다. 또한, 시너지의 절대적 금액이 높은 거래의 경우 규제당국이 법 준수 및 타당성을 검토를 위한 자료조사를 진행하기 때문에 철저한 심사를 받게 된다. 타당성 검토에는 M&A로 인한 예측된 혜택이 규제당국의 우려사항을 능가하는 것인지에 대한 평가가 포함될 수 있다. 이 같은 철저한 조사는 지연을 발생시킬 여지가 있으며 이로 인해 종결 타임라인이 불확실해진다.

 

불확실하고 장기적인 타임라인에 대한 대응

BCG 연구에서 확인한 종결 타임라인 지연은 통합 계획 및 실행에 영향을 주는 여러 가지 리스크를 초래한다. 그 중 주된 리스크는 장기적 타임라인에 따른 계획 수립 제약, 거래 범위 변경, 시장 변화로 인해 시너지 발현 속도가 늦어지고 효과가 감소하는 것이다. 그 외 일반적인 리스크는 장기적 불확실성으로 인한 법적 자문 및 통합 계획 비용 증가, 비효율적인 자원 사용, 직원 사기 저하 등이 있다.

딜메이커들은 서명 이전과 통합 계획 진행 중에 미리 그리고 신중하게 계획함으로써 효과적으로 이러한 난관을 헤쳐 나갈 수 있다.

서명 이전. 딜메이커들은 4가지 주요 활동을 통해 강력한 내부 프로세스를 정립하고 분명한 M&A 전략을 수립해야 한다.

• 규제 관점에서 거래 접근. 딜메이커들은 기회를 발견할 때 거래가 어떤 규제 및 지정학적 어려움에 직면할지 초기에 이해해야 한다. 이는 대형 거래(100억 달러 이상)의 경우 특히 중요하지만 현재 상황 하에서는 더 적은 가치의 거래도 규제당국으로부터 조사 대상이 될 수 있다.

• 다양한 파이프라인 구축. 기업은 규제당국의 조사를 고려하여 다양한 거래를 포괄하는 거래 파이프라인을 구축하여 선택지를 넓힐 수 있다. 이로써 한 가지 거래에 과도하게 의존하지 않을 수 있다.

• 어려움 직면 시 옵션 구체화. 거래 참여자들은 잠재적 대응방안을 구상하고 세부화 시켜야 하며 어떤 경우에 거래를 성사 또는 미 성사시킬지에 대한 정의를 분명히 내려야 한다. 예를 들어, 규제당국으로부터 강도 높은 조사를 받을 것으로 예상되는 회사의 일부만 매각하기로 결정할 수 있다.

• 더욱 보수적인 재정 모델 계획. 거래를 모델링 할 때 딜메이커들은 규제 조사가 영향을 끼칠 수 있는 계획 수립 제약과 법적 자문, 통합 계획 및 거래의 기타 부분으로 인한 비용 상승을 감안해 시너지가 늦게 발현될 수 있음을 고려해야 한다.

통합 계획. 기업은 빠른 진행을 위해 오히려 신중해야 한다(“Go Slow to go Fast”). 즉, 신속하고 성공적인 통합을 위한 꼼꼼한 계획 수립이 중요하다.

• 초기에 명확한 우선순위 설정. 딜메이커는 인수사와 피인수사의 활동을 조율하면서 분명한 통합 우선순위를 정해야 한다. 통합 전담 팀을 전략적으로 구성하여 과도한 비용 및 거래가 진행됨에 따라 발생하는 거래 주체들의 피로를 예방하고 가치를 극대화해야 한다. 예를 들어, 기술 통합 계획과 단기 시너지 성공 과제(Quick Win)를 실현하는 팀들에게 우선순위를 줄 수 있다. 통합 과정을 단거리 경주가 아닌 마라톤으로 접근하는 것이 바람직하다.

• 재정 측면에서 보수적으로 접근. 기업은 초기 시너지에 과도하게 의존하기 않기 위해 거래 발표에서 일반적으로 보는 것보다 더욱 보수적인 재무적 입장을 취해야 한다. 내부적 목표를 공격적으로 설정하되, 환경이 변화해 매출 시너지 기회가 줄어들 가능성을 염두에 두어야 한다.

• 직원 사기 진작을 위해 주기적으로 소통. 기업은 통합에 연관된 직원들에게 주요 안건과 진행과정에 대해 설명해야 한다. 규제 조건 준수 또는 규제 검토 및 승인 촉진에 필요한 예정된 업무 중단에 대해 설명해야 한다. 또한 모든 직원들에게 거래의 혜택, 통합된 기업의 미래 비전 그리고 인수사와 피인수사 간 협력의 중요성에 대해 주기적으로 상기시켜야 한다.

최근에 제시된 규제 변화를 보면 정책 입안가들이 승인 기준과 미래 거래 환경을 상당 부분 변화시키고 있음을 명확히 확인할 수 있다. 종결 시점이 늦어지고, 승인에 대한 불확실성이 커지고 있으며 추가 조치가 필요한 경우도 증가하고 있다. 딜메이커들은 M&A가 진행되는 과정에서 이러한 변화의 영향을 지속적으로 실감할 것이며 이에 발맞춰 거래 파이프라인 수립 방법부터 협상에서 실행 계획에 이르기까지 새로이 대응해야 할 것이다. 위의 어려움들은 새로운 가이드라인이 발효됨에 따라 더욱 심화될 것이다. 빠르게 변화하는 환경 속에서 성공적인 딜메이커들은 타겟 기업에게 거래를 더욱 설득력 있게 피칭(Pitching)할 것이며 강화된 규제 환경으로 인해 발생하는 리스크와 복잡성을 더욱 능숙하게 헤쳐 나갈 것이다.

 

2024 M&A 리포트 27

 

보스턴컨설팅그룹(Boston Consulting Group) 및 BCG 코리아

보스턴컨설팅그룹(BCG)은 여러 도전 과제를 해결하고 더 큰 비즈니스 기회를 실현시키기 위해 다양한 기업 및 사회 리더들과 협력하고 있습니다. BCG는 1963년 설립 이래 비즈니스 전략의 선구자로 자리매김하며 모든 이해관계자를 이롭게 한다는 목표로 고객과 긴밀한 협력 관계를 이어오고 있습니다. BCG가 제공하는 혁신적인 접근 방식은 조직의 성장과 지속가능한 경쟁 우위를 구축하며, 긍정적인 사회적 영향력을 도모합니다.

다양한 전문가들로 구성된 BCG 글로벌 팀은 전문성과 폭넓은 시각을 바탕으로 현 상태를 바라보며 변화를 추진합니다. BCG는 혁신적인 경영 컨설팅과 기술 및 디자인, 그리고 사내 디지털 벤처를 통해 솔루션을 제공하며, 고객의 성공과 더 나은 세상을 만들기 위한 BCG의 목표를 기반으로 고객 조직의 전 레벨에서 유니크한 협력 모델을 기반으로 컨설팅을 수행하고 있습니다.

BCG 코리아는 1994년 한국에 진출, 서울 오피스를 오픈하며 컨설팅 비즈니스를 시작했습니다. 2024년 한국 진출 30주년을 맞은 BCG 코리아는 약 350명의 뛰어난 컨설팅 인력을 기반으로 매년 20% 이상의 성장률을 달성해오고 있으며, 국내 주요 대기업, 다국적 기업, 다양한 정부 및 공공기관 등과 견고한 파트너십을 바탕으로 기업 및 조직의 성장뿐 아니라 고객의 성장을 기반으로 우리나라 경제 발전에도 기여하고 있습니다.

BCG 코리아는 IT 및 디지털 전문 조직을 바탕으로 IT, 디지털, 생성형 AI 관련 전략 수립과 기업 맞춤형 솔루션을 제공하고 있으며, 최근 기업의 디지털 혁신, 비용 효율성 개선, IT 아키텍처 고도화 서비스를 강화하고 있습니다.

풍부한 글로벌 자원과 서울 오피스의 각 분야의 전문 인력으로 무장한 BCG 코리아는 명실공히 우리나라 최고의 매니지먼트 컨설팅 회사로 거듭나고 있습니다.

 

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2024 글로벌 지급결제 보고서: 과감한 결단이 필요한 때 30

선택의 기로에 선 지급결제 산업

한때 가파른 성장세를 구가했던 지급결제 산업은 비즈니스 모델의 수익성 및 지속 가능성을 따지며 이제 한층 더 깐깐해진 투자자들을 마주하고 있다. 이는 위축된 글로벌 거시경제 상황과 더불어 업계가 성숙기에 진입했기 때문이다. 이와 동시에 가치와 경험에 대한 고객 기대치가 높아지고, 지급결제 이행을 재편할 새로운 기술이 속속 도입되고 있다. 또한 규제 당국은 새로운 정책과 감독을 통해 감시를 강화하고 있다. 지속적인 성장을 위해서 업계는 변화하는 역학 관계에 적응해야 한다.

그런 다음 차세대 핵심 가치 창출에 중요한 역할을 할 일련의 주제에 대해 자세히 살펴본다. 여기에는 기술 현대화, 생성형 AI, 즉시 결제, 디지털 화폐, 리스크 및 준법감시 등이 포함된다. 또한 본 보고서에서는 은행이 결제 및 거래 뱅킹을 혁신하는 방법에 대해 다루며 각 장에서는 업계 선두 주자가 변화된 지급결제 환경에서 승자로 살아남기 위해 해야 할 일을 설명한다.

지급결제 산업은 상당한 성장 잠재력을 가지고 있다고 판단되며, 지금 결단력 있는 행동을 보여주는 업계 선두 주자는 고객, 주주, 사회를 위해 장기적으로 중요한 가치를 창출할 수 있다. 이 보고서가 유용한 로드맵이 되기를 바라며, 앞으로도 여러분과 함께 관련 사안을 논의할 수 있기를 기대한다.

BCG 2024 글로벌 지급결제 보고서는 이러한 과제에 대한 BCG의 관점을 공유하고자 한다. BCG의 시장 전망은 지급결제 산업에 대해 구체적인 분석을 제공하며, 단기 실적 압박에 따른 어려움에도 불구하고 장기적인 주주 가치 제고를 위한 결단력 있는 행동이 필요함을 강조한다.

 

수익성 있는 성장은 필수 요인

지급결제 산업, 성장 둔화세 뚜렷…IT 산업 수준의 TSR을 기록하던 시기는 지나

그러나 최근 몇 년 동안 지급결제 업계의 주가 변동률과 배당금 변동률로 측정되는 TSR(Total Shareholder Return) 비율은 성장세가 둔화된 S&P 500 지수와 더 밀접하게 일치하고 있다(보기 1 참조). 투자자들의 기대치도 그에 따라 조정되었다. 투자자들은 서비스형 소프트웨어(SaaS) 투자처럼 안정적인 수익을 창출하는 회사와 은행처럼 변동성이 큰 순이자수익을 내는 회사를 구분하기 위해 단위 경제성(unit economics)을 면밀히 검토하고 있다.

BCG의 독자적인 글로벌 결제 모델에 따르면 단기적으로 수익에 대한 압박이 지속될 것으로 보이지만, 업계 선두 주자들이 지금 주요 투자와 결정을 단행한다면, 새롭고 지속 가능한 성장 궤도에 올라설 수 있을 것이다. 본 보고서의 분석은 65개 이상의 시장을 대상으로 지급결제 규모와 금액 관련 중앙은행 통계, 거시경제 전망, 전문가 판단을 바탕으로 하고 있다.

향후 5년 간의 전망은 다음과 같다.

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저물어가는 쉬운 성장의 시대

2023년 말 전 세계 지급결제 매출은 1조 8천억 달러를 기록했으며,1 2028년까지 연평균 5%씩 증가하여 2조 3천억 달러 규모의 매출 풀을 형성할 것으로 예상된다. 2018~2023년 연평균 업계 성장률이 9%에 근접했다는 것을 고려하면 매출 성장률 둔화세는 뚜렷하다. 성장세 위축 추세는 유럽과 북미 지역에서 가장 두드러져, 유럽과 북미 지역 매출은 3%의 미미한 성장률을 보일 전망이다. 아시아 태평양 지역만 예외적으로 지급결제 매출 성장률이 지난 5년 평균을 상회할 것으로 예상된다. 상대적으로 남미와 중동 및 아프리카의 두 지역이 가장 큰 폭의 성장세를 보이며 각각 9%와 7%의 매출 증가를 기록할 것으로 예상된다(보기 2 참조).

글로벌 트렌드

광범위한 성장 둔화세는 여러 요인에 기인한다. 구조적으로 현금에서 디지털 결제로의 전환이 정점에 도달했다. 미국, 영국, 북유럽과 같은 대규모 시장의 경우, 현금 거래 비중이 전체 소비자 거래의 10% 미만으로 떨어졌다. 전통적으로 현금을 많이 사용하는 독일에서조차 현금 결제 비중은 2010년대에 50% 이상 감소하며 2023년 약 25%까지 떨어졌다.2

거시경제 측면에서는 금리 인상과 인플레이션 상승으로 업계가 누렸던 초기 수혜 요인이 사라지고 있다(“예금 순이자 매출에 당사의 방법론 활용하기” 참조). 예상되는 성장 둔화는 전 세계적으로 예금 마진을 감소시킬 것이며, 유럽이 가장 큰 타격을 받을 것으로 예상된다. 유럽 지역의 경우, 마진 노출이 높으며 당좌 예금에서 정기예금이나 채권과 같은 고수익 상품으로 갈아타는 수요가 많을 것으로 예상되기 때문이다. 2023년 유럽은 인플레이션 억제를 위해 금리를 대폭 인상했고, 이는 예금 수익 증가와 고성장으로 이어졌다. 그러나 예정된 금리 인하 및 소비자 선호도 변화로 인해 유럽의 예금 매출 성장률은 둔화될 가능성이 높다.

증가하는 채무 불이행과 어려운 자금 조달 조건에 대응하여 대출 기관들의 심사 기준이 까다로워짐에 따라 신용카드 매출 감소는 지속될 전망이다. 수수료는 지속적인 글로벌 규제 조치에 따라 보합세를 유지하거나 감소될 전망이다.

운영 측면에서도 지급결제 업계의 비용 압박은 심화되고 있다. 예전에 비해 규제 비용이 증가했으며, 빠른 결제, 중앙은행 디지털 화폐, 오픈 뱅킹 프레임워크와 같은 대부분의 인프라 이니셔티브에는 상당한 투자가 수반되어야 한다. 이러한 인프라 이니셔티브 중 일부는 지급결제 승인 비용을 낮추는 것을 목표로 하기 때문에 매출에는 오히려 악재로 작용할 수 있다.

[1]BCG의 글로벌 지급결제 모델의 매출 예측치에는 거래 관련 수수료(예: 처리 수수료 및 환전 수수료), 비거래 관련 수수료(예: 당좌계좌 또는 직불/신용 카드의 월별 또는 연간 수수료), 당좌계좌 예금에 따른 순이자 수익이 포함된다.

[2] 2023년 매장 내 거래의 약 50%가 현금으로 이루어졌으며, 이는 전체 POS 거래 금액의 약 25%를 차지했다.

 

예금 순이자 매출에 BCG의 방법론 활용하기

비거래 매출에서 가장 큰 비중을 차지하는 당좌예금 순이자 매출에는 거래량과 마진 둘 다 영향을 미친다. 과거 거래량은 중앙은행 보고서 자료에서, 향후 예측치는 GDP, 금리, 소비자물가지수 등 주요 거시경제 지표를 통합한 정교한 회귀 모델에 기반해 도출된다. 지역별 시장 전문가는 이러한 예측을 검증하며, 업계 및 은행 보고서를 통해 최근 소비자 및 비즈니스 트렌드를 분석함으로써 당사 모델에 대한 개선 작업도 지속한다. 일례로 이번 조사에는 유럽 지역 내 금리 하락 추세에 따라 고객들이 고수익 상품으로 자산을 옮기는 경향이 고려 사항에 담겼다.

마진은 각 국가의 재융자 금리와 고객 금리를 평가하여 산정하였다. 이 프로세스는 각 통화에 대한 선도 이율 곡선을 사용 하며, 리스크 프리미엄, 금리 민감도 등을 고려한다. 분석 결과 매출은 마진 변동에 매우 민감하게 연동하는 것으로 나타났다. 예를 들어 유럽에서는 10~30bp의 금리 변동이 2~5%p의 매출 변동으로 이어질 수 있다.

 

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지역별 트렌드

북미 지역 매출은 낮은 인플레이션율과 비현금 전환 상한선으로 인해 영향을 받을 것이다. 서유럽 지역은 계좌 간 결제(A2A) 증가, 금리 인하, 수수료 부담 증가, 현금 대 카드 대체율(cash-to-card displacement) 감소로 인한 여파를 겪을 전망이다. 그러나 동유럽은 여전히 카드 보급률 및 매출이 두 자릿수 성장을 기록할 잠재력이 있다.

중남미 지역의 경우, 디지털 결제 도입과 그에 따른 직불 및 신용카드 사용이 단기적으로는 매출 성장을 뒷받침하겠지만, 장기적으로는 즉석 결제 솔루션(예: 브라질의 PIX 및 SPI)이 카드 결제를 대체할 수 있다.

중동과 아프리카에서는 카드 도입과 지급결제에 대한 정부의 투자가 이 지역의 예상 매출 성장을 주도하고 있다. 또한 아시아 태평양 지역의 경우, 중산층 성장을 고려할 때 카드 부문은 여전히 성장의 여지가 있으며, 즉시 결제와 UPI(통합 결제 인터페이스)와 같은 카드 이외 솔루션 역시 성장에 탄력을 받고 있다.

 

성장 중심 투자자의 지급결제 부문 투자, 2021년 대비 감소… 시장 평균에 못 미쳐

투자자 동향

2016년부터 2021년까지 매출 성장이 TSR의 55%를 차지했고, 나머지는 밸류에이션 배수 상승에서 비롯되었다.3 그러나 2021년부터 2024년 중반까지 이 비중이 변화하여 매출 성장, 이익 성장, 다중 확장은 TSR에서 거의 동등한 수준이 되었다. 이 기간 동안 환매, 배당 및 기타 자본 수익률 전략의 중요성이 커지며, 현재는 TSR의 약 36%를 차지하고 있다.

투자자 프로필에도 큰 변화가 있다. 올해 성장 중심 투자자의 지급결제 부문 투자는 2021년 대비 7%p 감소했으며, 이는 시장 전반과 비교해도 부진한 수준이다(보기 3 참조).

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[3]TSR에 대한 분석은 매출 성장, 매출 총 이익 성장, 주가배수 성장, 자사주 매입 또는 배당을 통해 주주에게 돌아가는 현금 흐름에 근거해 과거 TSR 증가세를 이끈 동인을 세분화해 이뤄졌다. 주가배수는 투자자가 회사의 총 매출, 상각 전 영업이익(EBITDA), 순익 또는 장부 가치와 비교하여 해당 주식에 대해 지불할 의사가 있는 가격을 말한다. 일례로 주가 대 EBITDA 비율이 15배라면, 투자자가 해당 주식 한 주에 대해 현재 또는 예상 EBITDA의 15배를 지불할 의사가 있다는 의미이다.

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엇갈린 전망을 제시하는 부문별 동향

지급결제 산업은 광범위하며, 부문별로 단기적 문제와 기회 역시 매우 다양하다. TSR 지표를 통해 이를 확인할 수 있다(보기 4 참조).

네트워크

2014년부터 2024년까지 연평균 TSR이 15%를 기록할 정도로 네트워크 부문은 지급결제 산업에서 가장 강력하고 안정적인 성과를 보여주었으며, 이러한 추세는 앞으로도 지속될 것으로 예상된다. 규모의 경제가 갖는 이점에 더해 대다수 네트워크 업체는 성공적으로 다각화를 진행해 왔고, 현재 비자와 마스터카드 매출에서 부가가치 서비스가 차지하는 비율은 약 40%에 달한다. 이러한 다각화 행보에는 기업 인수가 핵심적인 역할을 했다. Visa는 오픈 뱅킹 역량을 강화하기 위해 Tink를 인수하고 은행업 진출을 위해 Pismo를 인수했다. 마스터카드 역시 오픈 뱅킹 공략을 위해 Finicity를, A2A 및 FPS(faster payment system) 인프라 시장 진출을 위해 Nets와 VocaLink를 인수했다. 향후 지리적 확장은 성장률과 마진은 낮아지더라도 계속해서 가치를 창출할 수 있다. 이러한 상황은 과거 경제협력개발기구(OECD) 국가에서 네트워크 거래액 성장의 30% 이상을 차지하던 현금에서 카드로의 전환세가 정점에 달한 것을 반영한다. BCG는 를 통해 UPI, Pix, PromptPay와 같은 디지털 결제 인프라 솔루션이 주목을 받으면서 네트워크가 소비자-기업 간 흐름의 경쟁 심화에 대비해 야 한다고 경고한 바 있다.

매입사

매입사들은 지리적 확장, 가치 사슬 성장, 기업들의 이커머스 채택 증가에 힘입어 2014년부터 2021년까지 연간 29%의 TSR 증가율을 기록하며 한때 주주들의 효자 상품 역할을 했다. 판매자에게 대한 직접 접근이 가능하다는 이점 덕분에 이미 준비된 시장이 확보된 셈이었다. 그러나 2021년부터 판매자와 더 긴밀한 관계에 있는 소프트웨어 업체들이 중개 서비스를 잠식하면서 매입사의 TSR은 연평균 16%씩 감소하고 있다. 2028년까지 약 6%의 연평균 성장률(CAGR)을 보이며 시장이 안정화될 것으로 예상된다. 그럼에도 불구하고 통합 소프트웨어 공급업체(ISV) 및 결제 대행업체(PayFac)와 같은 수직적 솔루션 공급업체는 양적 성장을 주도하고 가격 영향력을 유지할 전망이다. 기존 매입사들은 이제 유연한 백엔드로 거래량을 극대화할지, 아니면 산업별 수직적 차별화를 통해 가격 프리미엄을 확보할지를 두고 선택의 기로에 서 있다.

 

매입사 TSR, 2021년 이후 연평균 16%씩 감소…주주 ‘효자 노릇’은 옛말

발급사

지난 10년간 발급사의 연간 TSR 성장률은 5%에 그쳤는데, 이는 동기간 전체 지급결제 시장의 연간 TSR 성장률 12%와 비교할 때 크게 뒤처지는 수준이다. 저조한 실적은 주로 어려운 거시경제 환경에 대한 민감성과 규제 압력에서 비롯된다. 2018년부터 2023년까지 8~9%의 견조한 매출 성장세를 보였던 발급사는 2028년까지 이자율 상승, 규제 당국의 수수료 상한 도입, 로열티 프로그램 자금 조달 비용 증가로 인해 성장률이 6% 내외로 둔화될 것으로 예상된다. 밸류에이션 성장을 위해 여러 선도 기업은 판매자와 소비자를 연결하고 제휴 마케팅 또는 추천 수수료를 통해 수익원을 다각화하는 커넥티드커머스(connected commerce) 솔루션으로 시선을 돌리고 있다. 특히 미국의 대형 발급사들은 지속적으로 가맹점 및 카드 고객 기반을 활용하여 보다 세밀하게 맞춤화된 고객 혜택과 경험을 통해 가치를 창출하고 수익을 다각화할 필요가 있다. 소규모 발급사는 타사의 새로운 솔루션을 통해 경쟁할 수 있다.

도매 지급결제

도매 지급결제 부문은 상업적 관계와 수수료 수입을 주도하는 은행에 중요한 역할을 하지만 투자자들은 종종 이 부문의 사업가치를 과소평가하곤 한다. 전체 지급결제 산업 매출의 33%를 차지하는 도매 부문은 2018년 이후 약 8%의 연평균 성장률을 기록했으며, 2028년까지 매년 약 4%의 성장이 예상된다. 하지만 도매 결제 및 거래 뱅킹은 일반적으로 대규모 은행 조직 내에 사업 단위로 포함되어 있기 때문에 TSR를 별도로 분리하여 분석하기는 어렵다. 대형 은행권이 다국적 결제 네트워크와 복잡한 자금 관리 상품으로 우위를 점하고 있지만, 비은행권 역시 유스케이스를 디지털화하고, 애플리케이션 프로그래밍 인터페이스를 통합하고, 중소기업에 높은 수준의 고객 맞춤형(white-glove) 서비스를 제공함으로써 상당한 성과를 거두고 있다. 예를 들어 Wise, Convera, Corpay는 중소기업을 대상으로 하는 국제 결제 솔루션을 개발했다. 대형 전사적 자원 관리 공급업체는 재무 관리 솔루션을 애드온 (add-on) 모듈로 개발해 출시하고 있다. 또한 Kyriba와 Serrala는 멀티뱅크 통합, 결제 실행, 유동성 및 리스크 관리를 지원하는 솔루션을 도입했다. Bill.com, Coupa, Blackline과 같은 소프트웨어 제공업체도 경쟁적으로 도전장을 내밀고 있다. 이들 기업의 상품은 미지급금 및 미수금 프로세스를 자동화하고 디지털화하며, CFO와 기업 재무 담당자를 위한 통합 결제 솔루션을 포함한다. 그러나 이러한 서비스가 기존 은행권의 가치 제안에 지속가능한 방식으로 도전할 수 있을지는 아직 불확실하며, 특히 은행이 디지털화 격차를 좁히기 위해 노력하는 상황에서 더욱 그렇다.

성공으로 이끄는 대범함

이러한 어려움에도 불구하고 각 부문의 시장 선두 주자는 계속해서 투자자들의 신뢰를 얻고 있다. 이는 기업이 장기적인 가치를 제공하고 투자자들의 기대 변화에 부응하기 위해 자본 배분 및 포트폴리오 전략을 개선하기 위해 대범하게 행동할 수 있는 기회를 제공한다. 경쟁력을 유지하려면 선두 주자들은 핵심 기술을 현대화하여 비용 효율성을 개선하고 시장 출시 기간을 단축해야 한다.

또한 성숙해져 가는 지급결제 규제 환경에 성공적으로 대처하기 위해서는 리스크 및 준법감시 기능을 점검할 필요가 있다. 빠른 결제 및 디지털 화폐와 같은 많은 인프라 발전이 아직 초기 단계에 있지만, 미래 지향적인 기업들은 이러한 발전 현황을 적극적으로 구체화하고 새로운 사용 사례를 테스트하는 것이 강력한 이점을 확보할 수 있다는 것을 잘 알고 있다.

지급결제 선도 기업들은 미래의 강력한 성장을 위해 과감하게 적응하느냐, 아니면 뒤처지느냐 하는 중요한 결정을 앞두고 있다. 기업의 장기적인 생존을 위해서는 전략적 접근이 필요하다.

 

스마트한 기술 현대화 방법

지급결제 업계, 기존 기업과 디지털 네이티브 기업 모두 당장 기술 현대화에 나서야

기술 현대화가 필요한 이유는 분명하다. 합리적이고 확장 가능한 모듈식 클라우드 기반 아키텍처는 더 나은 단위 경제성, 더 빠른 제품 혁신, 더 높은 고객 가치를 창출하는 데 필수적이기 때문이다.

현상 유지에서 탈피해야

지급결제 업계 전반에 걸쳐 수익성 있는 성장을 달성하기가 점차 어려워지고 있다. 예를 들어, ISV에서 결제 기능을 내장한 산업별 솔루션을 제공하고, PayFac에서 주요 기능을 관리하며 강력한 서비스형 모델을 통해 더 높은 마진을 달성함에 따라 매입사는 지속적인 범용화의 덫에 직면하고 있다. 한편, Gr4vy와 같은 오케스트레이션(orchestration) 기술 기업은 가맹점 매입사의 전통적인 역할을 탈중개화하고 있다.

거래 은행들은 저마다의 문제를 해결하기 위해 고군분투하고 있다. A2A 결제를 처리하는 애플리케이션은 수명이 거의 다한 레거시 기술에 의존하고 있으며, 이러한 시스템에 숙련된 IT 인력은 이제 은퇴 시기에 접어들고 있다. 또한 구식 시스템은 즉시 결제, ISO 20022 데이터 형식, 디지털 화폐와 같은 새로운 대규모 결제 인프라와의 통합에 걸림돌이 되고 있다.
업계 전반에서 최적화되지 않은 아키텍처는 불필요한 비용, 기술 부채, 리스크로 기업들의 걸림돌로 작용하고 있다. 수년간의 인수합병(M&A)으로 인해 많은 매입사들은 중복 게이트웨이, 채널, 앱으로 인해 부담을 안고 있다. 신생 기업들은 간소화된 기술로 시작했지만 이제 역량을 확장해야 하는 과제에 직면해 있다. 수익성 있는 성장을 위해서는 모든 비즈니스가 기술을 현대화해야 한다.

추가적인 기술이 아닌 적절한 기술 도입이 관건

향후 몇 년간 최고의 성과를 내는 기업은 클라우드 기반의 개방형 모듈식 최신 결제 아키텍처를 갖출 것으로 전망된다(보기 5 참조).

유연하고 확장 가능한 핵심 기반이 있으면 지급결제 기업은 빠르게 혁신하고 상품 출시 기간을 단축하며 다양한 기능과 솔루션을 활용할 수 있다. 솔루션을 더 넓은 에코시스템에 간편하게 통합하여 시장 범위를 확장할 수 있다. 또한 중복되고 비효율적인 요소들을 제거하여 비용과 복잡성을 줄일 수 있다. 예를 들어, Adyen은 결제 승인 및 판매자 확보를 위한 최신 글로벌 플랫폼을 운영함으로써 글로벌 이커머스 플랫폼과 해외 판매자가 선호하는 파트너로 부상할 수 있었다. Adyen은 최신 코어를 통해 오프라인 POS 결제 승인 및 판매자를 위한 명함 제공과 같은 서비스를 추가하여 제공되는 상품군을 지속적으로 확장할 수 있었다.

최신 핵심 기반으로 전환하는 기업은 분기별 출시 방식을 지속적인 방식으로 전환할 수 있다. 이러한 기능을 통해 카드 체계, 결제 인프라 제공업체 등의 변화하는 요구 사항에 보다 경제적이고 효율적으로 대응할 수 있다. JP모건은 결제 거래 엔진 업그레이드에 대한 투자를 통해, 시장 전반에서 실시간 결제 및 기타 요구 사항을 보다 신속하게 구현할 수 있게 되었다. 이러한 현대화를 통해 지속적인 혁신과 효율적이고 안정적인 성과를 이룰 수 있으며, 이는 지급결제 기업이 성공하기 위한 필수적인 요소이다.

2024 글로벌 지급결제 보고서: 과감한 결단이 필요한 때 35

 

종합적인 비즈니스 사례 분석을 통해 최대 3~4년의 투자 회수 기간 내에 가장 높은 수익을 창출할 기술 스택 레이어를 파악할 수 있다.

낭비할 시간이 없어

선도기업이 필요한 최신 기술 스택으로 신속하고 현명하게, 그리고 최대한 고충 없이 진척시킬 방법은 다음과 같다.

• 명확한 목표 상태를 설계하라. 기업들은 여러 지급결제 처리 플랫폼을 하나의 기존 솔루션으로 통합할지, 처음부터 새 솔루션을 구축할지, 아니면 맞춤형 외부 공급업체 플랫폼으로 이전할지를 신중하게 고려해야 한다. 이러한 판단을 위해 핵심 역량을 매핑하고 이를 획득하기 위한 최적의 경로를 결정하는 것이 필요하다. 종합적인 비즈니스 사례 분석을 통해 최대 3~4년의 투자 회수 기간 내에 가장 높은 수익을 창출할 기술 스택 레이어를 파악할 수 있다.

• 철저한 분석에 기반하여 장기 계획을 세워라. 현대화를 위해서는 다수의 기업이 일반적으로 사용하는 6~12개월 단위의 계획이 아닌 세분화된 다년간의 로드맵이 필요하다. 명확한 이정표가 세워진 잘 정의된 모듈을 갖추는 것이 핵심이다. 리더는 내부 및 외부 의존성을 파악하고 예상되는 규제, M&A 및 내부 조달 결정을 고려해야 한다. 이 과정을 반복적이고 정기적으로 실시하여 변화하는 시장, 회사, 고객 환경에 적응해야 한다.

• 신속한 적응이 가능하게 하라. 성공적인 지급결제 기업들은 역동적인 상업과 규제 환경 요구 사항에 부응하기 위해 빠르고 유연한 출시 주기, 고급 코드 관리 기능, 테스트 자동화를 우선시한다. 결제 생태계 전반의 외부 공급자, 청산 파트너, 인프라 업체와 협력하는 것은 엔드투엔드 솔루션 테스트와 마찬가지로 필수적이다. 애자일 방식의 팀워크와 데브옵스(DevOps) 방식은 이러한 실무를 정착시키는 데 도움이 된다.

• 의사결정의 중심에 ROI를 활용하라. 기술 스택의 일부 계층은 다른 계층보다 투자 수익률(ROI) 잠재력이 더 높다. 종합적인 비즈니스 사례 분석을 통해 선도 업체는 최대 3~4년의 투자 회수 기간 이내 의 수익률을 파악하여 그에 따라 우선순위를 정할 수 있다. 기술 현대화 프로그램을 내부적으로 소유하는 것만으로는 ROI가 충분하지 않은 상황에서 결제 허브와 아웃소싱이 좋은 대안이 될 수 있다.

• 미래 인재를 지금 육성하라. 기존의 기술만으로는 기업이 원하는 목표에 도달할 수 없다. 중요한 전문 지식을 습득하기 위해 미래 지향적인 교육과 개발에 투자해야 한다. 또한 인적 병목 현상을 파악하여 숙련되고 경험이 풍부한 인적 자원이 부족하거나 여러 프로젝트에 과도하게 분산되지 않도록 해야 한다.

• 고객에게 최신 정보를 제공하라. 현대화는 부가가치가 없는 기능을 제거하고 제품 카탈로그를 간소화할 수 있는 기회이다. 선도 업체는 관련 절충안을 결정하고, 고객의 기대치를 선제적으로 관리하며, 변화를 명확하게 전달하고, 새로운 접근 방식이 갖는(비금전적) 이점을 의미 있는 방식으로 보여줘야 한다.

 

생성형 AI, 주저할수록 잃을 것 많아

눈 앞에서 금광을 발견하고 ‘그냥 기다리겠다’는 태도

많은 지급결제 기업들은 생성형 AI 채택에 있어 ‘눈앞의 금광을 보고도 그냥 기다리겠다’는 태도를 견지하고 있다.
연구에 따르면 생성형 AI는 수백만 달러(심지어 수십억 달러)의 매출과 순이익을 창출할 수 있는 것으로 나타났다. 그렇다면 소수의 스케일업 기업을 제외하고 상당수 기업들이 생성형 AI 기술 도입에 소극적인 이유는 무엇일까? 아직 시간이 충분하다는 인식이 널리 퍼져 있기 때문인데, 이는 사실과 다르다.

 

생성형 AI의 순익 및 매출 창출 잠재력은 수백만 혹은 수십억 달러에 달해…일부 기업만이 적극적인 기술 확장에 나서

불확실성이 기존 업체들의 발목을 잡아

기업이 생성형 AI 도입을 주저하는 세 가지 주요 원인은 다음과 같다.

• 비즈니스 사례가 더 확실해지기를 기다리는 중. 전 세계 68개 금융 서비스 기업을 대상으로 한 BCG 설문조사에 따르면 응답자의 85%는 생성형 AI가 혁신을 가져올 것으로 기대하지만 74%는 투자수익률(ROI)을 평가하는 데 어려움을 겪고 있다고 답했다.

• 투자 노출에 대한 우려. 현재 금융 서비스 기업의 26%만이 혁신 예산의 상당 부분을 생성형 AI에 투입하고 있다. 많은 이들이 장기적 효과에 대해 투자자를 설득하기란 복잡하고 어려운 일이라고 여기며, 단기적 성과를 포기해야 할 수 있다는 사실을 우려한다.

• 현재 도구와 리소스가 적절한지에 대한 의구심. 대부분의 레거시 기업은 데이터 및 IT 준비 상태를 개선하기 위해 해야 할 일이 있다는 것을 인식하고 있으며 그 작업이 완료되기 전까지는 시작할 필요성을 느끼지 못하고 있다. 명확한 생성형 AI 전략을 마련한 기업은 18%에 불과하며, 명확한 운영 구조와 핵심 성과 지표를 갖춘 생성형 AI 구현팀을 구축한 기업은 7%에 불과하다 (보기 6 참조).

2024 글로벌 지급결제 보고서: 과감한 결단이 필요한 때 36

 

지급결제 기업들의 생성형 AI 기술 준비도, 업체별로 격차 커… AI 기술이 혁신적이라는 응답은 85%에 달했지만, 명확한 전략을 세우고 이를 구현 중이라는 답변은 18%에 그쳐

주저하지 않는 선도 기업들

몇몇 지급결제 기업은 이미 공격적인 사업 추진으로 상당한 단기 수익을 창출하고 있다.

• Klarna는 생성형 AI를 사용하여 700명의 직원에 해당하는 고객 서비스 채팅의 3분의 2를 자체적으로 처리하고 있으며, 2024년에만 4천만 달러의 매출 개선을 기대하고 있다. 구현 이후 평균 해결 시간이 11분에서 2분으로 단축되었다.

• Stripe는 생성형 AI를 개발자 포털의 핵심에 배치하여 기업 인수 부문에서 개발자들이 가장 선호하는 업체로서의 입지를 다졌다. 개발자는 다기능 검색창을 통해 질문을 할 수 있으며, 생성형 AI 솔루션은 단 몇 초 안에 문서와 소스를 요약할 수 있다.

• Mastercard와 Visa는 사기 행위를 감지하는 데 생성형 AI를 사용하여 사기 방지 기능을 크게 향상시키고 있다.

, 구체적으로 다음 네 가지 운영 영역에서 유용한 기회를 포착할 수 있다.

• 고객 서비스 및 운영 개선. 자동화 서비스는 더 빠르고 효과적으로 문제 해결을 촉진하여 서비스 비용을 최대 70%까지 절감할 수 있다.

• 영업 및 마케팅 역량 강화. 기업은 생성형 AI를 통해 초개인화(hyper-personalization)된 고객별 맞춤 메시지를 전달할 수 있다. 과거에는 엄청난 비용으로 인해 실행할 수 없었던 방식이다. 생성형 AI 도구는 영업 및 고객과의 상호 작용을 강화하며, 영업 코치 역할을 할 수도 있다.

• 준법감시 효과 개선. 생성형 AI는 실시간 고객 파악 도우미 역할을 하며 리스크 및 준법감시팀이 필요한 문서를 작성하는 데 도움을 줄 수 있다.

• AI 지원 코딩. 생성형 AI는 소프트웨어 코딩, 프로토타이핑, 테스트, 문서화 작업도 지원할 수 있다. 이미 다양한 기존 툴들이 상당한 이점을 제공하고 있다.

생성형 AI 앱은 제품 부문에서도 등장하고 있다. 소비자와 판매자를 위한 채팅 포털 인터페이스, 거래 모니터링과 같은 리스크 및 준법감시 애플리케이션, 결제 흐름 조율을 지원하는 도구 등이 이러한 예에 해당한다.

적기는 지금

생성형 AI 기술을 적극 채택하기 위해서는 뚜렷한 신념이 필요하다. 결코 쉬운 일은 아니지만 이러한 단계를 통해 안전하게 도약할 기회를 확보할 수 있다.

• 완벽함을 기다리지 않기. 기업이 완벽한 사용 사례가 나타나기를 기다리면서 행동을 미룰수록 투자 장벽은 높아진다. 지속적인 개선은 금융 기관의 학습과 개발을 촉진하며, 완벽을 추구하는 것보다 더 빠르고 효율적으로 마진을 개선하고 비즈니스 모델 차별화를 추진할 수 있다.

• 꾸준한 기반 다지기. 대부분의 기업은 생성형 AI를 완전히 도입하기 위해 데이터 인프라를 강화하고, 기본 AI 애플리케이션을 확보하고, 핵심 프로세스를 통합하고, 직원 군 내에서 필요한 기술을 개발해야 한다. 이러한 개선에는 지속적인 투자가 필요하지만 다양한 방식으로 성과를 거둘 수 있으며, 이를 통해 기업은 지속 가능하고 확장 가능한 솔루션 개발을 위한 기반을 마련할 수 있다.

• 책임감을 갖고 리스크 및 준법감시에 따른 이점 누리기. 지식재산권 침해, 편견, 오류 및 환각 등 AI 기술 리스크를 완화하려면 기업은 책임감 있는 AI 원칙을 수용해야 한다. 이는 전체적인 생성형 AI 정책 프레임워크를 구현하는 작업부터 시작된다. 이는 ‘후회하지 않을’ 행동이지만, 지금까지 설문조사에 참여한 기업 중 13%만이 이런 조치를 취했다고 답변했다.

 

은행권, 지급결제를 재창조할 시기

은행권의 최우선 과제는 지급결제

선도 업체는 이 비즈니스에 접근하는 방식을 바꿔야 한다. 현재의 모델은 경쟁력 있게 지속 가능하지 않으며, 은행은 더 이상의 시장 점유율 하락을 감당할 수 없다.

반드시 승리해야 하는 시장에서 흔들리는 입지

은행업계에 있어 현금 관리와 지급결제 서비스는 고객 참여, 교차 판매 기회, 귀중한 거래 데이터를 생성하는 미끼 상품이 될 수 있다. 하지만 대부분의 은행은 시장 선도 업체에 뒤처져 있다. 예를 들어 JP모건과 씨티그룹은 수년간 신기술에 막대한 투자를 해왔으며 이는 상당한 규모의 수수료 매출 성장세로 이어지고 있다. BCG의 핀테크 컨트롤 타워(FinTech Control Tower)에 따르면 전 세계적으로 6,500개 이상의 지급결제 핀테크 업체가 점유율을 놓고 치열하게 경쟁하고 있다. 이 기업들은 지난 25년 동안 1,250억 달러 이상의 자본 투자를 유치했으며, 이는 현재까지 전체 핀테크 투자 금액의 4분의 1 가량을 차지한다. 이제 Stripe 및 Adyen과 같은 업체의 거래 규모는 은행 산하 대형 가맹점 매입사 수준에 가까워지고 있다. 많은 핀테크 기업이 높은 규제 비용에도 불구하고 매력적인 수익원을 제공하는 해외 결제와 같은, 은행이 투자를 소홀히 하거나 철수한 분야에 집중하여 뚜렷한 성과를 거두고 있다. Wise, Ebury, Remitly와 같은 기업들은 틈새 시장을 공략하고 대안적인 대외 결제 솔루션을 제공함으로써 최근 몇 년간 두 자릿수 매출 성장을 달성했다.

퇴보 대신 진보

성공적인 지급결제 기업들은 세 가지 방식으로 성장을 추구하고 있다(보기 7 참조).

첫째, 핵심 비즈니스의 가치를 극대화하는 데 집중한다. 이들은 광범위한 세그먼트에서 마이크로 세그먼트로 발전하고 각각에 대한 뚜렷한 가치 제안을 파악한다. 또한 서비스 격차를 해소하여 특히 디지털 재무와같이 중요한 영역에서 완벽한 서비스를 제공한다. 그리고 영업 인력의 효율성, 특히 도매 부문 지급결제에 투자한다.

둘째, 핵심 역량을 극대화한 후 빠르게 성장하는 비즈니스는 현금 흐름 예측, 계좌 검증, 기타 핵심 서비스 등 전문성을 바탕으로 고객에게 실질적인 가치를 제공할 수 있는 분야에 초점을 맞춰 인접 시장으로 사업을 확장한다. 이러한 각 영역에서 리더십을 확보하기 위해 노력한다.

셋째, 업계 선도 기업들은 잠재력이 높은 분야에서 새로운 비즈니스 모델을 탐색한다. 예를 들어, HSBC는 대외 결제 분야에서 Wise 및 Revolut과 같은 핀테크와 경쟁하기 위해 설계된 국제 결제 앱인 Zing을 출시했다. 은행이 기존 비즈니스 모델에서 탈피하는 방식을 잘 보여주는 사례로 Zing을 들 수 있는데, Monese 플랫폼에 구축된 Zing은 HSBC의 글로벌 뱅킹 네트워크와 외환 전문성을 활용한다.

2024 글로벌 지급결제 보고서: 과감한 결단이 필요한 때 37

기회를 잡아라

지급결제 시스템을 혁신하려면, 기술에 상당한 투자를 해야 한다. 은행은 반드시 인프라 업그레이드를 통해 차별화하고 효과적으로 확장해야 한다. 모든 은행이 대대적인 기술 개편을 감당할 수 있는 것은 아니지만, 리소스가 제한된 은행도 경쟁 우위를 위해 다음과 같은 전략적 조치를 활용할 수 있다.

• 데이터의 적절한 활용. 제1자 거래 데이터는 엄청난 가치가 있다. 도매업에서 해당 데이터는 고객 이탈을 완화하고 교차 판매 성과를 높이며 현금 흐름 예측과 같은 수익화 가능한 자산을 창출할 수 있다. 소매업에서는 커넥티드 커머스(connected commerce)를 활성화함으로써 새로운 수익원을 창출하고 고객 충성도를 높이며 은행이 기업 고객에게 마케팅 채널을 제공할 수 있도록 하는 등 일석삼조의 효과를 누릴 수 있다. JP모건 체이스는 거래 데이터를 활용하여 디지털 미디어 영역에 진출함으로써 다양한 브랜드가 타겟팅 광고를 통해 체이스 고객과 직접 소통할 수 있는 기회를 제공하고 있다.

• 임베디드 결제 수용. 소프트웨어 플랫폼은 제품에 결제 기능을 내장하여 고객 채택률을 크게 늘리고 있다. 은행은 특정 산업 분야를 위한 솔루션을 개발하여 소프트웨어 공급 업체가 관리하는 플랫폼뿐만 아니라 자체 플랫폼에서도 사용할 수 있도록 함으로써 비슷한 작업을 할 수 있다. Fifth Third는 2023년에 두 자릿수 성장률을 기록하고 있는 핵심 사업 부문인 임베디드 결제 기능을 강화하기 위해 Rize Money를 인수했다.

• 결제 기관 간의 통합 기능. 은행은 사업 부문 전반에 걸쳐 지급결제 인프라를 조율함으로써 기본 기능으로써 결제 서비스를 더욱 효율적으로 제공하고 네트워크 업체 및 발급사와의 전략적 제휴 방향을 보다 효과적으로 관리할 수 있다. 예를 들어, JP모건은 현금 관리, 가맹점 매입, 거래, 상업용 카드를 한 지붕 아래 통합하여 중소기업, 대기업 및 금융 기관 고객에게 서비스를 제공하기 위한 통합 결제 비즈니스를 구축했다.

• 전략적 주요 사안을 진척시킬 제휴 관계 체결. 많은 지급결제 회사가 몇 년 전보다 낮은 밸류에이션으로 거래되고 있는 지금이야말로 은행이 유망한 투자 대상을 발굴할 수 있는 절호의 시기이다. 은행은 합작 투자 및 M&A를 통해 혁신을 위한 주요 의제를 진척함으로써 신속하게 필요한 역량을 구축하고 시장 출시 시기를 앞당길 수 있다. 예를 들어, Capital One은 Stripe 및 Adyen과 제휴하여 금융 사기 방지를 목표로 한 솔루션을 제공하고 있다. Credit Agricole은 Worldline과 제휴하여 대형 가맹점에는 옴니채널 결제 승인 서비스를, 중소기업에는 산업별 결제 솔루션을 제공하는 합작 법인인 CAWL을 설립했다.

 

즉시 결제 미래 분야 개척

즉시 결제 기능, 업계 선도 주자들의 주요 관심사로 자리 잡아

네트워크, 은행, 결제 서비스 제공업체는 실시간 결제(RTP), 통합 A2A 거래 및 기타 혁신을 선도하는 인스턴트 결제 솔루션을 출시하고 있다. 업계 선도 기업들은 새로운 활용 사례를 창출하고 부가가치 서비스를 개선하며 카드 거래의 새로운 미래를 구축하고 있다. 이러한 변화를 종합할 때 향후 결제 환경은 크게 재편될 수 있다.

즉시 결제, 마침내 도약을 위한 발판 마련

도입률이 높은 시장의 경우, 규제 권한, 송금인과 수취인 모두에게 매력적인 가치 제안, 매력적인 가격, 강력한 보안, 더 넓은 결제 환경에서 사용 지원 등 몇 가지 공통된 특징이 있다. QR 코드를 통한 판매자 온보딩과 극단적인 경우 수익 창출을 가능하게 하는 정부 인센티브도 중요한 역할을 했다.

2024 글로벌 지급결제 보고서: 과감한 결단이 필요한 때 38

브라질의 Pix 시스템과 인도의 UPI 인프라는 성공적인 이니셔티브의 대표 사례이다. 즉시 결제 도입이 제한적인 지역은 이를 따라잡는 것이 목표이다. 유럽에서는 최근 유럽연합 집행 위원회가 발표한 규정에 따라 지역 내 모든 결제 서비스 제공업체가 단일유로결제지역(Single Euro Payments Area, SEPA) 즉시 결제 제도에 참여해야 하며, 공정 경쟁을 보장하기 위해 일괄 결제 수준으로 수수료를 제한하고 있다. 미국에서는 RTP 와 즉시 결제 인프라 시스템인 FedNow가 도입되고 있다.

즉시 결제 기능에 대한 고객 수요가 증가함에 따라 다양한 업체들이 카드와 같은 대체 부문에서 유사한 기능을 도입하고 있다. 그러나 현재 시장 전반에 걸쳐 부상하고 있는 진정한 즉시 결제 시스템은 분쟁 해결, 책임 관리, 사기 방지 등 소비자와 판매자 모두를 위한 핵심 기능인 카드와 같은 기능을 제공함으로써 경쟁해야 한다. 이러한 요구를 충족하기 위해 기업들은 일련의 즉시 결제 시스템을 관리하기 위한 체계 및 네트워크 스타일의 규칙서를 개발하고 있다. 영국에서는 이미 시범 운영이 진행 중이며, 남미에서도 비슷한 노력이 진행되고 있다.

혁신적 기회를 놓치지 않아야

즉시 결제에 대한 소비자 수요는 강력하며, 이러한 요구를 충족하는 기업은 확실한 우위를 점할 수 있다. 경쟁에서 앞서나갈 수 있는 방법은 다음과 같다.

• 경쟁업체가 미래의 판도를 바꿀 때까지 기다리지 마라. 특히 도입률이 높은 시장에서는 선도 업체가 적극적으로 움직여 솔루션을 구체화해야 한다. 아직 즉시 결제 기능을 개발 중인 시장의 경우, 기업은 최종 고객을 위해 즉시 결제 관련성을 극대화할 수 있는 오버레이 서비스 및 사용 사례를 적극적으로 창출해야 한다. 또한 실시간 거래의 취소 불가능한 특성을 고려할 때 특히 중요한 영역인 리스크 관리, 사기, 분쟁을 해결하기 위한 서비스를 선도적으로 제공할 수 있다.

• 즉시 결제는 단순히 빠른 결제 그 이상의 문제. 실시간 거래는 결제 자체 외에도 가치 창출을 위한 추가적인 수단을 제공한다. 업계 선도 기업은 확장된 메타데이터, 즉시 확인, 은행 간 즉시 청산, 결제를 활용하는 유스케이스를 심도있게 모색할 필요가 있다. 여기에는 연중무휴 24시간 이용 가능, 취소 불가능성(자금이 정말 즉시 사용 가능하고 회수할 수 없는 기능), 전자 청구서를 개선하기 위한 결제 요청(RTP) 서비스 등의 아이디어가 포함된다.

• 작은 규모로 시작하여 빠르게 구축. 결제 회사는 한 두 가지 사용 사례에 집중하고 특정 고충과 대상을 분리하여 학습 곡선을 가속화할 수 있다. 이러한 접근 방식을 통해 기업은 리소스를 집중하고 가치를 더 빠르게 보여줄 수 있다. 그런 다음 선도 기업은 이를 기반으로 사용 사례 포트폴리오를 확장할 수 있다.

• 백오피스, 100% 즉시 결제가 가능하도록 준비. 즉시 결제는 실시간 유동성 관리, 사기 및 제재 심사, 연중무휴 결제 운영 및 관련 프로세스에 영향을 미칠 것이다. 지급결제 회사는 이러한 환경 변화에 발맞추어 프런트 오피스만큼 신속하게 대응할 수 있는 백오피스를 구축해야 한다. 이렇게 업그레이드된 운영 역량을 숙달한 후 고객에게 솔루션을 제공할 수 있다.

 

디지털 화폐의 미래, 끌려가지 말고 주도하라

디지털 화폐, 화폐의 미래 판도 바꿀 수 있어

지난 12개월 동안 디지털 화폐 부문에는 많은 발전이 있었다. 하지만 지급결제 선도 기업은 지금 주목해야 할 통화와 이를 다룰 효과적인 방안을 파악할 필요가 있다.

통화마다 잠재력 달라

여러 통화 옵션이 개발 중이지만, 현재 디지털 화폐는 크게 세 가지 유형으로 구분할 수 있다.

• 암호화폐(Cryptocurrency). 암호화폐는 민간 기관에서 발행하는 토큰화된 통화를 말하며, 비트코인, 이더리움 등이 그 예이다. 거래 속도를 높이고 비용을 낮추는 라이트닝 네트워크(Lightning Network)와 같은 발전에도 불구하고 암호화폐가 광범위하게 채택되려면, 극심한 변동성이라는 주요 장벽을 넘어야 한다. 이러한 암호화폐의 가치는 일상적인 거래에서의 유용성보다는 투기에 의존하는 경향이 크기 때문에 투자자들은 앞으로도 암호화폐를 주요 결제 수단이라기보다는 위험 자산으로 여길 것으로 전망된다.

• 스테이블코인(Stablecoin). 민간 기관에서 법정화폐나 상품에 고정된 가치로 발행하는 스테이블코인은 주요 결제 수단으로 더욱 유망한 수단이 될 수 있다. 기존 은행 채널과 환율 차이를 우회하여 더 빠르고 저렴한 국경 간 거래를 촉진할 수 있다. 반면, 스테이블코인의 가치 잠재력은 관련 규제가 얼마나 잘 작동하는지 여부에 크게 좌우되며, 테라의 스테이블코인 UST가 붕괴된 이후 이러한 경향은 더욱 뚜렷하게 드러난다. 보안, 개인정보 보호, 자금 세탁 방지를 위한 엄격한 준법감시 기준은 향후 스테이블코인 채택 확대에 있어 필수적이다.

• 중앙은행 디지털 화폐(CBDC). 디지털 화폐 중에서는 규제권에 있는 CBDC가 신뢰할 수 있는 결제 수단으로 널리 채택될 가능성이 높다. 현재 전 세계 중앙은행의 90% 이상이 CBDC를 개발 중이다4(보기 9 참조). 이미 시중에 상용화된 CBDC가 있는 반면, 일부는 시범 운영 단계에, 일부는 아직 연구 및 설계 단계에 있다. CBDC는 프로그래밍 가능한 결제의 새로운 혁신적 시대를 열 수 있으며, 무엇보다 거래 비용 절감, 추적성 향상, 실시간에 가까운 정산 등의 이점을 갖는다(“CBDC 프로그래밍 가능한 지급결제가 갖는 힘” 참조). 일부 국가에서는 CBDC 사용 사례와 금융 포용성 증가로 인해 경제 활동이 크게 향상될 수 있다. 그러나 이러한 가치는 국가의 특성과 상황에 크게 좌우된다.

궁극적으로 스테이블코인과 CBDC만이 비즈니스에 즉각적인 영향을 미치고 궁극적으로 널리 채택되는 결제 수단으로 남게 될 가능성이 높다.

2024 글로벌 지급결제 보고서: 과감한 결단이 필요한 때 39

[4] 결과 참고.

CBDC, 프로그래밍 가능한 지급결제가 갖는 힘

CBDC는 사물인터넷(Internet of Things, IoT) 네트워크와 스마트 계약과 같은 다양한 시스템에 직접 지급결제를 프로그래밍할 수 있다는 독특한 이점을 제공한다. 이 기능은 기존 화폐로는 불가능한 방식으로 운영을 간소화하고 비효율을 줄이며 혁신을 촉진할 수 있다.
가장 유망한 응용 분야 중 하나는 사기 방지, 특히 정부 대 소비자 지급결제 분야이다. 현재 허위 청구 및 자금 유용과 같은 사안은 심각한 문제이다. 프로그래밍 가능한 CBDC는 특정 조건이나 트리거를 거래에 포함시켜 자금이 의도한 목적에 맞게 수취인에게 전달되도록 함으로써 이러한 위험을 완화하는 데 도움이 될 수 있다.
근로자가 즉시 또는 당일 대금 지급을 요구하는 경우가 빈번한 ‘긱이코노미(gig economy·임시직 경제)’에서는 기존 지급결제 시스템으로는 한계가 있다. 프로그래밍 가능한 지급결제는 이러한 신속한 거래를 촉진하여 기업과 근로자 모두에게 더 큰 유연성과 보안을 제공한다.
중소기업의 경우, 대금 지급 지연은 현금 흐름 문제와 행정 간접비 증가를 야기하는 대표적인 문제이다. 프로그래밍 가능한 지급결제를 통해 기업은 서비스 완료 또는 상품 배송과 같은 특정 매개 변수에 따라 결제를 자동화할 수 있다. 이렇게 하면 연체금 반환을 독촉할 필요가 줄어들고 보다 원활하고 예측 가능한 현금 흐름을 보장할 수 있다.

이러한 방식을 통해 프로그래밍 가능한 지급결제는 금융 거래의 효율성을 재정립할 수 있다.

 

 

은행, 지급결제 서비스, 핀테크 선두 기업은 디지털 화폐의 미래를 형성하는 데 중요한 역할을 담당

대중화를 위해서는 몇 가지 문제 해결 선행돼야

스테이블코인과 CBDC가 폭넓게 통용되려면 소비자와 판매자에게 명확한 가치를 제공해야 하며, 잠재적으로 단순 결제 서비스를 넘어 프로그래밍 가능한 화폐의 활용 사례를 보여줄 수 있어야 한다. 이를 달성하려면 여러 측면에서 노력이 필요하다.

우선, 아키텍처가 하나의 문제이다. 디지털 화폐를 지원하기 위한 강력한 기술 인프라는 여전히 개발 중이다. 이러한 인프라는 확장성, 보안, 효율성을 보장하기 위해 더 넓은 결제 생태계에 통합되어야 한다.

사용자 경험은 또 다른 중요한 요소이다. 디지털 화폐는 기존 통화만큼 쉽고 직관적으로 사용할 수 있어야 한다. 사용 편의성을 높이려면 원활한 인터페이스, 강력한 고객 지원, 신뢰와 확신을 심어줄 수 있는 지속적인 교육이 수반되어야 한다.

상호운용성도 필수적이다. 서로 다른 디지털 화폐와 결제 시스템은 통합된 방식으로 함께 작동해야 한다. 이를 위해서는 플랫폼과 관할권 전반에 걸쳐 호환성을 보장하기 위한 표준화된 프로토콜과 협업 프레임워크가 필요하다.

규제는 매우 중요하며 입법 기관, 정부, 중앙은행과의 협력적이고 생산적인 상호 작용이 필요하다. 설계상의 중요한 질문에는 CBDC를 관리하고 배포하는 상업 은행의 역할, 대규모 예금 인출이나 뱅크런 위험을 방지하기 위한 정량적 보유 한도, 자금 세탁 방지 및 준법감시 위험 관리 등이 있다. CBDC는 또한 금융 포용성을 높일 수 있다. 이를 위해서는 소비자와 기업을 위한 데이터 보안과 개인정보 보호 사이의 적절한 균형점을 찾는 것이 핵심이다.

마지막으로, 디지털 화폐의 이점을 최대한 활용하려면 올바른 사용 사례를 정의하는 것이 중요하다. 선진국에서는 프로그래밍 가능한 화폐(예: 인더스트리 4.0의 인에이블러) 또는 소액 거래를 가능하게 하는 기능이 CBDC가 통용되는 계기가 될 수 있다. 기존의 법정 화폐로 이러한 혁신을 이루기란 불가능하다. 새로운 사용 사례를 예측하고 지속적인 관심과 투자를 촉진할 수 있을 만큼 전략적인 지침을 마련해야 한다.

지급결제 선도 기업, 대화에 적극 참여해야

은행, 지급결제 서비스, 핀테크 선도 기업은 디지털 화폐의 미래를 만드는 데 적극 참여해야 한다. 이러한 역할은 다음 네 가지 측면에 있어 특히 중요하다.

• 적극적인 설계 참여 필요. 업계 선도 주자는 빠르게 발전하는 기술 인프라 구축에 적극적으로 관여하여 기업계, 기술, 규제 환경 전반의 이해관계자와 협력하여 성능, 보안 또는 일상적인 비즈니스 운영에 영향을 주지 않으면서도 대규모 채택을 지원할 수 있는 구조를 설계해야 한다.

• 규제 당국과의 협업. 규제 프레임워크는 진화해야 한다. 규제 당국이 고객 경험을 저해하지 않으면서 사용자를 보호하는 규정을 만들기 위해서는 선도 기업의 도움이 필요하다. 지급결제 선도 업체는 거래가 간편하고 비용 효율적으로 유지되도록 중요한 전문 지식을 제공하고, 통제된 환경에서 테스트하고 개선하여 혁신적인 사용 사례를 발전시킬 수 있도록 지원할 수 있다.

• 통용 촉진. 지급결제 회사는 사용 사례가 소비자와 판매자에게 분명한 혜택을 제공하도록 해야 하며, 이러한 혜택은 기존 수단이 제공하는 것 이상의 것이어야 한다. CBDC가 더 넓은 결제 생태계에 통합될 수 있도록 하는 것도 필수적이다.

• 협업 촉진. 선도 업체는 기술 기업, 금융 기관, 규제 기관과 협력하여 디지털 화폐 구현 및 사용에 대한 모범 사례와 표준을 개발하고 홍보해야 한다. 혁신을 저해하지 않으면서 사용자를 보호하려면 정책과 지침이 빠르게 발전해야 한다.

 

위험 완화와 준법감시, 뒷전으로 미룰 수 없어 

업계 선도 기업, 사전적 위험 관리의 중요성은 인지하지만 사후 대응에 머물러…제대로 대비했다면 막을 수 있었을 위협에 여전히 취약

올바른 운영 모델과 인프라를 통해 리스크 및 준법감시에 대한 총체적인 접근 방식을 채택함으로써 기업은 준법감시 요건을 충족하고, 운영 위험을 방지하며, 새로운 제품 및 비즈니스 기회를 보다 효과적으로 포착하고, 이해관계자의 요구 사항에 부응할 수 있다.

무대책에 대한 비용 부담 증가

각국의 규제 당국은 지급결제 산업에 대한 규제를 강화하고 있다. EU에서는 디지털 운영 복원력 법(Digital Operational Resilience Act, DORA)에 따라 금융 기관에 엄격한 요건이 도입되었으며, 곧 시행될 AI 법에 따라 추가적인 의무가 부과될 예정이다. 미국에서는 서비스형 뱅킹 분야에서 미들웨어 플랫폼 관행에 대해 상당한 조사가 이루어지고 있다. 이로 인해 많은 지급결제 및 핀테크 기업이 타사 파트너십과 시장 진출 전략을 재평가하고 있다. 아시아 태평양과 아프리카의 신흥 시장에서도 규제 활동이 강화되고 있다. 이러한 새로운 요구 사항으로 인해 전 세계의 리스크 및 준법감시팀은 이미 과중한 업무에 시달리고 있다. 또한 준법감시에 실패할 경우, 재정적 제재부터 다년간의 감시 의무화에 이르기까지 조직에 심각한 타격을 미칠 수 있다.

사이버 범죄 수법이 날로 진화하고 있고 내부자 거래와 같이 상대적으로 눈에 잘 띄지 않는 사기 유형이 심각한 피해를 입히는 등 사기 범죄 또한 증가하고 있다. 이러한 사고는 종종 축소 보고되어 실제 위협 정도를 제대로 파악하지 못하는 경우가 많다.

투자자의 요구 사항도 고려해야 한다. 기업 가치의 추가 하락을 피하기 위해 많은 투자자들은 경영진에게 기업이 필요한 리스크 대비책을 갖추고 있는지 확인하도록 압박하고 있다. 기업에서 새로운 사이버 공격 경로를 충분히 조기에 탐지할 수 있는가? 충분히 광범위한 위험 유형을 평가하고 있는가? 현재 환경에서 어떤 비즈니스 연속성 조치를 조율하고 있나?

현재 지급결제 업계는 리스크 관리 성숙도 측면에서 은행 업계에 크게 뒤처져 있으며, 감독 대상도 3~5개의 큰 리스크에 국한되어 있는 경우가 많다. 리스크 관리 및 방법론의 성숙도도 그 격차가 매우 다양하다. 역량과 기술을 추가하려는 노력이 있었지만, 몇몇 기업을 제외하면 급증하는 수요 증가를 따라잡기에 역부족이다. 현재의 시장 변화 속에서 준법감시 역시 변화될 수밖에 없다. 선도 업체는 그에 맞춰 접근 방식을 조정해야 한다.

선제적 대응을 위한 통합적 접근

최고의 방어 체계를 갖춘 기업은 리스크와 준법감시를 하향식 및 엔드투엔드 방식으로 종합적으로 관리한다. 동급 최고의 운영 모델은 전략부터 인력 및 문화에 이르기까지 다섯 가지 계층으로 구성되며, 각 계층은 리더에게 필요한 감독 권한을 부여하기 위해 신중하게 구축된다(보기 10 참조). 예를 들어, 리스크 및 준법감시 전략에는 단순히 명확한 비전을 세우는 것 이상의 노력이 필요하다. 이러한 전략을 위해서는 강력한 이사회 권한으로 뒷받침되고 긴밀하게 연계된 역할, 위험 성향 및 규정 준수가 뒷받침되는 상세한 위험 분류 체계가 필요하다.

마찬가지로 리스크 관리 프로세스 단계는 단순히 고정된 일련의 제어 장치 수준으로는 한참 부족하며 요구 사항, 표준, 평가 방법 및 기타 요소가 서로 소통하고 지속적으로 개선되는 엔드투엔드 시스템으로 구성해야 한다. IT 아키텍처 계층은 이러한 요인을 따라가고 있다. 선도 업체는 어떤 규정 준수 솔루션이 자신의 요구 사항을 가장 잘 충족하는지, 사용 중인 데이터가 이러한 시스템에 통합하기에 적합한 구조로 되어 있는지 평가할 수 있다. 조직 및 거버넌스, 사람 및 문화 계층도 마찬가지이다. 기업은 적극적인 3중 방어 모델을 채택하고 모든 위험 유형에 걸쳐 강력한 위험 관리 및 준법감시 역량을 갖춘 직원은 물론 경영진부터 적절한 태도로 적극적으로 지원하는 조직 문화를 만들어야 한다.

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지금 당장 취해야 할 조치

리스크에 대한 태도를 개선하려면, 기존 업계와 신생 업체 모두 바로 다음과 같은 조치를 취해야 한다.

• 회사의 리스크 관점 확장. 많은 기업이 최근 논란이 되는 요인에 따라 동일한 좁은 범위의 리스크에만 집중하는 경우가 많다. 이러한 접근 방식은 너무 제한적이고 사후 대응적이다. 선제적으로 대응하려면 선도 업체는 포괄적이고 상세한 리스크 분류 체계를 구축하여 전략의 지침으로 삼아야 한다. 새로운 경쟁사 추적부터 IT 다운타임 최소화에 이르기까지 다양한 전략적 및 운영상의 위험을 모니터링하고 해결하는 리스크 부서의 역할이 중요해졌기 때문이다(보기 11 참조).

• 이사회의 참여 이끌기. 지급결제 업계는 최고 경영진에 리스크 리더를 임명하는데 앞장서고 있다. 그러나 이들이 이 사회에 관여하는 경우가 드물고, 참여가 부족한 점에서 문제가 발생한다. 효과적인 리스크 관리를 위해서는 리스크 관리와 준법감시를 주요 비즈니스 의사 결정에 통합하는 방법에 대한 이사회의 폭넓은 시각이 필요하다. 이사회의 참여는 투자자에게 강력한 감독 기능에 대한 신뢰를 주기 위해 필수적이다.

• 월별 협의. 위험 및 규제 관련 변경은 정해진 주기에 따라 도입되지 않으며, 거버넌스는 이에 따라 조정되어야 한다. 최고 위험 및 준법감시 책임자는 매월 이사회 위험 위원회와 만나 성과를 검토하고 필요에 따라 이니셔티브의 우선순위를 재조정해야 한다.

• 회사 자본이 달린 문제란 생각으로 투자. 기업의 위험 완화 및 준법감시 비용은 그 금액이 어떠하든 관련 위험이 현실화되거나 규정 위반으로 마주할 수 있는 손해에 비하면 미미한 수준이다. 하지만 최근 몇 년간의 사건에도 불구하고 여전히 많은 결제 기업의 경우, 리스크 및 준법감시 운영에 충분한 예산을 배분하지 않고 있다. 필요한 운영 모델을 구축하려면 선도 기업들은 투자를 대폭 늘려야 한다.
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결론

“비정상적인 위험을 감수할 의향이 없다면 평범함에 안주해야 할 것이다.” – 미국 경영 철학자 짐 론(Jim Rohn)

지급결제 분야에서는 더 향상된 비즈니스 모델, 더 강력한 인프라, 맞춤형 상품과 서비스에 대한 투자자, 규제 당국, 고객의 요구가 끊이지 않고 있다. 평상시와 다를 바 없는 사고방식으로는 오늘날의 지급결제 투자자들이 기대하는 수익성 있는 성장을 달성할 수 없다.

단기 실적 압박으로 인해 과감한 전략적 선택을 하기 어려울 수 있지만, 선도 업체는 반드시 그 도약을 이루어야 한다. 자본 배분과 포트폴리오 구성을 조정하는 것은 중요한 첫 단계이지만 그것만으로는 충분하지 않다. 지급결제 부문의 선도 기업은 인프라 및 기술 결정에도 동일한 ROI 사고방식을 적용해야 한다. 지금 결단력 있는 조치를 취함으로써 기업은 유연하고 수익성이 높은 비즈니스를 구축하고 새로운 성장의 물결을 이끌 수 있다.

 

 

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보스턴컨설팅그룹(Boston Consulting Group) 및 BCG 코리아

보스턴컨설팅그룹(BCG)은 여러 도전 과제를 해결하고 더 큰 비즈니스 기회를 실현시키기 위해 다양한 기업 및 사회 리더들과 협력하고 있습니다. BCG는 1963년 설립 이래 비즈니스 전략의 선구자로 자리매김하며 모든 이해관계자를 이롭게 한다는 목표로 고객과 긴밀한 협력 관계를 이어오고 있습니다. BCG가 제공하는 혁신적인 접근 방식은 조직의 성장과 지속가능한 경쟁 우위를 구축하며, 긍정적인 사회적 영향력을 도모합니다.

다양한 전문가들로 구성된 BCG 글로벌 팀은 전문성과 폭넓은 시각을 바탕으로 현 상태를 바라보며 변화를 추진합니다. BCG는 혁신적인 경영 컨설팅과 기술 및 디자인, 그리고 사내 디지털 벤처를 통해 솔루션을 제공하며, 고객의 성공과 더 나은 세상을 만들기 위한 BCG의 목표를 기반으로 고객 조직의 전 레벨에서 유니크한 협력 모델을 기반으로 컨설팅을 수행하고 있습니다.

BCG 코리아는 1994년 한국에 진출, 서울 오피스를 오픈하며 컨설팅 비즈니스를 시작했습니다. 2024년 한국 진출 30주년을 맞은 BCG 코리아는 약 350명의 뛰어난 컨설팅 인력을 기반으로 매년 20% 이상의 성장률을 달성해오고 있으며, 국내 주요 대기업, 다국적 기업, 다양한 정부 및 공공기관 등과 견고한 파트너십을 바탕으로 기업 및 조직의 성장뿐 아니라 고객의 성장을 기반으로 우리나라 경제 발전에도 기여하고 있습니다.

BCG 코리아는 IT 및 디지털 전문 조직을 바탕으로 IT, 디지털, 생성형 AI 관련 전략 수립과 기업 맞춤형 솔루션을 제공하고 있으며, 최근 기업의 디지털 혁신, 비용 효율성 개선, IT 아키텍처 고도화 서비스를 강화하고 있습니다.

풍부한 글로벌 자원과 서울 오피스의 각 분야의 전문 인력으로 무장한 BCG 코리아는 명실공히 우리나라 최고의 매니지먼트 컨설팅 회사로 거듭나고 있습니다.

 

 

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글로벌 순자산은 험난했던 2022년과 달리 2023년 4.3% 성장하며 큰 폭의 회복세를 기록했다.

금융 시장의 반등과 운용 자산(assets under management, AuM)의 확대가 성장의 큰 부분을 견인했다. 글로벌 자산을 구성하는 요소 중 하나인 금융 자산은 2022년 4% 감소했지만 2023년에는 7% 가까이 증가했다. 특히 북미와 서유럽이 강력한 반등세를 보였다. 반면 중국의 성장률은 다소 낮은 수준에 머물렀다. 크로스보더(cross-border) 자산도 비슷한 양상을 나타냈다. 스위스, 싱가포르, 미국, 아랍에미리트 등 주요 금융 허브(booking center)의 크로스보더 자산도 최근 추세와 동일하게 성장했다. 다만 홍콩의 성장률은 3.2%에 그치며 크게 둔화한 모습을 보였다. 이는 중국 본토 유입 자산이 감소했기 때문이다.

이 같은 회복세에도 불구하고 수익성을 둘러싼 우려는 여전히 해소되지 않고 있다. 우선 자산관리회사(wealth manager)의 수익 마진은 다소 개선되었다. 이는 자산운용사(asset manager)의 실적이나 2022년 자산관리회사의 수익 마진이 2bp 낮아졌던 것과 비교하면 주목할 만한 성과라고 할 수 있다. 그렇지만 수익 마진 개선이 대부분 순이자수익에 의한 초과 이익(windfall profit)에서 나온 점에 주의할 필요가 있다. 특히 자금조달 비용 상승 및 금리 하락이 예상되는 오늘날의 환경에서 이러한 성장세가 지속되긴 어려울 것으로 보인다. 인플레이션, 운영 비효율성 및 규제 강화 등의 이슈가 수익률에 영향을 미칠 가능성이 크기 때문이다. 따라서 업계 내 긍정적 충격(positive shock)이 일어나지 않는다면 자산관리업계의 수익 마진이 단시일 안에 높아지기는 힘들 것으로 전망된다.

사실 자산관리업계가 생성형 AI(GenAI)의 잠재력을 온전히 활용한다면 긍정적 충격이 머지않아 실현될 수도 있다. 해당 기술을 통해 밸류체인 전반에 걸쳐 효율성을 높이고, 고객 상호작용과 개인화 기능을 대폭 강화할 수 있기 때문이다. 본 글로벌 자산 보고서에서는 생성형 AI가 어떻게 혁신을 추동하는지 살펴보고, 성공적인 변화를 위한 효과적인 컴플라이언스 체계 수립의 중요성에 대해 알아보고자 한다.

 

 

시장 규모: 소폭의 이익과 글로벌 성장 달성

 

금융 자산과 부채, 실물 자산으로 구성되는 글로벌 순자산은 2023년 4.3% 증가하여 477조 달러를 기록했다. (보기 1 참조) 총자산이 0.2% 증가한 2022년에 비해서는 고무적인 성과지만, 무려 7.1%의 연평균성장률을 기록한 2014~2021년 기간에 비해서는 높지 않은(modest) 수준이다.

2022년 4% 감소했던 금융 자산은 2023년 7% 가까이 반등하며 275조 달러를 기록했다. 글로벌 상장 주식 시장의 견조한 실적이 이러한 반등에 핵심 역할을 했다. 주식 시장은 견고한 기업 실적과 2022년 7%로 고점을 찍은 후 4%까지 낮아진 글로벌 인플레이션에 힘입어 15.8% 증가율을 달성했고, 72조 5,000억 달러 규모를 기록했다. 2022년 8.7% 감소했던 생명보험 및 연금 펀드 포트폴리오 부문도 상장 주식 시장의 호조로 2023년 3.6% 증가한 67조 1,000억 달러를 달성했다.

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이러한 가운데 2022년 12% 축소됐던 자산관리회사의 CBV(Client Business Volume, 운용자산과 대출의 합계)가 10.2% 확대로 돌아섰다. CBV 수익은 주로 순이자수익에 의한 초과 이익(windfall profit)에서 나왔다. 견고한 시장에 힘입어 2023년 자산관리회사의 CBV 수익은 약 5.2bp 개선되었다. 그러나 비용이 4.2bp 상승해 수익 개선 폭 대부분을 상쇄하며 이익 마진이 단 1bp 상승하는 데 그쳤다.

자산관리회사가 유리한 환경에 의존해 수익성 개선을 기대하기는 어려운 시점이다. 자산관리 분야의 이익 마진은 2007 년부터 40% 넘게 하락하고 있다. 자산관리업계가 비즈니스 모델 전환을 서두르지 않으면 앞으로도 장기적인 이익 마진 하락 추세가 계속될 것으로 전망된다.

 

 

자산관리업계의 발 빠른 조치가 없다면 장기적인 이익 마진 하락은 계속될 것

 

자산 종류별 금융 자산 동향

사모펀드 및 기타 비상장 주식 보유는 고금리와 거래 둔화에도 불구하고 증가 폭이 2022년 2.7%에서 3.9%로 증가하여 34조 1,000 억 달러를 기록했다. 채권은 고금리 시기에 선호도가 높은 장기 채권의 수요에 힘입어 20.5% 늘어난 7조 9,000 억 달러로 집계됐다. 반면, 현금 및 예금은 소비자가 예금을 고수익 자산으로 옮기고 물가 상승률이 일 년 내내 높은 수준을 유지한 가운데 소비를 늘리면서 2.8% 줄어든 74조 4,000 억 달러를 기록했다. 부채는 금리 인상 전과 비교했을 때 그 증가 폭이 감소해 3.8% 확대되는 데 그쳤으며, 총 59조 9,000억 달러 규모에 머물렀다.

향후 인플레이션 감소, 금리 안정화 및 주식 시장의 긍정적 모멘텀 형성을 통해 수년 내에 장기 평균을 회복할 수 있을 것으로 전망된다. 이 경우 2028년까지 순자산 증가율은 연평균 6%에 달할 것으로 예상된다.

 

지역별 금융 자산 동향

금융 자산은 2022년 특히 북미와 서유럽 등 선진 경제권에서 대폭 축소되었으나, 2023년에는 두 지역 모두에서 반등했다. 가장 빠른 성장세를 보인 북미 지역은 주식 시장 호조에 힘입어 2023년 신규 창출된 금융 자산의 절반 이상을 차지했다. S&P 500 지수는 기술주와 반도체주를 중심으로 2023년에만 24%가 넘는 상승률을 보였다. 애플, 엔비디아, 마이크로소프트는 사상 처음으로 시가총액이 3조 달러를 돌파했다. 서유럽의 회복세는 북미만큼 견고하지는 않았으나, 금융 자산이 4.4% 증가한 것으로 나타났다. 이 지역의 경우 북미에 비해 주식에 대한 노출이 낮았고, 따라서 주식 시장을 통한 회복이 상대적으로 약세를 보였다. Stoxx Europe 600 지수의 경우 16% 상승에 그쳤다.

2023년 아시아태평양 지역은 금융 자산이 5.1% 증가하는 데 그쳤다. 중국의 자산 창출 속도가 둔화한 것이 주요 원인으로 꼽힌다. 그렇지만 아태 지역은 2028년까지 높은 성장세를 보일 것으로 예상된다. (보기 2 참조) 2023년 5,880억 달러라는 사상 최대 규모의 신규 금융 자산을 창출한 인도가 중국에 이어 새로운 동력원으로 부상할 것으로 전망되기 때문이다. 인도는 2028년까지 아태 지역의 전반적 성장에 매년 약 7,300억 달러를 보탤 것으로 예상된다.

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글로벌 금융 허브의 판도 변화

2023년 크로스보더 자산은 5.1% 증가한 13조 달러로, 전년 대비 1%p 증가했다. 아랍에미리트가 가장 놀라운 증가세를 보였다. 이러한 추세가 지속된다면 세계 7위 금융 허브를 기록하고 있는 아랍에미리트는 2028년까지 채널 제도(Channel Islands)와 맨섬(Isle of Man)을 제치고 6위로 도약할 것으로 전망된다.

북미도 견조한 성장세를 보였다. 이는 특히 중국 본토 발 유입이 일시적으로 큰 둔화를 보이며 홍콩이 세계 최대의 금융 허브로 부상할 것이라는 전망에 먹구름이 드리운 아태 지역의 상황과 대비된다. 이제 장기적으로 싱가포르가 홍콩의 성장세에 도전장을 낼 수 있는 위치에 오른 것으로 보인다. 물론 이러한 추세가 다시 변화할 수 있지만, 지속적인 지정학적 긴장으로 향후 몇 년간 안전한 금융 허브 및 다변화에 대한 수요가 유지되며 전반적인 크로스보더 자산 증가율도 다소 높아질 것으로 전망된다.

스위스는 세계 최대의 금융 허브 자리를 유지하며, 평균 4.8%의 지속 성장세를 보였고 절대액 기준으로 가장 많은 자산을 보유하고 있다. 서유럽 및 중동으로부터의 자산 유입이 2023년 스위스의 성장을 주로 이끌었다. 제재와 자산 동결 및 대형 은행 합병을 둘러싼 일시적 우려가 있기는 하나, 스위스는 여전히 중립국 지위, 안정적인 경제, 낮은 인플레이션, 고도로 발달한 금융 인프라를 바탕으로 크로스보더 자산 거점으로서의 지위를 굳건히 유지하고 있다.

그럼에도 불구하고 스위스와 영국, 룩셈부르크 등 유럽의 여타 크로스보더 금융 허브는 싱가포르, 아랍에미리트, 미국에 비해 성장 속도가 더딘 것으로 나타났다. 이는 주로 중동과 아시아 시장에서 자산 창출이 지속적으로 급증하는 가운데, 지리적 다변화에 대한 수요가 커지고 있기 때문이다. 스위스는 2028년까지 새롭게 창출되는 글로벌 크로스보더 자산의 15~20%를 차지하며 당분간은 선도 금융 허브로서의 지위를 유지하겠지만, 앞으로는 1위 자리를 차지하기 위한 치열한 경쟁이 펼쳐질 것으로 예상된다. (보기 3 참조)

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홍콩의 크로스보더 자산 증가율은 2023년에 3.2%로 둔화했다. 홍콩의 크로스보더 자산 흐름의 70% 이상을 차지하는 중국 본토의 성장이 둔화한 것과 중국의 부유층 및 고액 자산가 세그먼트를 중심으로 싱가포르향 자산이 증가한 것이 원인이다. (부록 “방법론” 참조) 이는 2018~2023년 기간 홍콩이 기록한 연평균성장률(CAGR) 10.4%에서 크게 하락한 수치로, 주요 금융 허브 중 가장 낮은 성적이기도 하다.

성장을 재촉진하기 위해 홍콩은 다변화 전략을 모색하고 있다. 구체적으로 글로벌 패밀리 오피스 서비스 허브로서의 지위를 강화하고, 시장 유동성을 개선하며, 크로스보더 위안화 허브로서의 역할을 공고히 하기 위해 노력하고 있다. 홍콩은 또한 분산 원장 기술과 같은 혁신적인 기술을 통해 금융 시장의 변화를 주도하고 있으며, 고성장 부문에서 IPO를 유치하기 위해 총력을 펼치고 있다. 이러한 전략이 유효하다면, 홍콩이 성장 궤도를 되찾는 것은 물론 종국에는 스위스를 제치고 세계 최대 금융 허브로 도약할 수 있을 것이다.

싱가포르도 아태 지역의 경제 성장 둔화를 피하지는 못했다. 싱가포르의 2023년 크로스보더 자산 증가율은 2018~2023년 연평균성장률(CAGR) 11.1%에서 대폭 하락한 7.8%를 기록했다. 그러나 싱가포르는 홍콩에 비해 다양한 자산 유입원을 가지고 있다. 절대액 기준으로는 여전히 중국이 싱가포르 신규 자산의 최대 유입원이지만, 싱가포르는 이 외에 고성장 경제를 자랑하는 타 아태 지역 국가에서도 신규 자산을 확보하고 있다. 싱가포르는 인도 자산의 최대 금융 허브로, 인도 발 크로스보더 자산 전체의 약 4분의 1을 보유하고 있다. 싱가포르는 향후 5년간 약 8.5%의 연평균성장률(CAGR)을 보이며 아태 지역에서 가장 빠르게 성장하는 금융 허브가 될 것으로 전망된다.

아랍에미리트는 높은 증가율을 이어갔다. 2023년 아랍에미리트로 유입된 크로스보더 자산의 40%는 사우디아라비아를 비롯한 부유한 중동 국가에서 발생했고, 크로스보더 자산 규모는 8.9% 증가했다. 아랍에미리트는 2028년까지 연평균성장률 7.7%를 기록하며 세계 6위 금융 허브로 성장할 것으로 전망된다.

아랍에미리트는 아시아와 아프리카를 위한 크로스보더 금융 허브의 역할을 강화해왔다. 이를 위해 중국과의 관계를 강화하고 고급 부동산 시장에 대한 국제적인 투자를 대대적으로 유치했다. 이는 서방 제재의 여파 속 2022년 및 2023년 아랍에미리트에 주된 성장 동력으로 작용했던 러시아발 자산 유입 감소를 보완하는 데 도움을 줄 수 있다. 러시아에서 유입됐던 일회성 자산은 이미 재배치되었으나, 아랍에미리트는 우크라이나 전쟁과 관련된 국제적 제재에 대응해 더 엄격한 은행 규정을 시행하고 러시아 기업에 대한 감시도 강화하고 있다.

금융 허브로서 높은 성장률을 달성한 아랍에미리트 외에, 중동 지역 내 사우디아라비아의 성장세가 두드러진다. 사우디아라비아는 2028년까지 연간 약 6.4%씩 성장할 것으로 전망된다.

미국은 가장 빠르게 성장하고 있는 서양 자산의 금융 허브이며, 계속해서 글로벌 자산의 매력적인 목적지로 자리 잡고 있다. 2023 년 미국의 크로스보더 자산 유입액은 5.6% 증가했으며, 2028년까지 싱가포르의 성장률 전망치에 버금가는 연 약 6.9%의 성장률을 이어갈 것으로 보인다. 특히 플로리다 주는 중남미 및 서유럽 투자자들의 선호를 받고 있으며, 다수의 등록 투자 자문사(registered investment advisor, RIA)가 포진해 있다. 등록 투자 자문사는 지난 10년 동안 급속히 성장하여 현재 미국 자산 관리 시장의 약 20%를 차지하고 있으며, 자산운용 규모의 지속적인 두 자릿수 성장을 보이고 있다.

미국으로 유입되는 크로스보더 자산의 약 절반은 경제 불확실성과 급격한 환율 변동을 피해 안전한 투자처를 찾는 중남미 투자자들로부터 창출된다. 그리고 전체 크로스보더 자산 유입의 5분의 1은 서유럽이 담당하고 있다. 이러한 유입의 대부분은 부동산, 비상장 기업, 또는 매력적인 미국 IPO 시장에 투자하는 초고액 순자산가와 패밀리 오피스로부터 이뤄진다.

 

 

생성형 AI와 자산관리의 미래

 

휴일 동안 자산관리회사에 맡겨둔 투자 포트폴리오에 대해 긴급한 질문이 생겼다고 가정해 보자. 담당자의 응답을 기다리는 대신, 스마트 어시스턴트 형태의 챗봇으로부터 개인 맞춤형 답변을 즉시 받을 수 있다면 어떨까. 그러면 이후 담당자와의 미팅에서 이전 포트폴리오 보고서를 재검토할 필요 없이, 새로운 투자 기회에 대해 상의할 수 있을 것이다.

한편, 자산관리회사의 담당자가 중요한 고객과의 미팅을 준비하고 있다고 가정해 보자. 스마트 어시스턴트는 맞춤형 투자 아이디어를 생성하고 미팅 안건 초안을 작성하는 데 도움을 줄 수 있다. 회의 중에는 고객과의 최근 커뮤니케이션 및 시장 동향을 기반으로 주요 고려 사항과 제안점을 제시한다. 회의가 끝나면 회의록을 생성 및 공유하고 다음 단계를 제안한다.

이러한 시나리오는 생성형 AI의 부상 덕분에 이제 실현 가능한 상황이 되었다. 자산관리 회사들은 고객 경험을 향상하고 효율성을 개선하기 위해 밸류체인 전반에 걸쳐 생성형 AI 활용 방안을 실험하기 시작했다. 생성형 AI는 비용을 절감하고 전반적인 생산성을 높이는 동시에 고객과의 상호작용을 한 단계 끌어올릴 수 있는 잠재력을 가지고 있다. 이를 통해 자산관리 업계가 장기적인 수익성 개선을 위해 필요로 하는 긍정적인 충격을 유도할 수 있다.

BCG 가 자산관리 회사 및 민간 은행을 포함하는 주요 금융기관 60여 곳을 대상으로 실시한 금융기관 내 생성형 AI(GenAI in FI) 벤치마킹 설문조사에 따르면 응답자의 85%가 생성형 AI 가 파괴적 혁신과 전환을 주도할 강력한 원동력이 될 것이라고 생각한다고 답했다. 그러나 모두가 생성형 AI의 중요성에 대해 이야기하고 있음에도 불구하고, 이를 본격 도입하는 것은 주저하고 있는 것으로 나타났다. 조사에 따르면, 응답자의 82%가 포괄적이고 장기적인 생성형 AI 전략과 단기적인 실행 로드맵이 모두 부족하다고 답했다.

이번 장에서는 자산관리업계에서 가장 관련성이 높은 현재 및 미래의 생성형 AI 활용 방안에 대해 알아보고, 개별적 사용 행태를 벗어나 생성형 AI를 기업의 디지털 전환 과정에 온전히 통합할 수 있는 종합적인 가이드를 제시하고자 한다.

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밸류체인 전반에 걸친 생성형 AI 활용

밸류체인 전반에 걸쳐 생성형 AI를 활용할 수 있는 기회가 다양한데, 특히 고객 확보, 온보딩, 서비스 제공, 내부 지원 등 네 가지 영역에서 그 활용 가능성이 높다. (보기 4 참조)

 

고객 확보

선두 기업들은 이미 고객 확보를 지원하기 위해 생성형 AI를 시범 도입하고 있다. 이들은 다양한 내부 및 외부 소스를 통해 맞춤형 피칭 자료를 생성해 주는 도구를 실험하고 있다. 이러한 도구를 통해 개인정보보호 규정이 허용하는 선에서 외부 소스를 통해 고객 정보를 수집하고 이를 고객관계관(customer relationship management, CRM) 프로그램에 자율적으로 업데이트할 수 있다.

강력한 문서 작성기로 기능할 수 있는 진일보한 생성형 AI 도구도 등장할 것으로 전망된다. 이 도구는 제안 요청서(request for proposal, RFP)를 검토 및 요약해 답변 초안서를 작성할 수 있고, 담당자가 대화 기능을 통해 문서를 수정할 수 있도록 지원한다. 생성형 AI RFP 작성 도구는 자산관리 회사의 이전 RFP 답변서 전체에 접근 가능해, 고품질의 초안을 간편하게 생성하고, 컴플라이언스 및 품질 기준 충족을 보장하며, 정보 누락으로 인한 내부의 불일치 상태나 서비스 실행 이슈 발생 가능성을 최소화할 수 있다.

BCG의 연구와 프로젝트 경험에 비추어볼 때, 이러한 생성형 AI 활용을 통해 관리 담당자가 RFP 및 피칭 문서 등에 투입하는 시간을 최대 50%까지 줄일 수 있을 것으로 보인다.

초기 파일럿 사례 조사에 따르면 생성형 AI 활용이 고객 전환율을 크게 향상시킬 수 있으며, 장기적인 전환율은 최대 100%에 달할 수 있을 것으로 전망된다.

잠재 고객 발굴에 방대한 양의 수작업이 필요한 점을 고려할 때, 이와 같은 생성형 AI 활용은 상위 자산 세그먼트 및 외부 자산관리 영역에서 서비스를 제공하는 은행들에 특히 강력한 도구로 작동할 것이다.

이미 기존 금융 기관과 핀테크 기업들은 링크드인(LinkedIn), 인스타그램(Instagram), 틱톡(TikTok) 등과 같은 플랫폼을 통해 인구통계학적 및 행동적 특성에 기반하여 차세대 시장의 잠재 고객을 타겟팅하고 있다. 머지않아 자산관리 회사는 대규모 언어 모델 및 기타 생성형 AI를 활용하여 M&A 데이터베이스와 뉴스 플랫폼을 탐색하고, 특정 생애 혹은 유동성 이벤트와 관련된 잠재 고객을 보다 체계적으로 식별할 것으로 예상된다. 또한, 생성형 AI를 통해 은행의 자사 소매 및 기업 고객 네트워크 내 소외된 고객군 등의 범주에서 새로운 리드를 발굴할 수도 있을 것이다.

생성형 AI로 특정 고객 주소나 거래 패턴을 검색하기 위해 CRM에 대한 데이터 분석을 실행할 수도 있다. 미래에는 생성형 AI를 통해 각 어드바이저의 고객 목록과 잠재 고객의 개인 및 산업 배경을 비교하고, 해당 리드를 가장 적합한 어드바이저와 직접 매칭할 수도 있을 것으로 전망된다.

 

온보딩

생성형 AI를 통해 KYC 분석 시 고객 온보딩 및 주기적인 자료 검토 속도를 향상할 수 있다. 생성형 AI 솔루션은 KYC 파일의 완전성과 타당성, 기타 정보와의 일관성을 보장해 준다. 또한, 생성형 AI 는 고객 신원 인증을 지원하고, 정보를 최신 상태로 유지하기 위해 주기적인 검토도 수행할 수 있다. 예를 들어, 일정 주기마다 생성형 AI 가 KYC 파일에 기재된 고객의 국가 정보를 거래 패턴 및 미디어 스크리닝 결과와 직접 비교할 수 있다. 아울러 고객 KYC 파일에 위험 신호가 없는지 자동으로 점검하고 잠재적 문제점을 포착하면 담당자에게 이를 조기에 통지할 수도 있다. 현업 부서가 자동화된 시스템에서 즉각적인 피드백을 받기 때문에 KYC 검토 부서와 일을 여러 번 반복할 필요가 없어진다. 이를 실제로 활용해 본 담당자들은 고객 파일 검토에 투입되는 시간이 50% 넘게 단축됐다고 답했다. 대형 자산관리회사들은 이 분야에서 생성형 AI 활용을 촉진하기 위해 전문 규제기술(RegTech) 기업들과 협력하고 있다.

 

서비스 제공

많은 자산관리회사가 GPT(generative pretrained transformer) 기술을 활용해 고객 또는 직원들에게 서비스를 제공하는 챗봇을 도입하고 있다. 실제로 유럽의 한 대형 은행이 주요 기술 기업과 손잡고 선보인 GPT 기반 대화형 아바타는 고객과의 상호작용을 토대로 신속한 포트폴리오 인사이트를 제시하고, 자동 결제, 주소 변경 등의 기본적인 요청 사항을 처리하며, 구체적인 질문에 답변을 제공할 수 있다. 아직은 은행들이 이러한 기술을 복잡하지 않은 고객 업무를 대상으로 시험하고 있는 상태이지만, 앞으로 자산관리 상품 및 서비스 관련 더욱 복잡한 업무까지도 그 활용 범위가 확대될 수 있을 것으로 보인다. 이러한 기술을 통해 지역이나 소득 등 유사한 환경에 있는 고객들을 식별하고, 그들이 유용하다고 평가한 자문 및 교육 기회를 비슷한 다른 고객들에게도 추천 및 제공할 수 있다.

내부 지원 업무에도 이러한 기술이 활용될 수 있다. 북미의 한 자산관리회사는 고객 담당자의 업무 효율성을 높이기 위해 AI 어시스턴트를 도입했다. 회사는 폐쇄된 환경에서 방대한 내부 문서로 집중적인 훈련을 시행했고, 지속적인 사용자 피드백을 통해 AI 어시스턴트의 정확도를 높였다.

또한 제품 전략가, 최고투자책임자, 시장 전문가 등에 이르기까지 회사 내 다양한 전문가들이 축적한 노하우를 해당 AI 어시스턴트에 입력해 관리 담당자가 고객을 만날 때 해당 지식을 손쉽게 참고할 수 있도록 했다.

투자 관련 지식 생성 외에도, 많은 기업이 컴플라이언스 정책, 절차, 교육 자료, FAQ, 과거 서비스 커뮤니케이션 사례 등을 분석하기 위해 생성형 AI 모델을 훈련시키고 있다. 이를 통해 현업 부서에 더 빠르고 개인화된 기초 지원을 제공할 수 있기 때문이다. 고객관리 담당자는 더 신속한 고객 서비스를 제공할 수 있고, 동시에 리스크 자문 팀의 업무 부담을 줄일 수 있다. 예를 들어, 고객 담당자는 생성형 AI 기반 챗 솔루션을 활용해 KYC 문서에 필요한 질문에 대한 답변을 신속하게 생성할 수 있다. 내부감사인협회(Institute of Internal Auditors)가 대형 은행을 위해 개발한 리스크 관리 프레임워크 내 자산관리업계 사례 조사에 따르면, 생성형 AI를 통해 2선 방어 역할을 하는 매니지먼트 및 컴플라이언스 기능과 통제 기능에서 자문 자원을 약 30% 절감할 수 있는 것으로 나타났다. (“컴플라이언스 프로세스의 혁신” 참조)

고객 담당자의 또 다른 주요 행정 업무는 문서 작성을 포함하는 고객 회의 준비다. 대부분의 자산관리 회사가 데이터 집계, 포트폴리오 검토, 보고서 작성, 제품 아이디어 구상, 고객 소통문서 개발 등의 작업을 지원하는 코파일럿 도구를 실험하고 있다. 이러한 도구는 투자 목표, 리스크 프로필 등 고객 관련 정보를 제공하고, 실시간 트레이딩 아이디어와 최적의 다음 스텝을 제안하며, 자동으로 CRM 시스템에 업데이트 사항을 반영하는 등 회의의 질을 한 단계 끌어올리는 데 도움을 준다. 회의 후에는 생성형 AI 도구가 고객 보고서를 작성하고, 다음 단계를 제안하며, 담당자가 최종 검토할 수 있도록 결과 자료를 정리한다.

생성형 AI의 활용을 통해 효율성이 좋아지면, 회의의 질과 확장성도 크게 향상될 것이고 담당자는 고객에게 더 많은 시간을 할애할 수 있게 된다. 글로벌 자산관리 회사 한 곳의 경우 이러한 기술 활용을 통해 고객관리 담당자의 주당 포트폴리오 검토 건수를 현재 세 건에서 아홉 건으로 세 배 늘리는 것을 목표로 하고 있다.

컴플라이언스 프로세스의 혁신

두 번째 방어선(the second line of defense)은 생성형 AI 관련 리스크를 관리하고 완화하는 데 중요한 역할을 하며, 자산관리 회사가 해당 기술을 비즈니스에 활용하는 것을 가능케 한다. 리스크 프레임워크 및 평가를 담당하는 두 번째 방어선은 첫 번째 방어선에 속하는 프론트 오피스 직원, 리스크 매니저, 컴플라이언스 전문가들의 생성형 AI 관련 기준 준수 여부를 모니터링한다. 또한, 두 번째 방어선은 AI 모델 인벤토리와 관련 리스크에 대한 보고서 등을 통합한다.

BCG의 경험으로 볼 때 금융 기관은 생성형 AI 관련 리스크를 전체 리스크 관리 체계에 완전히 통합하는 것이 바람직하다. 생성형 AI 는 규제 컴플라이언스, 사이버∙IT∙데이터 리스크, 모델 리스크, 아웃소싱 및 벤더 리스크, 평판 및 지속가능성 리스크 등에 특히 강한 영향을 미칠 것이다. 두 번째 방어선에서 이러한 업무가 다뤄질 수 있도록, 금융 기관은 생성형 AI 관련 주제를 두 번째 방어선에 완전히 통합하거나, 생성형 AI 리스크를 다루는 가상 팀을 구성하거나, 생성형 AI 전담 부서를 운영하는 등 다양한 방법을 활용할 수 있다.

그러나 변함없는 사실은 성공적인 생성형 AI 도입을 위해서는 컴플라이언스 기능 자체의 효율성이 극대화되어야 한다는 점이다. 생성형 AI가 컴플라이언스 검토 방식에 혁신적 변화를 불러일으킬 것으로 전망되는 가운데, 최첨단 기술이 아니더라도 쉽게 접근 가능한 여러 방법들을 통해 컴플라이언스 프로세스를 재편할 수 있다. 컴플라이언스 관련 아래와 같이 여섯 가지 접근법을 소개하고자 한다.

  • 프론트 오피스 지원 모델. 기관들은 1.5선 방어 기능을 단순히 통제의 목적으로만 사용하지 않고 지원 및 협력 모델로 변환할 수 있다. 이 모델은 1.5선 방어 기능에 속하는 KYC 애널리스트가 고객 파일을 검토하고, 고객관리 담당자를 위해 파일을 준비하며 핵심 사항이 눈에 띄도록 표시하는 등으로 작동할 수 있다. 이때 KYC 애널리스트는 고객에 대한 지식을 구축하기 위해 검토 과정 전반에 걸쳐 고객관리 담당자와 협업 관계를 유지하게 된다.
  • 리스크 기반 접근. 20개 이상의 입력 요소에 중점을 둔 정교하고 다이나믹한 고객 리스크 등급(client risk rating, CRR) 모델을 통해 고위험 고객을 정확하게 식별하고, 해당 고객군을 최대 10~20%p까지 낮출 수 있다. 기관들은 개별적 특성과 리스크 지표에 맞추어 이러한 모델을 각각의 고객 세그먼트에 맞게 조정해야 한다. 최신 CRR 모델 및 세분화된 KYC 질문지의 결합과 고객 생애 주기 전반에 걸친 프로세스 검토를 통해 모니터링, 문서화 및 의사결정 전반의 효율성을 확보할 수 있다.
  • 설계 단계에서 컴플라이언스 통합. 실제 사용자 지침과 예방 장치를 업무 흐름에 통합함으로써 여러 방어선에 걸쳐 프로세스를 효율화한다. 이 방법은 고성장 분야에서 효과적이며, 경험이 부족한 신규 입사자가 업무를 수행할 때 도움이 된다. 예를 들어, 자산관리 회사는 출장 예약 도구에 국가 간 규제 확인 기능을 통합해 컴플라이언스를 보장할 수 있다.
  • 맞춤형 정보 및 문서 요구사항. 세부 리스크 평가를 통해 정보 및 문서 요구사항을 설정하면 컴플라이언스 프로세스를 간소화하고 상호작용을 줄일 수 있다. 예를 들어, 잠재 고객 탐색 및 온보딩 과정에서 사전에 고객 리스크 등급을 계산하면 자산 출처를 심도 있게 검증하는 데 도움을 준다.
  • 초기 피드백 및 투명성. 고위험 고객군의 경우 컴플라이언스팀의 예비 고객 리스크 등급 등을 기반으로 관리 담당자가 온보딩 시작 단계에서 투명하게 피드백을 제공하는 것이 매우 중요하다. 고객이 직접 온라인 포털에 접근해 프로세스 진행 과정을 확인할 수 있도록 하는 것도 도움이 된다. 컴플라이언스팀에서 예비 CRR 등급을 제공하면, 온보딩에 소요되는 리소스를 다른 작업에 활용할 수 있다.
  • 컴플라이언스 데이터를 통한 비즈니스 인사이트 도출. 컴플라이언스 데이터에서 도출된 데이터를 통해 고객 서비스 및 자문 부문을 강화할 수 있다. 고객 생애 주기 관리 및 고객 관계 관리 통합 데이터 플랫폼 구축을 통해 자산관리 회사가 더 맞춤화된 고객 서비스를 제공할 수 있다. 또한 뉴스 모니터링 엔진으로 기업 매각 소식을 파악하는 등 새로운 비즈니스 기회를 발견할 수도 있다. 고객 미팅 노트 및 KYC 정보를 통합 프로필에 결합하면, 고객관리 담당자는 비즈니스 및 리스크 관리 등을 위한 포괄적인 분석을 제공받을 수 있다.

생성형 AI는 직무 기능을 크게 재편성해 고객관리 담당자 및 해당 팀이 높은 수준의 고객 관계 형성에 집중할 수 있도록 지원할 것이다.

 

내부 지원

자산관리 회사들이 거래 모니터링 및 고객 선별을 위해 미디어 및 이름 검색 등의 방법으로 생성형 AI를 활용하기 시작했다. 초기 도입 기업들은 이미 경보 생성 및 처리 과정에서 상당한 효율성을 실현하고 있다. 개선점 중 하나는 위양성(false positive) 건수가 줄어들며, 현업 부서의 확인이 필요한 사례 역시 감소한 것이다. 이들은 경보 분류 기법을 활용해 규칙 기반 및 생성형 AI 기반 모델이 경보를 자동으로 종료할 시점을 결정하도록 한다. BCG의 고객사 중 한 곳은 이런 방식으로 위양성 건수를 40% 넘게 줄이는 데 성공했다. 경보 자동 처리 건수가 증가함에 따라 2선 방어 부서가 소화해야 할 업무량도 줄어들었다. 나아가 생성형 AI 기반 모델을 활용해 경보 모음집을 생성하고, 고객 및 거래 관련 데이터를 토대로 의심스러운 활동에 대한 보고서 초안도 작성할 수 있다.

밸류체인의 각 단계는 일반적으로 프론트라인의 상당한 시간 투입을 필요로 한다. 하지만 생성형 AI 활용을 통해 투입 시간을 절약하고, 이를 통해 고객 경험에 실질적 영향을 미칠 수 있는 것으로 나타났다.(보기 5 참조)

2024 글로벌 자산 보고서: 생성형 AI의 시대가 열리다 48

 

생성형 AI의 가능성은 어디까지인가?

생성형 AI로 인해 인간 노동력에 대한 수요가 사라질지, 사라진다면 어느 정도나 사라질지를 둘러싸고 많은 추측이 일어나고 있다. 생성형 AI에 밸류체인을 재편할 잠재력이 있는 것은 사실이다. 그러나 생성형 AI가 단시일 내에 사람이 담당하는 핵심 역할을 대신 수행할 가능성은 낮다. 인터넷 도입 등과 같은 주요 혁신들과 마찬가지로 생성형 AI는 완전한 자동화와 전통적인 은행 모델 사이의 균형을 도모하는 운영 모델로 귀결될 것으로 전망된다.

생성형 AI의 발전은 더 높은 수익과 효율성 및 고객 만족도 향상으로 이어질 것이다. 초기 연구에 따르면 행정 업무에 생성형 AI를 활용한 직원은 이를 활용하지 않은 직원보다 업무 만족도가 30%p 가까이 높은 것으로 나타났다. 현재로서는 생성형 AI를 통해 최대 30%의 프론트라인 업무 시간이 절약될 것으로 추정된다. 그러나 해당 기술이 빠르게 진화하는 중이고 금융 업계가 이제야 막 생성형 AI 기술의 진정한 잠재력을 실현하기 시작한 만큼 이 수치는 앞으로 더 증가할 가능성이 크다.

모든 자산 관리 고객 세그먼트에서 극적인 변화가 예상되나, 가장 큰 단기적 영향은 자산가 세그먼트에서 발생할 것으로 보인다. 해당 세그먼트의 경우 머지않아 인간 담당자가 거의 개입하지 않은 상태에서 생성형 AI가 단독으로 잠재 고객의 확보와 온보딩을 진행하고 동시에 고객의 일상적인 은행 서비스 수요에도 대응할 수 있게 될 것이다. 미래에는 한층 고도화된 AI 어시스턴트가 규제 환경에 따라 상품별 질문에 답하고, 간단한 상품에 대해서는 개인화된 자문을 대규모로 제공하게 될 수도 있다.

고객의 요구가 더욱 복잡한 고액 자산가 세그먼트의 경우, 생성형 AI 기반의 고품질 자문과 관리 담당자의 개입을 결합해 그 효과를 극대화할 수 있을 것으로 전망된다. 이 세그먼트의 고객들은 신뢰할 수 있는 관계, 담당자에 의한 맞춤형 지원, 개별적 상황에 대한 깊은 이해 등을 매우 중요시하는 경향이 있다. 현재는 실현 가능성이 낮기는 하지만, 언젠가는 단독으로 또는 사람과 함께 일하면서 어드바이저, 투자 전문가 및 여타 스페셜리스트들의 역할을 통합 수행하는 가상 어드바이저가 등장할 수도 있다. 또한 기업이 보유한 방대한 고객 데이터와 고도화된 서비스 역량에 접근하고, 오늘날에 비해 훨씬 발전된 지식 기반을 아우를 수 있는 통합적인 도구의 출현도 생각해 볼 수 있다.

 

생성형 AI 도입을 위한 실행 단계

현재 대부분의 자산관리회사는 전체 기능이나 비즈니스 모델을 전면적으로 개편하기보다 특정 업무의 효율성을 높이기 위해 생성형 AI를 사용하고 있다. 그러나 빠르게 발전하는 생성형 AI 기술을 전반적인 비즈니스 전략과 기존 디지털 전환 로드맵에 통합하는 광범위한 시각을 확보한다면 자산관리회사가 보다 확실한 경쟁 우위를 선점할 수 있다. (읽을 거리 “민간 시장의 분산 원장 기술” 참조) 끝없는 ‘개념 증명’ 단계에 머무르지 않고, 생성형 AI의 이점을 대규모로 누리기 위해 기업은 다음 여섯 가지를 고려해야 한다.

  1. 목표 수준 설정. 전반적인 전략에서 생성형 AI가 어떤 의미를 가지는지를 기준으로 목표 수준을 세워야 한다. 앞으로 3~5년 이내에 어느 정도의 성장을 원하는지, 전사적 생산성 향상, 비용 절감, 매출 증대를 위해 어떤 전략적 목표를 세워야 하는지 질문해야 한다.
  2. 현장 의견 수용. 이는 가장 효과적인 활용 방안을 우선 추진하기 위해 고객, 담당자 및 기타 내부 이해관계자와 함께 사용 사례를 시험하는 것을 의미한다.
  3. 생성형 AI 응용 기술을 “배치(deploy), 재편(reshape), 혁신(invent)” (DRI) 프레임워크에 따라 분류. DRI 프레임워크 수립 후 이를 지속적으로 업데이트해야 한다.
    • 배치. 밸류체인 전반에서 신속하게 최대 20%의 생산성 향상 효과를 낼 수 있고, 일상적인 업무 활동에 쉽게 통합될 수 있는 애플리케이션을 개발 및 배치해야 한다. 이는 조직 내외부의 문의를 처리하는 가상 어시스턴트 등의 기능을 포함한다.
    • 재편. 피상적인 변화가 아닌, 주요 비즈니스 기능이나 프로세스에 실질적인 변화를 가져올 수 있는 애플리케이션을 설계해야 한다. 이를테면 고도화된 가상 어시스턴트가 컴플라이언스 점검, 재무 계획 수행, 고객용 보고서 작성 등과 같은 업무를 대신 수행할 수 있다.
    • 발명. 견고한 AI 기반을 요구하고 깊이 있는 변화를 이끌 수 있는 혁신 개발에 전념해야 한다. 사람과 비슷한 역량으로 자산가 세그먼트 고객에게 서비스를 제공하는 가상 어드바이저가 그러한 혁신 기술 중 하나일 것이다.
  4. 투자 성향 설정. 이는 생성형 AI 애플리케이션을 통해 기대하는 장단기적 재무적 및 비재무적 수익을 추산하는 과정을 포함한다. 효과를 추적하기 위해서 측정 가능하고 실행 가능한 KPI를 정의해야 한다.
  5. 생성형 AI 실행 로드맵 수립. 로드맵은 가장 가치 있는 생성형 AI 애플리케이션을 원활하게 통합하고, 해당 애플리케이션이 조직의 전반적인 기술 스택, 데이터 역량 및 파트너 생태계에 미치는 영향을 이해하며, 기존 디지털 이니셔티브와도 정렬되어야 한다. 또한, 로드맵은 기술적 실현 가능성, 투자 요구 사항, 리스크 및 규제 제약 사항 등과 같은 요소를 고려해 가능한 부분을 반영해야 한다.
  6. 사람과 조직에 대한 함의 고려. 생성형 AI는 전체 노동력의 약 70% 이상에 영향을 미칠 것이다. 따라서 다가올 변화에 대응하는 데 필요한 직원 교육, 고용 및 유지 등을 중심으로 인사 전략을 대대적으로 검토해야 한다. 이와 함께, 전문가팀의 강력한 중앙집권화나 생성형 AI 조정 및 실행 팀 신설 등 조직 구조에 대한 검토도 일부 필요하다.

 

 

민간 시장의 분산 원장 기술

 

자산관리업의 디지털 전환을 종합적으로 이해하기 위해서는 AI뿐만 아니라 다른 획기적인 기술도 살펴볼 필요가 있다. 현재 가능성을 보이는 기술 중 분산 원장 기술(distributed ledger technology, DLT)이 두드러진 것으로 평가받는다. DLT란 중앙 관리 조직의 개입 없이 네트워크 내 다수의 참가자(노드) 간에 발생하는 거래를 모든 참가자가 볼 수 있는 중앙 원장에 기록하는 기술을 의미한다. DLT는 합의 메커니즘과 암호화 기술을 결합해 단일 신뢰 소스를 확립한다.

초기 도입 기업들은 이미 자산관리업의 다양한 요구에 대응하기 위해 DLT 기술을 도입하고 있다. 예를 들어, 이 기술을 통해 대체 투자에 대한 투자 생애 주기를 단순화하고 최적화할 수 있다. 현재 대체 투자 분야는 자금 및 투자 프로세스의 맞춤형 특성으로 인해 상당한 비효율성을 겪고 있다.

이에 대한 하나의 솔루션은 데이터 및 문서 출처 전반에 걸쳐 쉽게 접근할 수 있는 단일 신뢰 소스를 생성하여, 자산관리회사, 펀드운용회사, 펀드관리회사, 펀드수탁회사, 명의개서 대행 회사를 비롯한 모든 생태계 참여자 간의 원활한 워크플로우와 상호작용을 촉진하는 것이다. 또 다른 DLT 솔루션은 거래 결제에 중점을 두고 있다. 이 애플리케이션은 결제 소요 시간을 며칠 단위에서 몇 시간 단위로 단축하여 중간 정산 작업을 대폭 줄여준다. 또한, 거래 히스토리에 대한 보다 투명한 감사 추적 자료를 축적해 주고, 유동성이 낮은 자산의 유동성을 높여 고객 만족도를 향상는 데 기여한다.

이러한 초기 단계의 혁신 기술들은 향후 자산관리회사가 대체 투자 상품을 확장하고 워크플로우를 최적화 및 간소화하는 데 중요한 기회를 제공할 것으로 전망된다.

 

 

결론

 

생성형 AI 는 오늘날 우리가 예측하기 어려운 방식으로 자산관리업을 변화시킬 것이다. 그러나 해당 기술의 초기 사용 사례를 살펴보면, 빠르게 변화의 여정에 오른 기업이 결국 업계의 미래를 결정할 유리한 고지에 오를 것이라는 결론에 다다를 수 있다. 생성형 AI를 포함하는 디지털 전환 계획과 그 이점 및 영향력을 수용할 전략을 수립함으로써 향후 상상할 수 없는 만큼의 효율성 및 고객 경험 개선을 불러올 수 있을 것이다.

 

부록 | 방법론

 

본 보고서에서는 개인 자산 규모를 다음과 같이 분류했다.

  • 0~25만 달러 : 일반
  • 25~100만 달러 : 자산가
  • 100만~1억 달러 : 고액 순자산가
  • 1억 달러 초과 : 초고액 순자산가

금융 자산은 총 성인 거주 인구의 자산을 나타내며, 시장별, 자산군별로 중앙은행 또는 상응 기관에서 수집된 데이터를 바탕으로 전 국가 회계 시스템(System of National Account, SNA)에 따라 집계됐다. 금융 자산은 현금 및 예금, 채권, 상장∙비상장 주식 및 펀드, 생명보험 및 연금, 기타 매출 채권, 크로스보더 자산 등을 포함한다.

금융 자산은 투자 가능한 자산과 투자 불가능한 자산으로 구분했다. 투가 가능한 자산은 전체 금융 자산에서 생명보험, 연금, 비상장 및 기타 주식을 제외한 것을 의미한다. 실물 자산은 비금융 자산으로 부동산, 내구 소비재, 비화폐성 금, 예술품, 골동품, 기타 금속류 등과 같이 현재 가격으로 평가된 것들을 포함한다. 부채에는 신용카드 대출, 주택담보 대출, 기타 장단기 대출이 포함된다.

대략적으로 한 국가의 총자산 중 70~80%p는 중앙은행 또는 통화 당국으로부터 오며, 고품질의 신뢰할 만한 데이터를 제공한다.

금융 자산, 실물 자산 또는 부채에 관한 통합적 통계를 발표하지 않는 시장의 경우, SNA에 맞춘 시장별 대리 지표를 이용해 상향식 분석을 실시했다. 이때 대리 지표는 각 시장의 중앙은행 또는 상응 기관에서 발표한 지표를 사용했다.

금융 자산 하위 항목 수준에서 개별 금융 자산을 예측하기 위해 과거 자산 추동 지표에 대해 고정패널 다중회귀분석을 실시하고, 패턴에는 지표 예측값을 적용했다. 정교한 인공지능 머신러닝 예측 기법도 사용했다. 전체 시계열(과거 및 미래)에 이코노미스트 인텔리전스 유닛(Economist Intelligence Unit) 및 옥스포드 이코노믹스(Oxford Economics)가 발표하는 지표값을 사용하고 필요한 경우 현지 시장에 대한 전문 지식과 예상치를 근거로 미래값을 조정했다.

크로스보더 자산은 금융 자산에 포함했다. 각국 금융 당국, 국제결제은행, 국제통화기금, BCG의 프로젝트 경험을 비롯한 다양한 원천에서 수집한 데이터를 삼각측량 방식으로 분석하여 크로스보더 자산을 추산했다. 크로스보더 자산 증가율 추정은 유동 크로스보더 자산의 순유입과 유출, 가치 상승, 성과에 관한 전제와 기존 자산의 금융 중심지 간 이동을 전제로 한다.

자산 분포 데이터는 자산가 순위 등 다양한 공개 자료를 결합한 계량경제 분석 결과와 성인 거주자 인구 집단의 시장별 분포에 근거하여 생성되었다. 자산 계층의 성장률은 어느 한 계층에 속한 개인이 시간이 지나 자산이 늘거나 줄면서 다른 계층으로 이동하는 것을 보여준다. 따라서 최하위 계층이 역성장했다는 것은 일반적으로 해당 계층에 속한 사람들이 자산을 축적하여 상향 이동했다는 의미이다.

 

 

저자 소개

Akin Soysal is a managing director and partner in the Zurich office of Boston Consulting Group. You may contact him by email at soysal.akin@bcg.com.

Michael Kahlich is a managing director and partner in the firm’s Zurich office. You may contact him by email at kahlich.michael@bcg.com.

Ivana Zupais a managing director and partner in BCG’s Zurich office. You may contact her by email at zupa.ivana@ bcg.com.

Dean Frankie is a managing director and partner in the firm’s London office. You may contact him by email at frankle.dean@bcg.com.

Michael Boardman is a senior advisor in BCG’s New York office. You may contact him by e-mail at boardmcn.michael@bcg.com.

Laurin Frommann is a managing director and partner in the firm’s Zurich office. You may contact him by email at frommann.laurin@bcg.com.

Wei Chuan Lim is a managing director in BCG’s Singapore office. You may contact him by e-mail at lim.weichuan@ bcg.com.

Daniel Kessler is a managing director and senior partner in the firm’s Zurich office. You may contact him by email at kessler.daniel@bcg.com.

Omar Rahman is a principal in BCG’s Zurich office. You may contact him by email at rahmar.omar@bcg.com.

Felix Werner is a consultant in the firm’s Frankfurt office. You may contact him by email at werner.felix@bcg.com.

 

감사의 글

본 보고서의 작성과 제작을 위해 귀중한 인사이트를 제공해 주신 당사 및 관계사 임직원분들께 감사의 말씀을 전합니다.

추가 문의 사항

해당 보고서와 관련하여 궁금한 사항이 있으신 경우, 상기 이메일을 통해 저자들에게 문의해주시기 바랍니다.

 

 

 

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]]> 2024 글로벌 핀테크 리포트 : 건전성, 이익, 성장 /2024-global-fintech-report/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=2024-global-fintech-report Wed, 26 Jun 2024 05:00:24 +0000 /?p=8915  

20년 전 등장한 핀테크가 은행업과 금융 거래를 극적으로 바꿔 놓기 전 금융 서비스업의 환경이 어땠는지 기억하기란 쉽지 않다. 지난 20년간 수많은 핀테크 기업이 등장하고 사라졌다. 핀테크가 남긴 유산에는 금융 서비스의 필수 요소가 된 것도 있지만, 오래도록 변치 않을 진정한 유산은 우리의 일상생활과 금융 시스템에 끼친 엄청난 영향력일 것이다.

 

핀테크는 앞으로도 무한한 성장 잠재력이 있다. 생성형 AI와 같은 혁신적인 기술이 등장하고, 전 세계 수십억 명이 여전히 은행 서비스를 충분히 이용하지 못하는 상황에서 에서 언급한 ‘우리는 이제 막 긴 소설의 제2장을 펼쳤을 뿐이며, 핀테크에는 엄청난 잠재력이 숨어 있다’는 사실을 재확인하는 중이다.

그러나 게임의 규칙이 달라지고 있다. 지금 핀테크 기업이 겪는 자금 조달 가뭄이 끝나면 과거와 다른 역량을 발휘해야만 성공하고 발전할 수 있는 시기가 올 것이다. 건전성, 즉 금융 시스템에 가중되는 리스크를 피할 수 있는 역량이 수익이 따르는 성장을 달성하는 역량만큼 중요해질 것이다. 성공할 경우 고객에게 주어지는 보상은 그 어느 때보다 클 것이지만, 성공으로 가는 길은 결코 쉽지 않을 것이다.

두 번째 Global Fintech Report를 작성하면서 우리는 핀테크의 미래에 대한 견해를 들어보기 위해 60여 명의 글로벌 핀테크 기업 CEO 및 투자자들과 인터뷰를 진행했다. 이 보고서에는 인터뷰를 통해 얻은 견해와 핀테크 업계에 대한 BCG의 경험이 함께 담겨 있다. 보고서는 우선 현재 핀테크 업계에서 중요한 아홉 가지 트렌드를 살펴볼 것이다. 어떤 것은 새롭고 또 어떤 것은 오래전부터 지속된 것이다. 이러한 트렌드 중 핀테크 기업과 기존 은행이 직면하게 될 네 가지 주요 테마를 발견했다. 마지막으로 이제 막 부상하기 시작한 새로운 핀테크 생태계에 참여하는 플레이어들이 반드시 해결해야 할 다섯 가지 필수 사항을 살펴볼 것이다.

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자금 조달 가뭄에도 지속되는 성장

 

2021년 자본이 과도하게 많았을 뿐, 핀테크 업계의 자본은 부족하지 않다.
– Nyca Partners 매니징 파트너, Hans Morris

 

핀테크 기업에게 지난 3년은 힘든 시기였다. 핀테크 매출 배수 (revenue multiple)는 2021년 고점을 찍은 후 평균 80% 하락하고 자금 조달 규모는 70% 감소했으며, 작년에만 감소폭이 거의 50%에 달했다. (보기 1 참조) 감소세는 특정 부문에서 유독 심하게 나타났다. 예를 들어 초기 단계 투자는 54%~73% 감소한 데 비해 최종 단계 투자(시리즈 C에서 E+까지)는 81%~89% 감소했다. 전반적으로 보면, 보험과 결제를 제외한 핀테크 전 부문에서 자금 조달이 50% 넘게 감소했다. 그러나 이러한 어려움은 전년도 보고서에서 이미 언급한 바와 같이 투자자들의 열기가 잦아들면서 발생하는 단기 조정 과정의 일부이며, 자금 경색은 차츰 완화되기 시작했다고 판단된다.

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새로운 모토는 ‘순이익 흑자와 현금 흐름 중립성을 통해 최대한 빠르게 성장하고, 돈은 사업의 성장에 투자한 후에 가져가는 것’이다.
– Creditas 창립자 겸 CEO, Sergio Furio

 

글로벌 핀테크 시장의 매출도 지속적으로 견조한 성장세를 보이고 있다. 전반적인 성장률은 지난 2년간 14%에 달했고, 암호 화폐와 중국에 노출된 핀테크를 제외하면 21%에 달하는 성장률을 기록했다. 실제로 2022년~2023년 기간의 증가세는 2019년부터 2023년간의 증가율인 29%와 견주어도 손색이 없다. 항상 그렇듯 증가 속도는 섹터와 지역에 따라 다르지만, 신흥 강자(최상위 사분위 기업)와 최하위 사분위 기업 간의 실적 격차가 모든 세그먼트에서 최고치를 기록하고 있다. (보기 2 참조)

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더 주목해야 할 것은 핀테크 업계가 “무조건적 성장을 추구”하는 모델에서 수익성이 따르는 성장 중심으로 이동하면서 EBITDA 마진이 평균 9%포인트 개선되었다는 것이다. 하지만 이러한 변화는 아직 초기 단계로, 상위 70개 상장 핀테크 기업 거의 대부분이 여전히 “40의 법칙”(매출 성장률과 이익률을 합한 금융 지표)을 충족하지 못하는 상태이다. (보기 3 참조)

 

핀테크 성장에 유리한 여건 지속

현재 자금 조달의 어려움에도 불구하고 초기부터 핀테크 성장의 동력을 제공한 펀더멘털이 계속 건재하기 때문에 지속적인 성장이 가능할 것으로 보인다. 2023년은 특히 신생 은행들이 투자자와 소비자에게 자신의 가치를 입증한 한 해였다. (스포트라이트 #1 참조) 우리는 핀테크 시장 매출이 2030년에 1조 5000억 달러에 이를 것이라는 예측을 고수하고 있는데, 이는 2023년~2030년 기간에 대략 5배로 성장하는 속도이다. 핀테크 기업은 소비자 불편 사항에 집중해 이를 해결하고, 강력한 사용자 경험을 제공하며 빠른 혁신을 달성한다는 잘 알려진 장점들을 유지 및 강조하고 있다. 최근까지 규제의 영향에서 벗어나 있던 많은 핀테크 기업이 균형과 공정한 규제 환경에 노출되며 어려움을 겪게 되더라도 이러한 강점들은 핀테크 성장에 지속적인 동력이 되어줄 것이다.

전 세계에서 은행 서비스를 이용하지 못하는 성인이 15억 명이고 충분히 이용하지 못하는 성인이 28억 명에 달하는 상황에서 앞으로도 핀테크 기업의 성장 잠재력은 무한하다고 할 수 있다. 물론 이들은 기존 은행의 잠재 고객이기도 한 만큼 기존 은행에게도 나름의 성장 기회가 열릴 것이다. 문제는 기존 은행이 기회를 살릴 수 있을지 그리고 어떻게 살릴 수 있을지에 있다.

새로운 기술의 등장은 단기적으로는 핀테크 기업에 유리하게 작용했다. 우선 생성형 AI는 핀테크 부문에 직접적인 효용을 준다는 것이 입증되고 있으며, 이미 코딩 및 마케팅, 고객 지원, 디지털 마케팅(향상된 목표 고객 설정을 통해)과 같이 핀테크 기업의 비용이 집중된 영역에서 엄청난 생산성 향상 효과를 달성했다. API(Application Programming Interface, 응용 프로그램 프로그래밍 인터페이스) 기반 연결성 및 분산 원장 기술과 더불어 생성형 AI는 핀테크 기업에 성장 동력을 제공한다. 은행 역시 이러한 기술의 혜택을 누리겠지만 그렇게 되기까지 더 오랜 시간이 걸릴 것이다. 요약하면 생성형 AI는 많은 핀테크 기업이 현금 고갈에 시달리는 시점에 등장했다. 생성형 AI 덕분에 많은 핀테크 기업이 적자를 면하는 동시에 수익성이 따르는 성장을 달성해야 한다는 긴박한 요구를 해결할 수 있을 것이다.

 

스포트라이트 #1:신규 진입자에서 경쟁자로: 2023년 기록 달성 후 확장된 규모에서 수익성을 달성한 신생 은행들

 

2023년의 스타 기업은 신생 디지털 은행이었다. (아래 보기 참조) 예를 들어 Nubank는 2024년 5월에 사용자 수가 1억 명을 돌파하는 대기록을 세웠으며, 가까운 시일 내에 남미 지역에서 가장 크고 가장 많은 수익을 내는 은행이 되는 것을 목표로 한다. 브라질에서는 대략 성인 두 명 중 한 명이 Nubank를 이용한다. 한편 유럽에서는 Monzo가 2023년 상반기에 영업이익 흑자를 기록하고, 최근에는 추가 투자를 유치하며 야심 찬 글로벌 성장 계획을 추진할 수 있게 되었다. 한국 카카오 뱅크처럼, 수익을 내는 신생 은행의 절반 이상이 아시아를 무대로 통합된 생태계 안에서 활동하고 있다.

주목할 것은 신생 은행의 성공 방정식이 단 하나만 존재하는 것은 아니라는 점이다. 선도 기업들이 규모와 수익성을 달성하기까지 지나온 길은 저마다 다르다. 다만 공통점은 업계에서 오랫동안 존재감을 유지하기 위해 고군분투했다는 것이다.

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핀테크 진화에 영향을 미치는 아홉 가지 트렌드

지난 한 해 동안 아홉 가지 트렌드가 핀테크의 발전을 특징지었으며, 그중 몇 가지는 특정한 섹터와 지역에 집중되었다. 오래전부터 이어진 트렌드도 있는 반면, 새로 부상한 트렌드도 있다.

1. 고금리 장기화. 전 세계적으로 고금리가 장기화되면 서핀테크 기업의 자금 조달 비용이 계속 높아지고 있으며, 사모자본은 궁극적으로 투자 수익을 거둘 수 있는, 수익성이 따르는 성장을 계속해서 요구하고 있다. 값싼 자본으로 “무조건적인 성장”을 추구하던 시절은 완전히 끝났다.

2. 규제 환경 수용. 지난해는 핀테크 산업 출범 이후 계속해서 누려온 규제 측면의 혜택이 줄어든 해였다. 몇몇 핀테크 스폰서 은행에 불리한 동의 명령이 내려지고 서비스형 은행업 (Banking as a Service, BaaS)에 대한 감독이 전반적으로 강화되었으며 암호화폐 기업에 불리한 몇몇 조치가 나왔으며 미국 CFPB(Consumer Financial Protection Bureau, 소비자금융보호국)가 빅테크 기업과 기타 디지털 월렛 및 결제 앱 공급업체에 대한 감독 제안서를 발표한 것을 들 수 있다. 은행과 핀테크 기업에 공평하고 공정한 규제 환경을 조성하기 위해서는 아직 할 일이 많지만, 전반적으로는 올바른 방향으로 흘러가고 있는 것으로 보인다.

3. 전 세계적으로 새로운 규제의 틀 등장. 글로벌 핀테크 분야를 규제하거나 이에 영향을 미치는 규정의 프레임워크와 기준들이 점점 주목받고 있다. 예를 들어 인도는 핀테크 기업을 대상으로 하는 새로운 KYC(know Your Customer, 고객 확인) 절차와 공동 대출 기준을 발표했다. 미국 CFPB는 도드 프랭크법 제1033절에 따라 고객 데이터에 대한 접근 방식과 고객 데이터 사용 방식을 명확히 규정하는 것을 목표로 구체적인 가이드라인을 준비하고 있다.

4. DPI(Digital Public Infrastructure, 디지털 공공 인프라)의 세계적 확산. 디지털 공공 인프라 는 인도(UPI)와 브라질(Pix)을 비롯한 여러 국가에서 실시간 결제 도입을 가속화했다. (스포트라이트 #2 참조) 국가 디지털 신원(identity, ID), 결제, 데이터 교환이라는 세 가지 계층으로 이루어진 인프라는 핀테크가 발전하기 좋은 환경을 만들어 주었다. 많은 국가, 특히 신흥 시장에서 UPI와 Pix의 성공을 재현하기를 원한다. 그렇지만 인도와 브라질에서 DPI가 성공했다고 해서 선진 시장을 비롯한 다른 국가에서도 똑같이 성공한다는 보장은 전혀 없다. 많은 부분이 시장을 둘러싼 현재 환경과 다양한 계층의 성숙도에 달려있다.

 

규제 기관이 개입하여 체계를 규정하면, 시장에 거대하고 역동적인 변화가 초래되었다. 규제 기관이 암호화폐와 AI 보험업에 대해 그런 것처럼 명확성을 제공하면 모든 이해관계자가 더욱 건설적인 방향으로 나아갈 수 있다.
– Pagaya 공동 설립자 겸 CEO, Gal Krubiner

 

스포트라이트 #2: 브라질의 DPI: 규제 기관이 적극적으로 핀테크 혁신과 성장을 위한 환경을 조성

 

브라질이 전 세계가 주목하는 활기차고 성공적인 핀테크 생태계로 핀테크 혁신의 중심지로 떠올랐다. 브라질에서 가장 유명한 핀테크사는 Nubank로, 대부분의 거래가 현금으로만 이루어지던 나라에서 디지털 은행의 대성공이라는 마법을 보여주었다. 하지만 브라질에는 Nubank 외에도 16개의 성공적인 신생 은행이 있다. Creditas(대출 플랫폼), Dock(핀테크 인프라), Ebanx(결제) 등이 대표적이며, 이들은 모두 주력 분야에서 큰 성공을 거두었다.

이러한 성공에는 브라질 중앙은행과 규제 기관(특히 핀테크 솔루션 확장을 위한 인프라 구축에 적극적인 태도를 보인 국가 통화 위원 회의 역할이 컸다. (아래 보기 참조) 규제 기관은 실시간 결제 플랫 폼인 Pix와 같은 디지털 공공 인프라 개발을 지원하는 것 외에, 빅테크 기업 규제와 시장 경쟁 촉진에도 적극 나섰다. 브라질은 금융 기관이 상대적으로 완화된 규제 환경에서 결제를 개시하고 처리할 수 있도록 표준 은행업 면허와 결제업 면허를 둘 다 발급하는 등, 인허가에도 유연하게 접근했다.

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5. 사기와 사이버 보안에 대한 경계심 강화. 소비자 금융 서비스에서 실시간 결제와 생성형 AI가 갈수록 중요해지면서 사기 위험이 높아지고 있다. 예를 들어 미국 신원도난방지센터(Identity Theft Resource Center)에 따르면 2023년 미국에서 데이터 침해가 78% 급증하면서 넓게 잡아 3205건으 로 기록을 세웠다. 2024년 미국 금융범죄처벌기구(Financial Crimes Enforcement Network) 보고서에 따르면, 미국 금융 보안법(Bank Security Act) 위반 신고의 40% 이상이 ID 사기와 관련된 것으로, 은행의 신원 인증 실패가 직접적 원인이 되어 발생한 의심 활동에 연루된 금액이 2120억 달러에 달했다. AI를 이용해 진짜처럼 보이는 가짜 영상 등을 만드는 딥페이크 기술의 확산과 같은 새로운 위협은 금융 시스템을 약화시킬 뿐 아니라 기본적인 신뢰까지 무너트릴 수 있다.

6. 생성형 AI의 확대 도입 가속화. AI를 이용한 생산성 및 마케팅과 관련된 단기적인 주요 사용 사례가 나타나면서 생성형 AI의 도입이 가속화될 것이다. PayPal과 Klarna를 비롯한 수많은 핀테크 기업이 생성형 AI를 영업 모델의 가장 핵심에 두고 고객 서비스, 계산, 개인화 추천 서비스를 자동화하고 있다. 우리는 생성형 AI가 제품 혁신에도 머지않아 적용되겠지만 단기적으로는 큰 변화가 없을 것이라고 본다.

7. 임베디드 금융의 지속적 확대. 소비자 활동이 B2C(business- to-customer, 기업 대 소비자)와 B2B(business-to-business, 기업 대 기업) 전반에서 점점 더 디지털화됨에 따라 금융 서비스를 비금융 서비스와 결합하여 함께 제공하는 임베디드 금융의 확산 추세가 더욱 확대될 것이다.

8. “기존 한계를 넘은” 주류 은행의 행보가 광고에 미치는 영향. 은행은 지금까지 오랫동안 귀중한 고객 데이터를 독점적으로 이용할 수 있었음에도 불구하고 광고를 통해 고객 데이터를 수익으로 전환한 경우가 별로 없었다. 그렇지만 그동안 어떤 이유에서 수익화를 망설였든 간에(고객 반발을 우려했을 가능성이 크다) 이제 은행은 더는 망설이지 않는다. Chase와 같은 주류 은행들이 직접 수집한 퍼스트 파티(first-party) 데이터를 사용해 폐쇄형 자체 상거래 사이트에 관련성이 높은 광고를 표시하면서 핀테크업에 진출하기 시작했다.

9. IPO 및 M&A 시장의 재부상. 자금 조달 가뭄이 끝나면 유동성에 대한 수요가 늘고 금리 완화로 자본 조달 여건이 개선되면서 핀테크 기업의 IPO 및 M&A(mergers and acquisitions, 인수 및 합병) 활동이 크게 늘 것으로 예상된다.

¹Identity Theft Resource Center 2023년 데이터 침해 보고서(2024년 1월 25일), Financial Crimes Enforcement Network. 금융 트렌드 분석(2024년 1월), Plaid x Fintech Takes 디지털 ID 패러다임의 전환(2024년 2월).

 

사기는 어디서나 모든 사람에게 큰 문제이다. 결제에서 사기가 일어나는 것은 특별한 일이 아니지만, 지나치게 많아지는 건 문제다. 정부 지원 확대가 중요하기는 하지만 핀테크 기업인 우리도 협력하여 문제를 해결해야 한다.
– Flutterwave Payments 창립자 겸 CEO, GB Agboola

 

 

현재 핀테크 산업이 처한 환경

 

지난 2~3년은 고공 행진을 하던 핀테크 산업이 현실을 인지하는 기간이었을 수 있다. 우리는 뜨거운 열기가 가라앉고 냉정한 평가가 이루어지는, 이와 비슷한 상황을 전에도 본 적이 있다. 그리고 지금껏 그듯 이제 좀 더 엄격하게 효율성을 따지면서 주력 부문에 집중하는 기업들이 등장할 것이다. 수익성이나 확장 가능성을 증명하지 못한 약한 기업은 현재의 자금 조달 침체기를 거치면서 도태되었으며 앞으로도 그럴 것이다. 침체기를 버티고 살아남은 강한 기업은 달라진 금융 서비스 환경에서 사업을 이어갈 것이다. 이렇게 살아남은 기업과 기존 은행은 다음 네 가지 트렌드에 직면하게 될 것이다.

  • 임베디드 금융이 확산될 것이다.
  • 커넥티드 커머스가 도약을 준비 중이다.
  • 오픈 뱅킹이 은행업과 광고에 미치는 영향에 차이가 있을 것이다.
  • 생성형 AI는 게임 체인저가 될 것이다.

 

임베디드 금융이 계속 빠르게 성장하고 있다. 수직적 소프트웨어 부문에서는 꽤 발전했지만, 재무 등 기타 부문에서는 이제 막 첫걸음을 뗐다. 임베디드 금융에는 밝은 앞날이 있다.
– Bain Capital Ventures 파트너, Matt Harris

 

2030년까지 임베디드 금융이 모든 분야로 확산될 것

금융 서비스가 비금융 분야에 통합되는 과정이 이제 막 시작되었다. 금전 거래를 촉진하는 특성을 가진 임베디드 금융이 확산되면 거래 지연 요소가 제거되고 고도로 맞춤화된 고객 경험이 실현될 것이다. (보기 4 참조)

현재 주요 사용 사례는 B2B 및 B2C 분야 모두 결제와 대출, 보험이다. 금융 생태계의 통합과 API의 확산이 성장 동력을 제공했다. 결제 부문을 보면, 2023년에 임베디드 금융의 두 선도 기업인 Stripe과 Adyen의 전체 결제 규모가 2조 달러를 돌파했다. 이 둘 외에 다른 기업도 은행 계좌 기반 결제, 암호화폐 기반 결제 승인, 디지털 자산 이용 등으로 사용 사례를 확장하고 있다. (스포트라이트 #3 참조) 다른 부문만큼 성숙하지는 않았지만, BNPL(Buy Now, Pay Later, 선구매 후지불)을 포함한 임베디드 대출 시장도 Klarna가 900억 달러, Affirm이 200억 달러를 기록하는 등 거래 규모가 견조한 증가세를 보였다. 임베디드 보험도 성장 전망이 밝다. 임베디드 보험이 이미 활발히 도입되고 있는 유럽에서는 2023년 보험료 납입액이 약 80억 달러에 달할 것으로 예상된다.

그렇지만 이것은 시작에 불과하다. 우리는 2030년 임베디드 금융 매출 규모가 3200억 달러를 돌파할 것으로 예상한다. 수직적 및 수평적 ISV(independent software vendors, 독립 소프트웨어 벤더)가 SMB(small and medium-sized businesses, 중소기업) 세그먼트 수요 공략에 나서면서 SMB 세그먼트가 임베디드 금융 시장의 약 절반(1500억 달러)을 차지하게 될 것이다. 예를 들어 급여 관리 서비스와 운전 자본 대출을 취급하는 회계 소프트웨어 등에서 수평적 솔루션의 역할이 커질 것이다. 한편 회계 서비스가 포함된 종합적 솔루션을 제공하는 은행도 점점 많아지고 있다.

이미 결제, 보험, 대출에서 임베디드 금융 활동과 도입이 활발한 소비자 세그먼트는 2030년까지 1200억 달러에 달하는 매출을 달성할 것이다.

기업 세그먼트에서는 결제, 대출, 매매 서비스와 결합된 수직적 소프트웨어가 출시되어 외상 매입 및 매출금과 관련된 지속적인 불편 사항을 해결하면서 임베디드 금융 시장의 규모가 500억 달러까지 성장할 것이다. 현금흐름 예측이나 지출 관리 도구를 비롯한 부가 가치 서비스의 이용이 증가하는 등, B2B 플랫폼과 공급 업체 네트워크와 결합된 금융 서비스도 나타나고 있다.

중요한 질문: 주로 핀테크 기업만 이러한 수익원을 이용하게 될까, 아니면 기존 은행도 어떻게 해서든 일부를 나눠 가지게 될까? 단기적으로는 기존 핀테크 기업이 대부분을 차지하겠지만, 시간이 지나면서 규모가 더 크고 오래된 은행의 점유율이 확대될 것이다. 은행과 핀테크 기업 간의 파트너십에 대한 규제가 강화되면서 핀테크 기업을 관리하고 강력한 파트너십을 맺는 데 필수적인 우수한 리스크 관리 및 통제 역량을 갖춘 은행에 유리한 방향으로 추가 기울 것이다.

 

스포트라이트 #3: “디지털 자산의 세 번째 기회”: 이번엔 진짜인가?

 

최근 암호화폐 시장 혼란의 여파로 많은 이들이 신뢰할 만한 투자처로서 디지털 자산 전반에 대해 의문을 표시했다. 최근의 단기적인 변동성에도 불구하고 디지털 자산에 대한 관심이 여전히 뜨겁다. 암호화폐 지지자 중 어떤 이들은 이를 미래의 돈으로 생각하고 또 어떤 이들은 글로벌 경제의 광범위한 성장을 이끌 원동력이 될 것이라 예상하기도 한다. 디지털 자산 기술에는 CBDC(Central Bank Digital Currency, 중앙은행 디지털 화폐), 스테이블코인, 암호화폐, 그리고 자산과 예금의 보다 광범위한 토큰화를 지원하는 통합 원장(unified ledger)이 포함된다. 최근 시장에는 다음과 같은 다양한 트렌드가 나타나고 있다.

  • 전 세계적으로 많은 중앙은행이 CBDC를 적극적으로 연구하거나 시범 사업에 나서면서 CBDC가 빠르게 발전하고 있다.
  • 스테이블코인 지지자들이 해외 결제를 신속히 정산함으로써 효율은 높이고 거래 비용은 낮추는 효과에 집중하면서 스테이블 코인에 대해 엄청난 투자가 이루어지고 있다. PayPal이 최근에 자금 이체용 PayPal USD 스테이블코인을 도입한 것이 한 예이다.
  • 전반적인 핀테크 산업과 마찬가지로 암호화폐도 최근 규제가 구체화되고 비트코인 ETF 도입 등 제도권에 편입되는 데 따른 이점을 누리고 있다.
  • 국제결제은행에 따르면 통합 원장은 프로그램 가능한 플랫폼상에서 중앙은행 화폐와 토큰화된 예금 및 자산을 결합하여 토큰화의 이점을 제공하면서 새로운 잠재적 금융 시장 인프라로 부상하고 있다.

그렇지만 현재 진행 중인 이 모든 투자와 변화에도 불구하고, 디지털 자산에 미치는 단기적인 영향이 무엇인지 그리고 “이번에는 다를지” 아직은 알 수 없다.

 

2024 글로벌 핀테크 리포트 : 건전성, 이익, 성장 56

 

도약을 앞둔 커넥티드 커머스

기존 은행은 가장 풍부한 고객 인사이트를 제공하는 데이터를 보유하고 있다. 이러한 고객 데이터가 은행이 가진 강점이라는 견해는 오래전부터 있었지만 그렇다고 해서 지금까지 그 강점이 충분히 실현된 것은 아니었다. 이러한 독점적 데이터를 수익원으로 전환하는 킬러 앱이 있다면 그것은 바로 커넥티드 커머스이다. 퍼스트 파티 데이터의 가치가 높아지고 쿠키의 효용은 낮아지며 앱 추적의 투명성은 확대되는 상황에서, 커넥티드 커머스가 은행이 새로운 수익원 창출, 고객 충성도 확대, SMB 및 기업 고객을 대상으로 하는 마케팅 채널 형성이라는 일석삼조의 효과를 누리는 수단으로 부상하고 있다.

커넥티드 커머스는 웹 사이트든 모바일 앱이든 고객의 디지털 참여 수준이 높은 환경에서 성공적으로 발전한다. 은행은 세분화된 고객 데이터로 개인에게 고도로 맞춤화된 광고를 표시하여 고객의 충성도를 강화할 수 있다. 그러면 판매자는 해당 광고에 기인한 매출이나 트래픽을 토대로 은행에 수수료를 지급한다. 이로써 고객 만족도가 올라가고, 판매자의 매출이 증가하며, 은행은 매출을 올리는 윈 윈 시나리오가 완성된다. 정산 및 연체 수수료와 같은 은행의 핵심 결제 수익원이 계속 압박을 받고 고수익 환경에서 예금이 범용 상품으로 전락할 위험이 커지는 가운데 커넥티드 커머스는 은행의 새로운 미래 모델이 될 수 있다. 충분한 규모를 갖춘 주요 금융 기관들이 이러한 접근 방식에 투자하고 있다. JPMorgan의 Chase Media Solutions, Capital One Shopping, 그리고 Citi Shop이 그 예이다. 또한 Klarna와 같은 일부 핀테크 기업이 커넥티드 커머스에 투자하고 있으며 Revolut와 PayPal은 최근에 광고 사업을 시작한다고 발표했다.

Apple 역시 커넥티드 커머스에 관심을 보이고 있다. (스포트라이트 #4 참조) 커넥티드 커머스는 핀테크 기업과 은행이 파트너십 을 맺기 좋은 분야이다. 핀테크 기업은 속도와 사용자 경험을, 은행은 고객과 데이터를 제공할 수 있기 때문이다. 예를 들어 Citi는 B2B2X(Business-to-Business-to-X) 핀테크 기업인 Wildfire Systems와 협력하여 Citi Shop을 론칭했다.

단, 은행 그리고 은행과 파트너십을 맺은 기업은 정밀한 광고 타겟팅이 광고주를 소비자화하고 고객은 광고주의 필요를 충족해 주는 상품화함으로써 브랜드 충성도를 약화시킬 위험이 있다는 점에 주의해야 한다. 은행은 이런 점에서 절묘한 줄타기를 해야 할 것이다.

 

스포트라이트 #4: Apple의 금융 서비스는 어디까지 갈 것인가?

 

빅테크는 임베디드 금융을 주로 핵심 비즈니스를 강화하는 수단으로 사용하면서 오래전부터 임베디드 금융에 앞장서 왔다. 이러한 과정이 순탄한 것만은 아니었다. 최근 Amazon은 SMB 대출 프로그램을 중단하겠다고 발표했다. Google은 결제 사업을 계속하고는 있지만, 미국 외의 국가에 편중되어 있다.

Apple이 얼마나 심화된 금융 서비스를 내놓을 것인가가 앞으로의 상황을 판가름할 중요한 질문일 것이다. (아래 보기 참조) 지금까지 Apple은 자체 생태계 내에서 매끄러운 금융 서비스를 제공해 왔다. 그렇지만 Goldman Sachs와의 향후 협력 관계가 불확실한 점, 규제 기관이 더욱 면밀히 주시하고 있다는 점 그리고 최근 미국 법무부가 반경쟁적 관행에 대해 반독점 소송을 제기한 점(구체적으로 Apple Wallet을 지적)이 단기적으로 Apple의 의지를 꺾을 가능성이 있다.

우리는 많은 소매 금융 상품이 핵심 상품에 대한 소비자 충성도 확대, 제품 업그레이드 주기 지원, 서비스 전략 실현, 높은 마진 기여도와 같은 Apple의 핵심 원칙에 부합하는 한 수월하게 성공할 것이라 생각한다. 따라서 앞으로 직접(self-directed) 투자와 Apple Wallet 내 광고라는 두 가지 영역을 주목해야 할 것이다.

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오픈 뱅킹이 은행업에 미치는 영향은 미미하겠지만, 광고에 미치는 영향은 상대적으로 클 것

API 환경에서 소비자가 허락한 금융 데이터에 접근할 권한을 부여하는 국가가 늘어남에 따라 오픈 뱅킹이 계속 확산될 것이다. 그렇지만 오픈 뱅킹으로 혁신이 일어나고 금융 접근성이 높아진다 해도 소비자 금융 경쟁의 근본이 달라질 것 같지는 않다. 실제로 오픈 뱅킹이 도입된 지 십 년이 넘어 성숙 단계에 접어든 나라에서도 고객 전환을 주도할 만한 획기적인 사용 사례는 찾아볼 수 없었다.

오픈 뱅킹이 큰 변화를 일으킬 가능성이 낮다는 것이 아무 영향도 미치지 못할 것이라는 의미는 아니다. 지금까지 오픈 뱅킹이 일정한 정도로 도입된 국가가 65개가 넘으며, 오픈 뱅킹 도입 추세는 계속될 것이다. 도입 방식은 다양하다. 어떤 곳은 시장 주도 방식(최근까지 미국이 대표적이었지만 향후 CFPB 1033 기반 규제 도입 예정)을, 어떤 곳은 결제 서비스 지침 제3안을 시행 중인 EU처럼 규제 주도 방식을 채택했다. 아시아태평양 지역 국가 중에서는 규제 기관과 민간 시장이 협력하는 혼합 방식을 택하는 곳도 있는데, 한국이 대표적이다.

일부 영역에서 오픈 뱅킹이 가져온 변화로 인해 혁신이 일어나고 고객 경험이 개선되기도 했다. 예를 들어 계좌 통합은 자산관리회사의 서비스 수준이 높아지는 계기가 되었다. 그렇지만 전반적인 영향은 미미했다. 영국의 경우 오픈 뱅킹이 도입된 지 6년이 되었지만 소비자 채택률은 월간 활성 사용자의 12% 수준에서 정체된 상태다. 전통적으로 디지털 기술 도입에서 앞서가는 북유럽 지역에서도 오픈 뱅킹 사용자 침투율은 50%에 크게 못 미치는 수준으로, 스웨덴이 대략 30%, 노르웨이가 25%이다.

오픈 뱅킹이 소매 금융에 미치는 영향을 강화하기 위해서는 무엇이 필요할까? 은행 계좌 번호가 휴대전화 번호처럼 이동성이 있다면 오픈 뱅킹으로 전환하는 것이 훨씬 쉬워질 것이다. 그럼에도 불구하고 은행 데이터에 대한 접근성이 새롭고 차별화된 가치 제안의 생성으로 이어질지에 대해서는 의문이 남는다.

우리는 오픈 뱅킹이 소비자 금융과 핀테크에서 계속 중요한 역할을 하겠지만 근본을 변화시킬 요소는 아니라고 생각한다. 은행이 데이터에 대한 검색과 관리를 담당하는 연결 계층(connectivity layer)의 매출 규모는 여전히 미미할 것이며, 이용 가치는 오픈 뱅킹 인프라를 활용하는 최종 사용자에게 누적될 것이다. 대부분 핀테크 업계의 선두주자인 이들 사용자는 전용 API를 계속 사용하되, 현재 데이터 수집에 사용되는 스크린 스크래핑 등의 방법에 의존하는 대신 오픈 뱅킹이 제공하는 데이터 접근성으로 데이터 세분화 수준과 범위를 보강할 것이다.

² Konsentus, “오픈 뱅킹과 오픈 금융의 세계”(2023년 10월 12일)
³ Open Banking Limited 오픈 뱅킹 임팩트 보고서(2023년 10월 19일), Finansinspektionen. 스웨덴의 오픈 금융(2023년 6월 28일), Finanstilsynets.

 

한국에서는 오픈 뱅킹으로 인해 금융 데이터에 대한 접근 장벽이 낮아졌다. 핀테크 기업은 특별한 허가를 받지 않고 금융 정보를 이용할 수 있다. 플랫폼 내에서 레거시 은행 계좌에 연결해 간단한 송금 거래와 통합 잔액 확인을 수행할 수 있다. 그렇지만 접근 권한에 차별화 요소가 없어서 많은 업체가 동일한 서비스를 제공한다.
– 카카오뱅크 CEO, 윤호영

 

우리는 고객 지원, 사기 위험 관리, 온보딩, 개발자용 코파일럿과 같은 생산성 사용 사례와 관련하여 생성형 AI의 잠재력이 굉장하다고 생각한다. 또한 생성형 AI는 다양한 국가와 ATV(평균 거래 가치) 사용 사례에 적합한 결제 방법 추천에서도 더욱 자동화를 촉진함으로써 가치를 제공할 것이다.
– Stripe 금융 서비스 부문 제너럴 매니저, Fran Ryan

 

생성형 AI는 생산성 향상의 게임 체인저가 될 것이며, 그 후 제품 혁신에 적용될 것

생성형 AI는 다른 많은 산업과 마찬가지로 금융업에서도 이미 가시적인 생산성 향상 성과를 내며 가치를 빠르게 입증하고 있다. 핀테크 기업과 기존 은행 모두 고객 서비스 및 지원, 소프트웨어 코딩과 테스트 및 문서화, 규제 서류 제출 및 컴플라이언스, 표적화된 디지털 마케팅 자동화에 생성형 AI를 사용하고 있다.

금융업에서 생성형 AI의 응용 분야와 영향력은 계속 커질 것이다. 구체적으로 매출원가 전반(예를 들어 개발자 및 서비스 운영의 생산성 증가)과 영업 및 마케팅(콘텐츠 제작 속도 증가 및 영업 효과 개선) 그리고 일반 행정 관리 비용(타사 지출 최적화, 기술 스택 간소화, 지원 기능 자동화) 측면에서 효율성이 높아지고 있다. 특히 핀테크 분야에서 생성형 AI는 “디지털 퍼스트” 비용 구조로 마케팅 및 코드 개발 등 분야에 편중돼 있다는 점을 고려하면, 단기적으로 그 영향이 더욱 두드러질 것으로 본다. (보기 5 참조)

한편, 제품 혁신 과정에서 생성형 AI는 생산성 향상보다 빠르지는 않겠지만 곧 성과가 나타날 것으로 예상된다. 우리는 대규모 언어 모델을 기반으로 예금 상품 등의 추천을 더 잘 평가하고 맞춤화된 추천을 제공하며 고객에게 재무 관리 목표를 달성할 방안을 제안하는 개인 재무 관리 분야에 미래가 있다고 본다. 생산성 향상과 제품 혁신 외에 생성형 AI는 금융 기관이 전반적인 변화를 통해 더 효과적이고 전략적이며 경쟁 우위를 갖춘 조직으로 전환하는 데에도 도움이 될 수 있다.

책임감 있는 AI에 초점을 맞추고 적절한 거버넌스와 리스크 관리 및 통제 장치를 갖추도록 보장하는 것이 생성형 AI 활용의 관건이다. 생성형 AI의 광범위한 활용으로 이에 대한 기준이 높아지고 생성형 AI 리스크 관리가 규모 확대에 성공하는 기업을 결정하는 차별화 요인이 된다고 해도 과언이 아닐 것이다. 미래 지향적 핀테크 기업과 은행은 이제 이러한 거버넌스와 역량에 투자해야 할 것이다.

또한 생성형 AI 생태계에서는 수직 집중 전략을 구사하는 새로운 혁신 기업이 필연적으로 등장하며, 이러한 기업의 등장은 은행과 핀테크 기업의 기술 도입을 더욱 가속화할 것이다.

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앞으로 나아갈 방향: 다섯 가지 필수 사항

 

건전성: 핀테크 기업 경쟁 우위로서의 리스크 및 컴플라이언스

은행-핀테크 파트너십 기회의 확대와 더불어 현재 은행과 핀테크 기업에 대한 규제 환경으로 인해 리스크 및 컴플라이언스에 대한 철저한 대비와 중요성이 더욱 커지고 있다. 핀테크 기업에 있어 이는 컴플라이언스를 의무가 아닌 전략적 이점으로 봐야 한다는 의미이다. 이러한 전략적 접근방식은 컴플라이언스에 대한 종합적 관점으로 이루어진다. 여기에는 관련 규정을 선제적으로 평가하고, 특히 자금 세탁 방지(AML), 고객확인절차(KYC), 제재 그리고 사이버 보안과 같은 금융 범죄 컴플라이언스의 핵심 영역에 업계 수준의 가이드라인과 통제 장치를 적극적으로 도입하는 것이 포함된다.

엄격한 규제 환경에 익숙한 은행에 있어서는 기존의 컴플라이언스 강점을 강화하고 활용하는 것이 요구된다. 은행은 핀테크 기업과의 협업 확대에 대비해 실사 역량에 집중하고 제3자 관리를 한 층 더 강화해야 한다. 이는 특히 제3자 관계에 대한 기관 간 지침 (Interagency Guidance on Third-Party Relationships)에 따라 컴플라이언스 및 리스크 활동에 대한 직접적인 감독과 은행-핀테크 파트너십에 대한 강력한 모니터링이 요구되는 미국에서 특히 더 중요하다.

JPMorgan, Citi 등의 글로벌 은행과 Fifth Third Bank, KeyBank 등의 지방 은행을 비롯한 미국의 수많은 주요 은행이 컴플라이언스 및 리스크 관리에 대한 강점을 토대로 핀테크 기업과 탄탄한 파트너십을 맺고 이후 핀테크 기업을 인수하는 등 모든 당사자에게 혜택이 돌아가는 접근 방식이 가능하다는 것을 보여주었다.

 

이익: 핀테크 기업은 EBITDA를 25%포인트 넘게 개선해야 하며 충분히 달성 가능

금리가 제로에 가까웠던 호시절에는 많은 핀테크 기업이 전략적인 부분에서 수익성을 신경 쓰지 않았다. 그 영향으로 2023년에 상위 70개의 상장 핀테크 기업 중 이익을 낸 곳은 33개 사에 불과하다. 비록 2022년에 비해 개선된 것이기는 하지만, 지속 가능한 수준의 이익을 내는 상장 핀테크 기업이 전체의 절반도 안 된다는 사실은 핀테크의 건전성과 전망에 대해 시사하는 바가 있다. BCG의 연구와 실제 경험을 근거로 우리는 핀테크 기업이 EBITDA를 25%포인트 넘게 개선해야 하며 그럴 수 있다고 생각한다.

물론 핀테크 기업이 현재 처한 고금리 환경에서는 단위 비용이 무엇보다 중요하다. 이런 상황에서는 비용에 대한 보수적 접근이 흑자 기업과 적자 기업을 가른다. 단위 수익성에 집중하여 이익을 내는 기업도 있다. 특히 신생 은행은 영업이익 흑자를 달성함으로써 자금 조달의 제약 속에서도 확장에 유리한 입지를 확보했다.

전반적으로 상장 핀테크 기업의 비용은 대략 매출원가가 30%에서 60%, 영업마케팅 비용이 10%에서 40%, 일반관리 비용이 10%에서 30%를 차지한다. 2023년 EBITDA 기준으로 최상위 사분위 기업이 모든 비용 항목에서 최하위 사분위 기업을 약 25%포인트 능가했다.

이러한 차이는 한 편으로는 하위 기업을 고민에 빠트리지만 다른 한 편으로는 업계 전반에 가시적인 비용 절감의 기회가 상당하다는 의미이기도 하다. 즉 핀테크 업계가 운영을 효율화하고 수익성을 개선할 여지가 많다는 뜻이다.

하위 핀테크 기업이 비용 구조를 구분 없이 무턱대고 바꾸어야 한다는 뜻은 아니다. 그보다는 성장을 지속하면서 복리 수익을 창출할 수 있는 확장 가능한 비용 구조를 구축해야 한다는 뜻이다. 효과적으로 수익성을 증대하기 위해서는 재무 상태 개선과 함께 매출 성장과 비용 절감을 포함한 다면적인 접근 방식이 필요하다.

  • 매출 성장 요소에는 요금 부과가 포함되는데, 특히 매출을 높이기 위해 서비스형 소프트웨어 구독 모델이 아닌 결제에 요금을 부과하는 신규 매출 모델(일정 비율, 고정 수수료 등)이 필요하다. 또한 핀테크 기업은 영업 조직의 효율과 상업화 노력에 초점을 맞춰야 한다. 여기에는 수평적 고객 부문과 대비되는 수직적 고객 부문을 정의하고 이에 맞게 시장 진출 전략을 조정하는 일이 포함된다.
  • 비용 절감은 늘 중요하지만, 이를 조직 전반에 적용하는 핀테크 기업은 아직 소수다. 조직 차원에서는 불필요한 계층을 제거하고 역할을 재정립하는 등의 구조조정을 통해 큰 폭으로 비용을 절감할 수 있다. 한편, 핵심 절차에 대한 의사 결정 자동화를 확대하는 등 전면적인 운영 디지털화를 통해 비용을 절감할 수 있다. 조직의 비용 담당자는 주요 계약을 최적화하고 통합하는 조달 최적화에 초점을 맞추어야 한다. 총무, 지원 및 기술 부서는 최적화와 단순화를 통해 추가적인 비용 절감 효과를 거둘 수 있다. 이는 지원 기능을 단일 부서가 담당하고 지원 절차를 표준화하며 제3자 지출을 간소화하는 것을 의미한다. 마지막으로 핀테크 기업은 차별화 요소와 관계없는 모든 기능을 외주하여 핵심 기능에만 집중해야 한다.
  • 운전 자본을 최적화하여 비용을 절감할 수 있다. 이는 외상 매입 및 매출 관리 기능을 개선하고 현금흐름 가시성을 높이는 것을 말한다.

 

성장: IPO(또는 전략적 매각)를 향한 여정과 그 너머

핀테크 IPO 시장이 영원히 잠들어 있지는 않을 것이다. 금리가 보통(moderate) 수준에 도달해 핀테크 기업이 자금 조달을 추진하면 전략적 매각, 기타 M&A 활동과 함께 IPO가 크게 늘어날 것이다. (보기 6 참조) 아프리카의 Flutterwave에서 유럽의 Klarna, 아시아 태평양의 Airwallex, 북미의 Chime까지 모든 지역에서 선도적 핀테크 기업이 가까운 시일 내에 상장할 의사를 밝혔다.

그렇지만 핀테크 기업은 IPO에 신중히 접근해야 한다. IPO가 성공한 이후에도 상장 초기에 비해 주가가 40%에서 80%까지 급락하는 경우가 다수 발생해 왔다. 투자자들은 핀테크 기업에 “무조건적 성장”을 주문하던 태도를 바꾸어, 이제 지속 가능하고 수익을 따르는 성장을 요구하고 있다. 이에 따라 투자자의 기준이 달라지면서 핀테크 기업에 더 장기적이고 종합적인 스토리를 알려달라는 압박이 더 커지고 있다. 이러한 상황에서 핀테크 기업이 IPO와 그 이후에 밸류에이션을 극대화하려면 다음과 같은 모범 관행을 따라야 한다.

  • 명확한 성장 스토리를 제시한다. 초기의 핀테크 기업은 고객의 불편을 해결해 주는 단순하고 명쾌한 솔루션으로 성공할 수 있었다. 그렇지만 오늘날의 투자자들은 장기적인 투자의 성공을 확신할 만한 근거를 보여주는, 더 종합적이고 명확한 이야기를 원한다. 물론 상장을 준비하는 핀테크 기업은 충족되지 못한 고객의 요구 사항을 어떻게 충족할지 그리고 현재의 업계 상황을 어떻게 혁신할지 설명하는 것도 여전히 매우 중요하다. 하지만 지속 가능한 장기적 투자처를 찾는 투자자들은 더욱 자세한 이야기를 원할 것이다. 핀테크사가 지속 가능한 비용으로 사용자를 유치하는 방법은 무엇이고 수익성이 따르는 성장을 하려면 어떤 계획을 세워야 할까? 늘어나는 규제 컴플라이언스 요건을 충족하려면 어떤 준비를 해야 할까?
  • 적절한 시기에 액션을 취한다. IPO 전에는 먼저 상장에 수반되는 비용과 조사가 정당화될 만큼 충분히 규모를 확장하고 운영 안정성과 예측 가능성을 높여야 한다. 그러려면 펀더멘털에 집중해야 한다. 이들 요소는 특별히 새로운 것은 아니지만 지금까지는 승자와 패자를 가를 만큼 중요하게 작용하지는 않았다. 단위 경제성에 집중하고 비용, 매출, 시장 진출 전략, 위험 및 컴플라이언스 역량 그리고 협력 모델을 최적화하는 핀테크 기업이 새로운 환경에서 성공할 것이다. 이것이 수익성이 따르는 규모 확장을 준비하는 방법이다.
  • 컴플라이언스 역량을 구축한다. 앞서 언급한 비용 및 매출 요소 외에 핀테크 기업이 성공적인 IPO와 그 너머를 준비하는 방법은 향후 규제 조치의 위험과 영향을 완화하고 잠재 파트너에게 공동 노력의 성공 가능성에 대한 확신을 주기 위해 컴플라이언스의 모든 요소를 철저히 파악하는 것이다. 이는 몇 달만에 할 수 있는 일이 아니다. 따라서 IPO를 하기 다섯 분기 전부터 상장 회사라는 가정 하에 사업을 운영할 것을 권장한다.
  • 파트너와 협력할 준비를 한다. 핀테크 기업과 은행의 파트너십 기회가 상당한 수준으로 지속될 것으로 예상된다. 따라서 핀테크 경영진은 보다 폭넓은 파트너십 전략에 깊은 관심을 가져야 한다. 탄탄한 재무 구조와 통제 장치 그리고 파트너십 구축과 비즈니스 개발에 뛰어난 역량을 가진 핀테크 기업이 이러한 풍부한 기회를 활용할 수 있을 것이다.

회사가 장기적인 성장 스토리에 대한 계획을 일찍 마련하고 월가에서 불리한 평가를 받을 것으로 보이는 핵심 지표를 일찍 공개하면 할수록, 상장 초기 이후에도 밸류에이션을 유지할 가능성이 높아진다. Affirm이 좋은 사례이다. 2021년 1월 상장 당시 Affirm은 전통적 대출에 대한 대안적 대출이 비즈니스 모델임을 명확히 했다. 총매출 규모가 전년 대비 77% 성장했고, 순 고객 추천 지수(NPS)는 78, 소비자는 620만 명, 플랫폼을 사용하는 판매자 수는 6500개라고 신고했다. 회사는 미국에서 인가받은 대출 업체임을 분명히 밝히고 연방 대출 규정과 주 정부의 대출 규정에 계속 맞춰 나갈 계획임을 자세히 설명했다.

2024 글로벌 핀테크 리포트 : 건전성, 이익, 성장 59

2024 글로벌 핀테크 리포트 : 건전성, 이익, 성장 60

 

소매 은행은 디지털 참여 플랫폼이 되어야

핀테크 혁신의 열기로 인해 고객 데이터에 대한 직접적인 접근과 높은 고객 참여도라는, 은행이 가진 독보적인 강점을 간과하는 경우가 많았다. 은행이 고객 데이터라는 값진 자산을 갖고 있다는 인식은 오래전부터 있었지만, 실제로 고객 데이터를 수익 창출에 활용한 은행은 별로 없었다.

이 분야의 킬러 앱이 이미 등장한 것 같다. 고객의 비은행 여정에 금융 서비스를 결합하는 핀테크 기업에 맞서 은행은 고객의 요구 사항과 행동 양식에 대한 방대한 인사이트를 활용하여 고객이 원하는 상품과 보상을 정확하게 제공할 수 있는 자체 상거래 사이트를 개발하고 있다. (보기 7 참조) 이는, 특히 은행이 보유한 방대한 고객층을 감안할 때, 은행에 유리한 “홈그라운드”로 경기장을 옮기는 것과 같다. 은행은 일반적으로 디지털 시대의 열등생으로 인식되기 는 하지만, 사실 핀테크사에 비해 높은 고객 참여도를 자랑하는 경우가 많다. 은행은 바로 이 지점에서 출발해야 한다. 지금까지 은행이 핀테크 기업에 뒤처진 분야가 바로 고객 참여를 구매 행동으로 전환하는 것이었기 때문이다.

많은 커넥티드 커머스 플랫폼의 성패가 은행, 핀테크, 판매자 간 파트너십의 퀄리티에 따라 좌우될 것이다. 하지만 이로 인해 특히 핀테크 기업의 컴플라이언스 역량에 대한 품질 기준과 은행과의 통합 용이성에 대한 기준이 높아질 것이다. 핀테크 기업은 잠재적 파트너와 마찬가지로 이 부분에서 확신을 줄 수 있어야 한다.

 

새로운 세대는 핀테크 상품을 사용하면서 성장했다. 이들은 은행 지점에 가 본 적이 없는 경우가 많다. 가상 카드밖에 쓴 적이 없는 진정한 디지털 원주민인 셈이다.
– Revolut 영국 CEO, Francesca Carlesi

 

인도는 미국에서 혁신을 견인하는 자본주의 요소, 유럽에서 규제 감독의 필요성 요소 그리고 중국 및 아시아태평양 국가에서 자생적 기술 기업의 중요성 및 가치 요소를 가져오는 등, 정말 핀테크에 가장 좋은 접근 방식만을 취사선택했다.
– PhonePe 전략 및 투자자 관계 수석 담당자, Karthik Raghupathy

 

정부는 포괄적인 통합 디지털 공공 인프라의 구축을 지원해야

특히 신흥 시장의 정부들은 디지털 ID(Digital ID), 결제(Payment) 및 데이터 교환(Data Exchange Layers)의 세 가지로 구성된 DPI 생태계를 구현해 금융 서비스에 대한 접근성을 확대하고 혁신을 촉진함으로써 궁극적으로 더 많은 대중에게 혜택을 제공하고 있다. (보기 8 참조)

많은 국가가 인도의 UPI와 브라질의 Pix 두 선도 업체가 거둔 승리를 재현하려 애썼지만 제한적인 성공을 거두는 데 그쳤다. 이는 단순 디지털 ID 확인이나 실시간 결제 시스템의 포인트 솔루션 구현만으로는 DPI의 광범위한 도입을 촉진하기에 역부족임을 보여준다. 따라서 정부는 상호운용이 가능한 기준을 정의하고 혁신의 토대가 될 기반을 마련해야 한다.

예를 들어 일정한 형태의 실시간 결제 인프라가 이제 70개 이상의 국가에 존재할 정도로 널리 보급되었다. 하지만 기존 대체 솔루션의 존재와 디렉토리 서비스와 같이 성장에 필수적인 지원 기능이 부재한 탓에 솔루션 도입이 많은 시장에서 지지부진한 상태이다.

지금까지 실시간 결제는 DPI가 포괄적으로 구현된 시장에서 성공했다. 인도의 경우 월간 실시간 결제 건수가 지난 3년간 26억 건에서 133억 건으로 5배 급증했다. 변화에 불을 붙인 것은 실시간 결제 인프라 외에 대체 ID 수단과 QR 코드를 도입한 것이었다.

DPI가 효과적이었던 경우를 살펴보면, 정부가 개입하여 인프라에 대한 종합적인 비전을 제시하고 민간 부문의 도입을 위한 기준과 보조 전략을 확실히 마련했음을 알 수 있다. 또한 DPI의 성공을 위해서는 DPI의 포괄성도 중요하다. 다시 말해 DPI에 디지털 ID 와디렉토리, 지원 서비스가 포함되고, 여러 시스템 간 통합이 충분하게 이루어져야 한다. 사일로화된 전용 솔루션을 통해서는 DPI와 같은 효과를 절대로 거둘 수 없다.

2024 글로벌 핀테크 리포트 : 건전성, 이익, 성장 61

5 NPCI, UPI 제품 통계(2024년 4월 발표).

 

결론

앞으로는 핀테크의 성공을 위해 지금까지 보다 많은 요소가 필요하다. 건전성, 단위 경제성 그리고 견실한 소비층의 확대가 핀테크 성공의 조건이다. 이 같은 변화는 특히 자금 조달 가뭄이 끝나가는 상황에서 모든 핀테크 기업에 영향을 미친다. IPO를 앞둔 핀테크 기업이 당면한 상황은 더 복잡하다. 투자자들은 금융 서비스 이용 시 경험 하는 수많은 불편을 해결할 명쾌한 솔루션을 원한다. 그러면서도 장기적으로 수익성이 따르는 성장을 어떻게 달성할지 더욱 명확하고 상세한 설명을 원한다. 따라서 상장사든 아니든 모든 핀테크 기업 그리고 이들과 경쟁하는 은행은 비용 절감 및 매출 확대 요인을 반드시 확실하게 통제해야 한다.

또한 앞으로 핀테크 기업과 기존 은행 간 협력과 파트너십이 훨씬 강화될 것으로 보인다. 상호 간에 유익한 파트너십의 기회가 무한하며, 이로부터 얻게 될 잠재적 보상도 클 것이다. 임베디드 금융과 커넥티드 커머스 그리고 이 둘 사이의 다양한 서비스가 보편화되면 뛰어난 파트너십 및 컴플라이언스 역량이 혁신, 기술, 마케팅 역량만큼이나 중요해질 것이다.

전 세계에서 수없이 많은 핀테크 성공 사례를 접할 수 있다. 인도와 브라질의 경우처럼 규제 기관이 한편에서는 혁신을 장려하고 다른 한편에서는 소비자를 보호하면서 절묘한 줄타기를 하는 모습이 아마도 DPI 모델의 미래일 것이다. 드디어 은행이 커넥티드 커머스를 통해 효과적으로 고객 데이터를 활용하여 부가가치를 창출할 방법을 찾아 나섰다. 일부 핀테크 기업에 생성형 AI는 기반을 다지기에 충분한 시간을 벌어줄, 맞춤이나 다름없는 생산성 향상 수단이 되어줄 것이다.

“기본으로 돌아가자”는 올해 Global Fintech Report 전반을 관통하는 주제이다. 하지만 이것이 핀테크 시대의 열기가 완전히 사라졌음을 의미하는 것은 아니다. F1 엔지니어들은 코스 전체의 고속 주행 속도를 극대화하기 위해 제일 먼저 브레이킹 시스템을 개선한다. 마찬가지로 핀테크 업계도 언제, 어떻게 속도를 줄여야 할지 정확히 알아야 결국 더욱 빨리 목표에 도달할 수 있을 것이다.

 

 

 

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]]> [인터뷰] 보스턴컨설팅그룹(BCG) 코리아 박영호 파트너, “금융 미래 먹거리는 서비스형 뱅킹(BaaS)… 핀테크와 손잡아라” /interview-youngho-park-baas/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=interview-youngho-park-baas Fri, 22 Mar 2024 05:24:19 +0000 /?p=8635 박영호 보스턴컨설팅그룹(BCG) MD 파트너

 

(매일경제 / 2024. 1. 28)

 

보스턴컨설팅그룹(BCG) 코리아 박영호 파트너는 최근 매일경제와 ‘서비스형 뱅킹(BaaS·Banking as a Service)과 금융 산업의 미래’를 주제로 인터뷰를 진행했다.

박영호 파트너는 인터뷰에서 “금융 서비스가 은행 등 전통 금융사의 전유물로 간주되었던 과거와 달리 지금은 일상 속 모든 곳에 스며드는 시대”라고 설명하며, “서비스형 뱅킹(BaaS)가 금융 산업의 미래”라고 강조했다. 그는 “BaaS 시장이 앞으로 더 성장할 것이며, BCG 분석 결과 국내 시장에서도 연평균 성장률 20%가 예상된다”고 설명했다. 이와 함께 “금융 상품의 간접 판매 수익에서 그치지 않고, 테크 솔루션에 기반한 수익까지도 취득할 수 있다는 점에서 강력한 부가가치를 만들어내는 사업 모델”이라고 첨언했다.

 

[인터뷰] 보스턴컨설팅그룹(BCG) 코리아 박영호 파트너, “금융 미래 먹거리는 서비스형 뱅킹(BaaS)… 핀테크와 손잡아라” 63

 

보다 자세한 내용은 하기 링크를 통해 알아볼 수 있다.

 

 

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]]> 보험 산업, 기후 변화로 인한 인류 건강 위기 극복에 앞장서야 할 때 /how-insurers-can-take-on-the-climate-driven-health-crisis/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=how-insurers-can-take-on-the-climate-driven-health-crisis Tue, 19 Mar 2024 08:46:53 +0000 /?p=8625  

기후 변화가 인간의 건강에 영향을 미치고 있다는 증거가 넘쳐나고 있다. 기온이 상승하고, 대기 오염이 심각해지며, 기상이변이 더 자주 발생하는 것은 더 많은 곳에서 더 많은 사람이 질병, 건강 합병증, 부상에 노출될 수 있음을 의미한다. 지구 온난화는 개인에게 영향을 미칠 뿐 아니라 의료진들에게 부담을 주고, 근로 시간 손실을 초래하며, 경제적 비용 증가로 이어진다. 또한 건강보험사 입장에서는 보험금 청구 건수 및 비용이 증가하게 된다.

현재로서는 이상 기온과 대기 오염이 가장 큰 위협으로 보이지만 물과 식량 불안정, 자연 재해, 질병 매개체 변화 등의 요인들 또한 추가적인 위험이 될 수 있다. (보기 1 참조) 기후 위기는 부국과 빈국, 북반구와 남반구, 선진국과 개도국을 막론하고 모든 국가에 실존적 위협으로 다가오고 있다. WHO는 2023년 보고서에서 “깨끗한 공기, 물, 토양에서 식량 시스템 및 생계에 이르기까지 건강의 모든 요소가 기후변화의 영향을 받고 있다. 기후 변화 해결을 더 미루면 건강 위험을 가중하고, 수십 년에 걸쳐 이룬 세계적인 보건 발전이 약화하며, 건강권 보장을 위한 공동의 약속을 지키지 못하게 될 것이다.”라고 강조했다.

보험 산업, 기후 변화로 인한 인류 건강 위기 극복에 앞장서야 할 때 64

대부분 위험이 있는 곳에는 기회도 존재한다. 생명보험 및 건강보험사들은 기후 변화의 영향에 대한 이해 개선, 예방 및 대응 촉진, 혁신적 보험 상품 개발, 기본적인 보험을 넘어 확장되는 새로운 서비스 구축 등 4개 분야에서 조처함으로써 기후변화가 건강과 웰빙에 미치는 영향에 대응하는 싸움에서 앞장설 수 있다. 이 과정에서, 보험사들은 고객들의 건강뿐 아니라 비즈니스를 강화할 수 있다.

 

건강을 위협하는 기후 변화

 

지구의 기온은 상승 중이며 기상 이변은 점점 더 심각해지고 있다. 2022년(완전한 데이터가 가용한 가장 최근 연도) 404건의 자연 재해가 발생했는데, 이는 2001년부터 2020년까지 연간 평균에 비해 22% 높은 수치이다. 미국 정부 관인 NASA와 NOAA가 실시한 연구에 따르면 이런 증가세는 계속될 것으로 보이며 실제로 2023년에는 다수의 지구온난화 기록이 경신됐다.

미국 질병통제센터(US Centers for Disease Control)가 ‘평균보다 훨씬 높고 습한 여름 기온’으로 정의한 폭염은 현재 심각한 전 지구적 문제이다. 2023년 여름, 세계 인구의 절반가량이 30일 이상 폭염을 경험했다. 폭염은 인체의 자연적인 방어 메커니즘을 무너뜨리고 심혈관 질환 사망 위험을 12% 높이며, 지구 온난화가 계속되면 그 비율은 더 상승할 것으로 보인다. 폭염은 열 관련 사망의 주 요인이며 한 연구에 따르면 폭염으로 인해 미국에서 매 여름 약 23만 5,000건의 응급실 방문, 5만 6,000건 이상의 입원이 발생해 약 10억 달러의 의료 서비스 비용이 추가되는 것으로 추정된다.

폭염으로 인해 근로자의 생산성이 저하되고 직장에서의 건강 이슈 발생률이 상승하고 있다. 프랑스에서는 전체 직원의 3분의 1 이상이 2015년부터 2022년 사이 폭염의 영향을 받은 적이 있다. 랜싯 카운트다운(Lancet Countdown)에 따르면 2022년 폭염으로 인해 약 4,900억 시간의 잠재적 노동 시간 손실이 발생한 것으로 추정되며, 이는 1991년부터 2000년까지의 연평균 대비 42% 상승한 것이다. 예측에 따르면 미국에서 2030년까지 이상 고온으로 이해 총 노동 시간의 2.2%가 사라질 것으로 보이며, 이는 8,000만 개의 정규직 일자리에 해당하는 생산성 손실이다.

유엔환경계획(UN Environment Programme)에 따르면, 또 다른 세계적 기후 문제인 대기 오염은 매년 700만 건에 달하는 조기 사망의 원인이 된다. 거의 모든 사람이 WHO의 안전 기준을 초과하는 오염된 공기를 마신 경험이 있다. 2022년 세계은행(World Bank)은 대기질 데이터의 측정, 모니터링 및 대중 공개를 촉구하면서 기후 변화와 대기 오염 사이의 연관성을 강조했다. 환경보호기금(Environmental Defense Fund)은 대기 오염을 조기 사망의 가장 큰 환경 위험 요인으로 꼽았다. 대기 오염과 심혈관 및 호흡기 질환 사망의 연관성에 대해 추가 의학 연구가 필요하지만, 미국 폐협회(American Lung Association)는 ‘입자 오염 및 오존은 삶의 모든 단계에서 인류의 건강에 위협이며 조산 위험을 높이고, 폐와 심장 질환을 초래하거나 악화하며 수명을 단축시킨다‘고 밝혔다. NRDC와 기후 행동을 위한 위스콘신 보건 전문가(Wisconsin Health Professionals for Climate Action) 단체가 실시한 2021년 연구에 따르면 대기 오염 및 기후 변화로 인한 미국의 건강 관련 재정 비용은 연간 8,200억 달러를 초과한다.

약 40억 명의 사람들이 일 년 중 최소 한 달 이상 심각한 물 부족 상태를 경험한다. 물 및 식량 안보 역시 개도국만의 문제가 아니다. 물 공급 부족은 최근 몇 년간 유럽 인구의 약 30%에 영향을 미쳤다. 또한, 기후 변화는 벡터 매개 질환에 악영향을 미친다. 전 세계 129개국에서 약 40억 명의 사람들이 모기 매개 질병인 뎅기열 감염 위험에 노출돼 있으며 연간 약 4만 명이 이로 인해 사망한다.

 

 

앞장설 기회

 

생명 보험 및 건강 보험업계는 기후변화로 인한 건강 영향에 대응하는 데 앞장서고 있다. (보기 2 참조) 일반적으로 기상 이변 발생 직후에 의료 서비스에 대한 수요가 급증한다. 지구 온난화는 심각한 질병 및 부상 발생 증가, 의료 설비에 미치는 재해 관련 피해, 인력 부족, 약품 및 의료 장비 공급 불안정 등을 통해 의료 시스템에 직접적인 영향을 미친다. 건강 보험사들은 보험금 청구 건수 증가뿐 아니라 전반적인 비용 및 청구 건당 비용 상승 문제에 대처해야 한다. 또한, 기후변화는 의료 서비스에 대한 장·단기적 접근의 어려움을 가중하기 때문에, 정책 입안자 및 규제 당국은 의료 불균형 악화 및 이에 대한 업계의 대응을 보다 주의 깊게 지켜보고 있다.

보험 산업, 기후 변화로 인한 인류 건강 위기 극복에 앞장서야 할 때 65

고객들에게 더 좋은 서비스를 제공하고 비즈니스 건전성을 유지하기 위해, 생명 보험 및 건강 보험업은 상황이 더 악화하기 전에 문제 해결에 나서야 한다. 이렇게 함으로써 기후변화가 개인의 건강 및 웰빙, 의료 서비스 생태계의 회복 탄력성에 미치는 영향에 대한 대응을 선도할 수 있을 것이다.

다음 4개 영역의 이니셔티브가 이 과제 해결에 특히 중요하다. (보기 3 참조)

보험 산업, 기후 변화로 인한 인류 건강 위기 극복에 앞장서야 할 때 66

 

[1] 기후 변화가 건강에 미치는 영향 이해

지금까지는 이 기후 변화의 타격을 크게 받았던 것에 반해, 생명보험 및 건강보험사들은 그렇게 빠르게 적응할 필요는 없었다. 이제 상황이 변하고 있지만, 기후 변화가 보험사 포트폴리오에 미치는 직접적인 영향에 대한 이해가 부족하다면 회사의 리스크 평가, 사망률 분석, 맞춤형 보장 제공이 더 복잡해질 수 있다.

건강 데이터 사용 정책이 비교적 유연한 국가에서는 관련 주제를 전담으로 하는 연구 기관이 등장하고 있다. 일례로, 하버드 공중보건대학원(Harvard University’s T.H. Chan School of Public Health) 학자들은 데이터 과학, 머신러닝 및 기타 첨단 기술을 이용해 기후변화와 건강과의 상호관계를 연구하는 NSAPH(National Studies on Air Pollution and Health: 대기 오염 및 건강에 대한 국립 연구센터)를 설립했다. NSAPH의 특수 목적 데이터 플랫폼은 메디케이드(Medicaid)와 메디케어(Medicare)의 건강 데이터를 대기 오염 및 기후변화 데이터와 결합해 교수진 및 학생들의 연구를 지원한다.

이런 연구 기관들은 의료 서비스 이해관계자들과의 협력에 강한 열의를 보이고 있다. 보험사들은 기후 연구소 및 대학 기관들과 협력하고, 정부 및 학계 기관들의 기후-건강 정책 입안 논의를 지원해야 한다. 또한 특정 주제에 대해 지역사회 및 정부와 직접 연계되는 CSO(Civil Society Organizations, 시민 사회단체)와 협업할 수도 있다. WHO는 2023년 8월 시민사회위원회(Civil Society Commission)를 발족해 건강 최우선 과제 및 관련 이슈에 대한 CSO의 조언 및 권고안을 전달하고 있다. 유럽 의료체계정책감시국(European Observatory on Health Systems and Policies)은 보험업 그룹을 포함한 다양한 부문의 파트너들을 한데 모아 정책 입안자들에게 정보 및 권고안을 제공하고 있다.

일부 업계 관계자들은 이미 기후와 건강의 상호작용에 대한 이해를 높이기 위해 적극적으로 움직이고 있다. 벨기에의 뮤추얼리티 리브르(Mutualités Libres)의 연구에 따르면 벨기에에서 대기 오염을 가장 오염이 적은 25% 지역 수준으로 줄이면, 병원 진료 및 응급실 방문으로 인한 비용 4,300만 유로를 절감할 수 있으며, 친환경 지역을 확대하면 이 절감액은 더 커질 수 있다.

 

[2] 예방 조치 및 대응 계획 촉진

보험사는 고객들이 운동을 많이 하고, 식습관을 개선하고, 정기적으로 건강검진을 하면서 더 건강한 삶을 살 수 있도록 동기부여 하는 프로그램을 성공적으로 개발해 왔다. 이와 유사한 전략을 기후 관련 건강 문제에도 적용해 개인 맞춤형 알림, 교육 프로그램, 실시간 경보 및 정보를 제공하는 앱 등이 포함된 프로그램을 제공할 수 있다.

예를 들어, 영국에서 보건안전국(Health Security Agency)과 기상청(Met Office)이 운영하는 폭염 건강 경보 서비스(Heat-Health Alert Service)는 기온이 위험할 정도로 높을 경우 경보를 발령함으로써 의료 전문가들이 이상 기온에 대처하는 것을 돕는다. 2023년에 이 시스템은 사용자들에게 기온 상승의 구체적인 예상 영향에 대한 정보를 제공하는 영향 기반 알림 기능을 도입하기도 했다.

비영리단체인 클라이밋 센트럴(Climate Central)과 하버드 대학의 기후, 건강, 지구 환경 센터(Harvard University’s Center for Climate, Health, and the Global Environment)가 운영하는 보스턴에 본사를 둔 한 파일럿 프로그램은 기온이 일정 기준을 초과할 경우 7개 주 12개 지역사회 기반 진료소의 의료진에게 경보를 보낸다. 이 시스템은 조건에 따라 어떤 환자를 먼저 취급해야 하는지(고령자 혹은 특정 질병 보유자 등)에 대해 의료진에게 조언을 제공하는 이메일 알림을 전송한다.

 

[3] 혁신적 보험 상품 및 절차 개발

건강보험사들은 기후 변화의 맥락에서 핵심 비즈니스를 재고해, 기후 위기에 대처할 수 있는 상품 및 고객 관련 절차를 개발해야 한다. 다음은 몇 가지 예시이다.

기후 관련 보험 상품 또는 한시적 면제. 일본 최대 보험사인 솜포 홀딩스(Sompo Holding Inc.)와 스미토모 생명보험(Sumitomo Life Insurance)은 폭염 발생 증가에 대응하기 위해, 하루 73센트의 보험료만 내면 보장을 받을 수 있는 열사병 보험을 출시했다. 고객들은 매일 아침 기상 예보를 확인하고 보험 가입 여부를 선택할 수 있으며, 이 보험은 열과 태양 노출로 인한 질환의 입원 및 기타 의료비를 보장한다. 이 보험은 2022년 6월 단 하루 동안 6,900건이 팔릴 정도로 인기를 끌었다.

호주에서는 일부 건강보험사들이 자연 재해나 예기치 못한 재난이 발생할 경우, 자격을 갖춘 고객들에 대해 최대 2~3개월 동안 보험료를 면제해 준다. 메디뱅크(Medibank)는 2020년 여름 심각한 산불 발생 기간 보험료 면제 서비스를 제공했으며 부파(Bupa) 보험 역시 뉴사우스웨일즈 주의 2022년 여름 홍수 기간에 비슷한 면제 혜택을 제공했다.

질병 보장 확대. 건강보험사들은 기후 변화로 인한 새로운 니즈를 해결하기 위해 특정 질병에 대한 보장을 확대할 수 있다. 일례로 유럽에서 역사적으로 문제가 된 적이 없었던 뎅기열의 경우를 생각해 볼 수 있다. 기후에 영향을 받는 질병 매개체로 인해 상황이 변하는 사례이다. 실제로 유럽 질병 예방 및 통제센터(European Centre for Disease Prevention and Control)에 따르면 유럽과 유럽경제지역(EEA)에서 2022년 71건, 2023년 116건의 뎅기열 발생 사례가 보고됐다.

또 다른 주목할 만한 사례는 폭염과 대기 오염에 영향을 받는 정신 건강이다. 연구에 따르면 고온은 자살, 폭력 범죄, 응급실 입원의 증가와 관계가 있는 것으로 나타났다. 보스턴 대학 연구진은 연구 기간 10년 중 가장 더운 5% 기간에 정신과 응급처치실 방문이 8% 증가했다고 밝혔다. 영국의 바이오에어넷(BioAirNet) 프로그램의 연구진이 실시한 연구 분석 내용에 따르면 오염 물질에 노출되면 특히 중요한 정신 발달 단계에 있는 아동이나 청소년에게 다양한 정신 질환이 야기될 수 있다.

건강보험사들은 이미 예방 조치, 앱, 새로운 상품을 이용해 지금까지 거의 보장되지 않았던 이 질병 분야를 다루기 시작했다. 포르투갈 보험사 피델리다데(Fidelidade)는 정신 질환에 대해 상담, 입원, 보완 서비스를 제공하는 혁신적인 형태의 보장을 제공하는 멀티케어(MultiCare) 보험을 출시했다. 또한 온라인 플랫폼에서 정신 건강 검진, 상담, 웰니스 서비스를 제공하며, 참가자들이 건강한 라이프스타일을 유지할 수 있도록 해 독려하는 보상 프로그램을 마련하고 있다. 또한 이 보험사는 포루투갈의 심리학자협회와 파트너십을 맺어 디지털 솔루션을 제공하고 정신 건강 관련 앱 구독료의 절반을 지원하는 등 정신 건강 리터러시(mental health literacy) 증진을 위해 노력하고 있다.

소외계층 대응. 건강 불균형은 점차 큰 문제가 되고 있다. 보험업은 보험이 이 문제의 해결에 중요한 역할을 한다는 점을 입증해야 한다. 이 과정에서 보험사들은 새로운 시장 기회의 창출, 평판과 신뢰의 개선, 직원 사기 증진이라는 혜택을 얻을 수 있을 것이다.

한 가지 해결책은 금융 리터러시(finanancial literacy)가 부족한 소외계층을 위한 포용적인 보험 프로그램을 개발하는 것이다. 또한 재정적 여유가 거의 없거나 변동성이 큰 저소득 그룹을 위한 소액 보험 상품을 제공하는 것도 방법이 될 수 있다. 일례로 인도에서 보험 기술 기업 블루마블(Blue Marble), 아슈트-록펠러 재단(Arsht-Rock Foundation), 인도 여성노동조합(Self-Employed Women’s Association)은 현지 보험사인 ICICI 롬바드(Lombard)와 협력해, 날씨가 너무 더워 일을 못 할 경우 임금 손실을 보장해 주는 소액 보험 상품을 시범 운영하고 있다. 이 프로그램은 비공식 경제에 종사하는 노동자들을 대상으로 하며 구자라트(Gujarat) 주 5개 구의 2만 1,000명의 여성들을 대상으로 시행 중이다. 아슈트-록펠러 재단이 보험료 납부를 지원하며, 정교한 알고리즘을 이용해 5개 구 각각에 맞춤화 위성 관측 기온 데이터를 기반으로 보험료 납부액이 결정된다.

 

[4] 새로운 서비스 제공

건강 보험 및 생명 보험사들은 전체 건강 가치사슬 전반에 걸쳐 고객들에게 추가 서비스를 제공함으로써 수익원을 다각화할 수 있다. (보기 4 참조) 앞으로, 기후 관련 질병이나 질환에 대한 의료 서비스 접근을 확대하는 서비스의 가치가 높이 평가 받을 것이다.

보험 산업, 기후 변화로 인한 인류 건강 위기 극복에 앞장서야 할 때 67

일부 보험사들은 이미 관련 이니셔티브를 조사하거나 실행에 착수했다. 미국에서 유나이티드헬스그룹(UnitedHealth Group)의 자회사인 옵텀(Optum)은 고품질의 비용 효율적 치료를 제공하는 일명 ‘우수 센터(Centers of Excellence)‘로 분류된 프로그램에 가입자들을 연결해 준다. 이 센터들은 심혈관 질환과 호흡기 질환의 진단 및 수술 등 복잡한 질병이나 치료를 다룬다. 건별 평균 입원 일수를 39% 단축하고 (다른 센터 대비) 합병증 발생 건수는 37% 감소시킬 수 있었다.

 

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기후 변화는 생명 보험과 건강 보험사 포트폴리오에 이미 상당한 영향을 미치고 있다. 보험사가 변화하는 환경에 적응하고 그로 인한 과제를 해결하기 위해 혁신적 솔루션을 개발한다면 보험사는 비즈니스를 유지하고 나아가 확장할 수 있을 뿐 아니라, 고객들 역시 더 건강한 삶을 영위하면서 보다 탄력적인 의료 시스템을 통해 양질의 서비스를 받을 수 있게 될 것이다.

 

 

 

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]]> 기후 위기 적응을 위한 보험업 리스크 프레임워크 /an-insurance-risk-framework-for-climate-adaptation/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=an-insurance-risk-framework-for-climate-adaptation Mon, 29 Jan 2024 05:18:00 +0000 /?p=8523  

극단적 기후변화는 자산 보유자와 보험사들에게 실존적 위기로 다가오고 있다.

세계적으로 최근 몇 년간 1,000건이 넘는 극단적 기후 현상으로 인해 1조 이상의 피해가 발생했다. 2022년 전 세계 보험 산업에서 자연재해 관련 보험금 신청 건수는 가장 최근 10년 평균에 비해 54%, 가장 최근 30년 평균에 비해서는 무려 115% 치솟았다. 다양한 이유로 인해, 일부 지역에서는 보장이 매우 어렵거나 심지어 불가능해지고 있다. 실제로 다수의 주요 보험사가 미국에서 인구가 가장 많은 2개 주인 캘리포니아와 플로리다에서 신규 주택소유자에 대한 보험인수를 중단했다.

상황은 악화일로에 놓여 있다. 스위스리(Swiss Re)에 따르면 2040년까지 기후 관련 이벤트로 인한 손해율은 홍수, 허리케인, 싸이클론, 산불이 크게 증가하면서 호주, 캐나다, 프랑스, 독일, 일본, 영국, 미국에서 35%에서 120%까지 급상승할 것으로 보인다. 기후변화로 인해 2040년까지 보험료가 30~60%(인플레이션 제외) 인상될 것으로 예상되는 등 원수보험료는 가파르게 상승하고 있다. 이 기간에 손해보험료에서 재해 리스크가 차지하는 비중은 20%에서 약 30%로 증가할 것으로 추정된다.

보험업계는 보험사의 수익성 위기와 고객들의 보험료 부담이라는 이중의 딜레마에 직면해 있다. BCG가 미국 손해보험업계의 2023년 가치 창출 기업 보고서에서 분석한 바에 따르면, 여러 수익성 압박 요인들이 존재한다. 그 요인들로는 언더라이팅 역량의 격차, 규제 제약, 경쟁 압박이 복합적으로 작용해, 보험금 청구가 증가함에도 보험료율을 인상할 수 없다는 점 등이 포함된다. 또한 재보험 담보력의 부족은 원수 보험사들에 추가적인 압박으로 작용한다.

보험료 부담은 그 자체로 문제를 제기한다. 고위험 지역에서 보험료가 계속 상승하면, 많은 고객이 보험료를 납부할 수 없게 될 것이다. 위험을 분산시키고 관리하던 전통적인 수단들이 재정적 압박의 확대로 인해 더 이상 제 기능을 발휘하지 못하면서 다수의 국가가 경제적, 사회적 혼란에 빠질 가능성에 직면해 있다. 특히 고위험 지역에서는 기존의 보험 비즈니스 모델을 수정하는 것과 더불어 위험에 대한 인식을 확산하는 새로운 대책이 마련돼야 한다. 보험사들은 고객뿐 아니라 자신의 이익을 위해서도 이러한 노력에 앞장서야 한다.

 

 

기후 기반 리스크 관리를 위한 새로운 프레임워크

 

매우 시급한 문제이다. 대규모 변화에는 많은 시간이 필요하고, 새로운 문제들은 더욱 심각해지고 있다. 개별 보험사들이 자체적인 조치를 취하고 있지만, 사안의 규모를 고려할 때 업계 전반적인 다부문 게임 플랜이 요구된다.

전 세계 손해보험 및 멀티라인 보험사와의 업무 경험을 바탕으로, BCG는 리스크 가치사슬(리스크 평가, 보유계약, 보험금 청구 기간 및 이후)의 주요 단계와 개별 보험사의 기후 준비도 현황을 모두 고려해 리스크 관리를 조정하는 통합 프레임워크를 고안했다. (보기 참조)

기후 위기 적응을 위한 보험업 리스크 프레임워크 69

가치사슬의 단계마다, 세 종류의 주요 이해관계자 관점에서 새로운 기후 현실에 적응하기 위해 다양한 이니셔티브들의 실행이 필수적이다.

 

[1] 보험사 역량: 리스크 관리 개선

익스포저를 제한(리스크 이전 및 필요시 보장 철회 등)하는 동시에 리스크 관리를 개선하고 가격책정을 효과적으로 하기 위한 내부 대책을 구현한다. 구체적인 이니셔티브에는 리스크 평가 개선(예를 들어, 확률적 미래 예측 모델 사용 등), 상품 혁신, 리스크 이전, 재해 후 보험금 정산 최적화 등이 포함된다.

 

[2] 고객서비스: 리스크 인식 및 완화 계획 수립

고객과 협력해 리스크 인식을 고취하고 개인 및 커뮤니티 차원에서 가장 효과적인 완화 대책의 도입을 적극 장려한다. 구체적인 이니셔티브에는 리스크 컨설팅, 리스크 인식 촉진, 재해 후 서비스를 통한 회복탄력성 강화 등이 포함된다.

 

[3] 생태계 구축: 회복탄력성을 위한 협력 증진

정책입안자 및 규제당국과 협력해 생태계 규칙을 현재 (및 미래의) 기후 현실에 맞게 수정하는 기준 및 규제 변경을 지지한다. 동종기업들과의 협력을 통해 보장 범위를 유지하고 비용을 절감하는 데 도움이 되는 공동 이니셔티브(데이터 공유 및 공유서비스 플랫폼 등)를 추진한다. 구체적인 이니셔티브에는 기후 적응 전략 및 계획 관련 공공부문과의 협력, 기후 적응 인프라 프로젝트의 인수 등이 포함된다.

 

이 프레임워크의 기반은 우리가 모두 이 노력에 함께 동참하고 있으며 업계가 새로운 환경에 적응하려면 더 많은 협력과 정보 공유가 필요하다는 점을 이해하는 것이다. BCG는 15개 이상의 대형 보험사의 고위 경영진 및 기타 업계 전문가들과 이 프레임워크 및 추천 이니셔티브에 대해 논의했다. 모두가 이 접근법에 전반적으로 동의했으며, 가장 시급한 분야의 노력을 강화할 수 있는 구체적인 방법을 제안했다. 업계는 다음의 대책들을 통해 각 이해관계자가 추구하는 바를 지원할 수 있다.

 

 

보험사 역량: 리스크 관리 개선

 

오늘날의 보험 환경에서는 리스크 기반 가격 결정을 위해 강력한 예측 모델링이 필수요소이다. 그러나 많은 보험사가 시나리오와 예측 역량의 격차, 자산 취약성 기반 리스크 평가의 한계, 자산 및 부채의 상관관계 패턴 변화로 인해 어려움을 겪고 있다. 한 단계 높은 업계 협력 및 보다 광범위한 로컬 기후 관리 이니셔티브가 필요한 재해 모델 혁신에 대한 요구가 높아지고 있지만 필요한 실행 능력은 기존 모델링 역량을 훨씬 넘어선다. 한 고위 경영진은 ‘우리는 계속해서 모델의 리스크를 과소평가해 왔다.’라고 지적했다. 보험사들은 지금 당장 역량 강화를 시작해야 한다. 핵심 솔루션은 다음과 같다.

 

[1] 강화된 예측 역량 개발

보험사들은 모든 수준에서 차세대 시나리오 예측을 통합해 기존의 4~5년 예측을 넘어 재해 가능성을 더 잘 포착, 전략적 의사결정을 위한 정보로 활용해야 한다. 예를 들어, 캐나다 기술기업인 리씽킹AI (Rethinking.AI)는 고도화된 리스크 평가와 전 세계 물리 자산에 대한 데이터를 결합하는 두 가지 플랫폼을 개발해 기업이 기후 리스크의 영향을 더욱 철저하게 분석할 수 있도록 지원한다.

 

[2] 내부 기후센터 수립

기업들은 기후변화의 영향 측정을 개선하기 위해 내부 기후변화센터를 설립할 수 있다. 포르투갈의 피델리다데(Fidelidade)는 물리적 리스크 평가에 대한 혁신적 도구를 개발하고 기후변화 관련 연구를 추진하기 위해 2023년 다수의 대학 및 연구소와 공동으로 기후변화센터(Center for Climate Change)를 설립했다.

 

[3] AI를 이용한 공간 이미징 증강

인공지능을 이용하면 공간 이미징을 통해 얻은 인사이트를 강화할 수 있다. 보험사들은 AI 제공업체와 파트너십을 맺어 자산 취약성을 더욱 정확하게 평가할 수 있다. 호주의 선코프(Suncorp)는 AI 기반 자산 인사이트 및 예측분석 기술 제공업체인 아르투로(Arturo)와의 파트너십을 통해 주택의 항공 이미지를 기반으로 리스크 평가를 개선하고 있다. 한 글로벌 손해보험 및 재보험사의 고위 경영진은 ‘AI를 활용하는 등 리스크 평가 역량을 개선하는 것은 보다 정확한 가격책정을 통해 회사뿐 아니라 고객들에게도 이익이 될 것이다.’라고 강조했다.

 

[4] 오픈 소스 모델 투자

기업들은 오픈소스 재해 모델에 대한 투자를 확대해 업계 전반의 모델링 역량을 개선할 수 있다. 다수의 주요 글로벌 보험사, 재보사, 중개업체들이 데이터 가정과 손실 요인에 대한 이해를 개선하고 모델 업그레이드 및 검증에 크라우드 소싱을 활용하기 위해 이러한 플랫폼 중의 하나인 오아시스(Oasis)에 투자 중이다.

 

[5] 스마트 시티 활용

전 세계 도시들은 쉽게 이용 가능한 기술을 활용해 데이터 기반 인사이트를 도출하기 위한 디지털 트윈을 구축하고 있다. 이에 따라 도시의 기후 및 지속 가능성 솔루션을 개발할 수 있는 금융기관과 보험사들에 새로운 형태의 참여 기회가 열린다. 스마트 시티는 모빌리티, 자산 익스포저, 사이버 보안, 건강, 지역 기후 적응과 같은 중요한 분야에서 미래의 보험 트렌드를 파악하는 데 도움이 된다. 보험사들은 더 많은 데이터에 접근할 수 있을 뿐 아니라 트렌드를 정책 이니셔티브와 더 잘 연계할 수 있다. 또한 기후 적응에 대한 지역별 대응책을 수립하고, 인센티브를 개발하고, 효과를 평가할 수도 있다.

 

 

고객 서비스: 리스크 인식 및 완화 계획 수립

 

손실 예방은 건축물 표준의 기본적인 업그레이드를 넘어 잠재적 리스크와 피해를 줄이는 핵심적인 수단이다. 홍수 위험을 전문적으로 다루는 JBA 리스크 매니지먼트(JBA Risk Management)가 영국 2,800만 개의 보험 가입 부동산을 대상으로 실시한 2023년 연구에 따르면, 주택 예방 조치(기반 높이기 및 바닥 강화 등)를 5% 개선하면 손실이 40% 감소하는 것으로 나타났다. 하지만 몇 가지 걸림돌이 진전을 방해한다. 예방조치 효과에 대한 연구개발 제한, 고객의 성공적 조치 구현 보장의 어려움, 보험 유통망 내의 기술 및 건축물 전문성의 부족 등이 그 이유이다. 더불어, 보험사 간 관행의 표준화가 부족해 리스크 완화 인센티브의 개발이 제한된다. 한 고위 경영진은 ‘개인 및 기업 차원의 예방이 리스크 완화에 있어 매우 중요하다. 그런데도, 현재 우리는 가장 효과적인 회복탄력성 대책을 파악하고 지속 가능한 인센티브 모델을 수립하는 데 있어 어려움에 직면해 있다.’라고 밝혔다.

핵심 솔루션은 다음과 같다.

 

[1] 예방 효과에 한 연구 자금 지원 확대

보험사들은 예방 대책의 효과에 대한 인사이트를 얻기 위해 협력 연구 이니셔티브를 지원할 수 있다. 일례로, 프랑스 보험협회(France Assureurs), 재보험사 CCR, MRN(Mission Risques Naturels)은 건물 기반에 가뭄이 미치는 영향을 연구하고 예방 및 보호조치뿐 아니라 복구 방안을 평가하기 위한 이니셔티브를 발촉했다. 캐나다에서는 인택트 파이낸셜(Intact Financial)이 기후적응센터(Centre on Climate Adaptation)를 설립해 주택 홍수 위험을 평가하고 주택 소유자들에게 위험 완화를 위한 실질적인 접근방식에 대한 지침을 제공한다. 이 연구 결과는 주택 검사관들과 보험 중개인들의 홍수 위험 교육에도 기여했다. 미국에서 리버티 뮤추얼(Liberty Mutual)은 IBHS(Insurance Institute for Business & Home Safety)와 협력해 폭풍 피해 예방에 한 연구를 실시했다. 그 결과 리버티 뮤추얼은 고객의 위치에 따라 주택의 회복탄력성을 개선하는 데 도움을 주는 새로운 리소스인웨더레디(WeatherReady)를 출시할 수 있었다.

 

[2] AI 활용 언더라이팅 프로세스 도입

기업들은 디지털 및 AI 활용 소프트웨어를 이용해 인수심사 시 고객이 제출한 사진을 자동으로 검토함으로써 예방조치 시행 여부를 확인할 수 있다. 허니콤 보험(Honeycomb Insurance)(미국에서 거주용 주택 보험 가입액 40억 달러 이상으로 피닉스 보험(Phoenix Insurance)의 지원을 받고 있음)은 AI와 컴퓨터 비전을 활용해 리스크를 원격으로 평가하는 모바일 솔루션을 사용한다.

 

[3] 계약업체 제휴 구축

보험사들은 엄격한 건축 규정을 준수하는 계약업체들과 제휴를 맺어 폭풍 저항 설계와 지붕 시공과 같은 예방 조치의 퀄리티와 효과를 보장할 수 있다. IBHS에 의해 출범한 포티파이드(Fortified)는 미국 내 계약업체들로 이루어진 이런 네트워크 중 하나이다.

 

[4] 표준 관행 추구

보험사와 규제당국은 승인된 예방조치 시행을 인정하는 의무 표준 등급 설정을 통해 고객이 예방조치 시행에 대해 신뢰할 수 있는 증명을 한다면 보험료를 상쇄해 주는 제도의 시장 이점을 검토해 볼 수 있다. 앨라배마주에서는 보험사가 IBHS의 포티파이드 지정을 받은 주택에 할인을 의무적으로 제공하는 법안이 2009년 통과됐다. 그 후 루이지애나와 노스캐롤라이나에서도 IBHS 표준을 도입했다. 2022년, 캘리포니아에서는 보험사가 산불 대비 예방조치의 표준화 프레임워크를 준수하는 고객들에게 할인을 제공하는 것을 의무화하는 법안이 도입됐다.

 

 

생태계 구축: 회복탄력성을 위한 협력 촉진

 

한 아태지역 보험사의 임원은 ‘보험사 중심적이고 고객 중심적인 이니셔티브는 단기적 적응 문제 해결에 매우 중요하지만, 장기적 해결책은 공공 투자 증대와 회복력 있는 인프라를 위한 보다 효과적인 정책 마련에 있다.’라고 강조했다.

보험사들은 기후 적응 전략과 그 광범위한 사회적, 경제적 영향을 더 깊이 이해할 수 있는 고유의 역량, 인사이트, 잠재력을 갖추고 있다. 정책 입안가들과 규제당국은 보험업계를 통해 극단적 이상기후의 영향에 대한 교훈과 인사이트를 얻고 이를 입법과 규제뿐 아니라 계획 수립 및 투자 결정에 적절히 반영할 수 있다. 또한 공공 기관은 적응 전략을 규제 및 표준에 통합시킬 수 있다.

핵심 솔루션은 다음과 같다.

 

[1] 기후 관련 정부 교육 지원

보험사는 정부가 기후 관련 이슈에 대한 교육을 제공하도록 지원할 수 있다. 일례로 프랑스 정부에서는 2022년 교육 이니셔티브를 통해 35명의 과학자가 신규 취임한 국회의원들에게 기후변화를 중심으로 환경 이슈에 대한 단기 교육 과정을 진행했다. 프랑스는 2025년까지 2만 5,000명의 공무원을 대상으로 기후, 생물 다양성, 천연자원에 대한 교육을 추진한다는 목표를 설정하고 있다.

 

[2] 업계 협회를 통한 동종기업들과의 협력

보험사는 업계 협회를 통해 동종기업들과 협력함으로써 정부 기관과 더 심도 있는 협력을 추진할 수 있다. 예를 들어, 보험사, 지방정부, 원주민 단체, NGO, 연구기관의 연합인 클라이미트 프루프 캐나다(Climate Proof Canada)는 정부의 기후 적응 정책 및 이니셔티브의 강화를 지지한다. 미국에서는 미국 손해보험협회(American Property Casualty Insurance Association)와 미국 재보험협회(Reinsurance Association of America)가 2023년 11월 하원 금융서비스 위원회(House Committee on Financial Services)에서 미국 자산 시장이 직면한 어려움에 대해 증언하기도 했다.

 

[3] 데이터 및 리스크 평가 도구 정부 제공

보험사들은 보험금 청구 데이터 및 리스크 모델을 활용해 정책 변화를 촉진(기후 적응 비즈니스 사례의 개발을 통하는 등)하고 국가 및 지역 차원의 적응 계획을 강화할 수 있는 독보적인 위치에 있다. 보험사인 아비바(Aviva)와 지속 가능성 기관인 굿 비즈니스(Good Business)는 영국의 기후 준비도를 장려하기 위해 기후대응 지수(Climate-Ready Index)를 고안했다. 취리히 홍수 회복탄력성 연합(Zurich Flood Resilience Alliance)은 다양한 부문의 조직들을 한데 모아 선진국 및 개발도상국 지역사회의 홍수 위험 대처를 지원한다. 미국에서는 재무부(Department of the Treasury) 산하 연방 보험청(Federal Insurance Office)이 보험사들과 협력해 기후 위험이 미 전역의 보험 시장에 어떤 영향을 미치는지 평가하면서, 보장 범위와 보험료 부담의 간극을 해결하기 위한 데이터 기반 정책의 토대를 마련 중이다.

소비자, 기업, 정부는 위험을 흡수하고 전문성을 동원해 기후변화 영향 대응 전략을 개발할 수 있는 강력한 보험 시장을 필요로 한다. 특히 지난 수년간의 손실 트렌드는 기상이변 영향 대처의 우선순위를 더욱 높였으며, 모든 이해관계자가 해결책 수립에 동참해야 함을 분명히 했다. BCG는 앞서 제시한 것과 같은 조율된 프레임워크가 이 노력을 이끌 수 있다고 믿는다. 보험사들은 노력을 선도할 역량과 동기가 충분하다. 하지만, 새로운 기후 현실에 빠르게 적응하고 다른 부문과의 협력을 통해 보다 안정적이고 회복력 있는 미래를 만들기 위해서는 지금 당장 움직여야 할 것이다.

 

 

 

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]]> 빠르게 움직이는 소셜 미디어에 대응한 금융 산업 위기 관리법 /modeling-proactive-risk-management-in-banking-at-social-media-speed/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=modeling-proactive-risk-management-in-banking-at-social-media-speed Mon, 11 Dec 2023 06:46:04 +0000 /?p=8443  

최근에 있었던 미국 주요 은행 두 곳과 글로벌 시스템적 중요 은행(G-SIB)의 실패는 금융 산업에 ‘리스크 관리’가 얼마나 강력한 경쟁력이 될 수 있는지를 분명하게 보여준다. 예금자와 투자자, 규제 당국, 직원들은 은행이 리스크를 성공적으로 관리할 수 있는지, 은행에 문제가 발생했을 때 신속하게 대응해 문제를 해결할 수 있는지를 묻고 있다. 그리고 꽤 많은 은행들이 리스크 관리에 실패한 은행들과는 다른 비즈니스 모델을 갖고 있음에도 불구하고, 이와 같은 질문에 직면해 있다.

리스크를 잘 관리한다는 것은 그 어느 때보다 복잡해지고 있다. 은행은 새로운 상품을 추가하고, 기술 및 분석에 투자하고, 제3자 및 제4자에 대한 의존도를 높이면서 더욱 복잡해졌다. 지난 10년간 상대적으로 안정적이었던 거시적 환경은 은행 고객들과 비즈니스 파트너들의 행동 패턴 변화에 따라 빠르게 변화하고 있으며, 특히 소셜 미디어가 예금 유출 및 마진 콜과 같은 영역에서 집단적인 행동을 주도하고 있다.

사이버상의 위험 요인에 대한 관리를 강화하기 위해 지금까지 시도됐던 사례들을 통해 봤을 때, 이에 성공한 은행들의 특징이 있다. 리스크 식별 및 대응 역량을 강화해 대응 시간을 몇 주 또는 몇 달이 아닌 몇 시간 또는 며칠로 단축하는 데 집중하고 있다는 점이다. 가장 중요한 것에 집중함으로써 투자 비용을 관리하고 보유한 자원으로부터 최대한의 가치를 창출하는 것이다. 또한 이와 같은 은행들은 유리한 밸류에이션으로 기업을 인수하고 안정성을 추구하는 고객들을 확보해, 위기 상황에서 더욱 강력하게 성장할 수 있는 기반을 마련하는 것이 가능하다.

 

올바른 방향에 집중할 수 있도록 선도은행들은 “소셜 미디어의 속도”에 맞춰 리스크를 관리할 수 있는 역량을 집중적으로 검토하고 있다.

 

 

신속한 리스크 포착

 

오늘날의 리스크 환경에 발 맞추기 위해서는 위험을 신속하고 선제적으로 파악하는 것이 필요하다. 대부분의 은행들은 주요 및 신규 리스크 목록을 보유하고 있지만, 이 목록들은 대부분 오랫동안 변화없이 정적인 경우가 많다. 하지만 선도은행들은 현재 비즈니스 모델, 상품, 지리적 입지, 대차대조표, 자금 조달 모델을 반영하기 위해 신속하게 리스트를 재평가하는 작업을 하고 있다. 또한, 은행들은 현재의 거시적 환경을 반영하기 위해 이와 같은 목록들을 수시로 업데이트한다. 역 스트레스 테스트, 대차대조표 모델링 및 예측과 같은 새로운 유형의 도구와 접근 방식을 통해 큰 어려움을 초래할 수 있는 위험 유형과 위험 수준을 식별할 수 있다. 또 은행들은 공매도, 주요 고객 및 연결성이 높은 고객 손실과 같은 위험에 이러한 도구를 새롭게 적용하고 있다. 이와 같은 도구들은 유동성 문제가 지급 능력 문제를 야기하는 경우나, 혹은 그 반대의 경우에도 리스크의 전체적인 영향을 파악하는 데 도움을 준다.

매우 높은 수준의 리스크 식별력을 유지하기 위해 일부 은행들은 ‘리스크 관리 리더’와 ‘비즈니스 전략가’를 짝지어 배치하는 것 외에도 ‘리스크 등대 기능’을 구축하고 있다. ‘리스크 등대’는 필요에 따라 신속하게 리스크를 스캔하고 중간급 비즈니스 및 기능별 임원에게 설문조사를 실시하는 등 내부를 엄격하게 살펴보는 기능을 말한다. 이를 통해 주요 제품 출시, 기술 업그레이드, 대차대조표 수정 등 대규모 변경 사항에 특히 주의를 기울일 수 있다. 그뿐만 아니라 외부적으로는 뉴스 및 소셜 미디어 검색 도구와 함께 운영위험거래소(ORE)와 같은 사고 데이터베이스를 활용해 잠재적인 리스크와 동향을 파악할 수 있게 해준다. 또한, 은행은 주요 투자자 및 영향력 있는 고객을 포함한 외부 이해관계자들을 확인하고, 규제 당국과의 상호작용을 강화하는 데도 리스크 등대를 활용할 수 있다.

 

 

빠르게 변하는 리스크를 올바르게 이해하고 관리하기

 

때때로 은행은 새로운 리스크에 직면할 때 나무만 보고 숲을 놓치는 경우가 많다. 그러나 선도은행들은 리스크의 가능성, 잠재적 영향 그리고 리스크가 영향을 미치는 속도 등과 관련해 더 넓은 시각을 갖추기 위해 노력하곤 한다. 이를 위해서는 예를 들어 레포(Repo) 마켓의 폐쇄와 같은 스트레스 요인들을 기반으로 통합적인 관점을 만들고, 공급업체나 거래 상대와 같은 제3자를 포함해 스트레스 요인이 생성할 수 있는 피드백 루프를 이해해야 하는 경우가 많다.

위험을 제대로 평가하려면 첫 번째 라인과 두 번째 라인을 연결하는 ‘등대 기능’이 필요하다. 첫 번째 라인은 은행의 운영 방식에 대한 완전한 지식을 보유한다. 두 번째 라인은 리스크가 나타날 수 있는 모든 방식에 대한 이해를 제공한다. 외부 전문가는 다른 지역, 기관, 산업에서 얻은 인사이트를 포함한 더 넓은 관점을 제공할 수 있다. 예를 들어 비즈니스, 기술 및 리스크 리더와 외부 전문가를 한자리에 모으면 은행이 생성형 AI로 인한 위험을 더 잘 관리하는 방법을 이해할 수 있는 것뿐 아니라, 리스크 부서의 잠재적인 활용 사례와 그 가치를 이해하게 된다. 또, 비즈니스 및 기술 리더가 잠재적인 우려 영역을 인식하고 완화하는 데도 도움이 될 수 있다.

위험이 파악되면 등대 기능은 리스크 관리에 대한 은행의 접근 방식을 평가한다. 이 평가에는 리스크를 추적하기 위한 데이터 및 보고의 가용성, 리스크를 관리하는 직원의 수와 기술, 사고나 위기 발생 시 도움이 될 수 있는 광범위한 리소스 네트워크가 포함된다. 등대 기능은 투자자가 전통적인 방식을 벗어난 투자 주기를 갖고 있다고 해도, 투자상에 새로운 위험 요인이 부상하고 있거나 빠르게 변화하는 추세에 있을 때 직원을 재배치하거나 필요한 투자의 우선순위를 지정하는 기능을 갖추고 있다. 또한 신속한 시나리오 모델링 기능과 같이 여러 위험 유형에 대처하는 투자도 가능하다.

이러한 모든 중요한 리스크는 리스크와 그 영향에 대해 처음부터 끝까지 모든 것을 관리하는 ‘엔드투엔드 뷰’를 갖춘 한 명의 책임자가 있어야 한다. 여기에는 위기 상황에서 조직 경계를 넘어 조율하는 책임이 포함된다. 아직 지정된 책임자가 없는 경우 ‘등대 기능’은 은행의 위험 대응을 담당할 책임자를 식별하게 된다.

 

 

신속한 조치를 위한 거버넌스 간소화

 

급격한 영향을 미칠 가능성이 있는 위험의 경우, 일부 은행에서는 ‘패스트 트랙’ 형태의 리스크 거버넌스를 구축하고 있다. 여기에는 자동 트리거가 발생했을 때 리스크 책임자에게 긴급 권한을 부여하는 것 등이 포함된다. 유동성 위기가 발생했을 때 은행이 재무 담당자들에게 ‘긴급 권한’을 부여하는 것과 유사하다. 은행은 리스크 책임자가 효과적으로 업무를 수행할 수 있도록 필요한 경우 IR, 홍보, 커뮤니케이션, 규제 관계 등의 분야를 포함해 조직 전반의 리소스를 활성화할 수 있는 역량을 갖추도록 해야 한다. 이때 리스크 책임자는 미리 지정된 특수 기동팀(SWAT)팀을 활성화할 수 있다. 이 SWAT팀은 적절한 데이터를 확보하고 의사결정에 필요한 보고를 할 수 있는 직원들을 포함해 은행의 모든 관련 부서 담당자와 함께 이사회 멤버들로 구성돼 있다.

상황이 모호한 경우에 리스크 책임자는 하급 위원회를 우회해서 이사회 리스크 위원회를 포함한 더 높은 수준의 위원회를 정기적인 주기 외에도 별도로 소집할 수 있는 에스컬레이션 메커니즘을 이용할 수 있다. 이사회, 기업 리스크 관리 위원회 및 기타 주요 이해관계자에게 통보되는 시기와 방법에 대한 기준점이 미리 설정돼 있으며, 이와 같은 기준치는 위험의 잠재적 영향과 속도에 따라 조정된다.

마지막으로 사전 준비는 필수불가결하다. 선도은행들은 소셜 미디어와 같이 위험의 영향력이 매우 빠른 속도로 커질 수 있는 경우에 대비해 실제 이와 같은 상황에서 작동할 수 있는 ‘플레이북’을 구축하고 테스트하고 있다. 사이버 보안 스타일의 테이블 탑 연습 또는 워 게임을 통해 은행은 플레이북이 얼마나 잘 작동하는지 파악하고 주요 이해관계자들이 이와 같은 대응에 익숙해지도록 할 수 있다. 특정 리스크의 경우는 위기 관리에 기여하는 법률 자문과 같은 외부 지원이 필요할 수도 있다. 이러한 서비스가 미리 준비돼 있을 경우 이에 대응하기 위한 처리 과정을 보다 효율적으로 만들어 줄 것이다.

 

 

리스크의 변화를 빠르고 명확하게 표시하기

 

리스크 문제에 잘 대응하기 위해서는 현재의 상태를 잘 이해해야 한다. 일부 은행들은 유동성 및 금융 사기 등 빠르게 변화하는 리스크에 대해 일일 보고서를 작성하는 등 리스크의 속도에 따라 보고 주기를 재설정하고 있다. 또한 많은 은행들이 소셜 미디어 및 정서 모니터링을 개선해 위험의 전염을 추적하기 위해 노력하고 있다. 은행들은 지금 당장 쉽게 활용 가능한 데이터로 작업하는 것을 선택하는 대신 필요한 데이터를 식별하고 이를 얻기 위해 자동화 및 분석에 투자하고 있다.

또한 많은 은행들이 “현장에서” 리스크를 더욱 빨리 감지하기 위해 노력하고 있다. 여기에는 주요 위험(예: 주요 거래처의 잠재적 불안정성)을 발견하는 방법에 대한 직원 교육과 책임 소재가 명확하고 신속한 에스컬레이션 프로토콜을 만드는 것 등이 포함된다. 이러한 프로토콜은 위험 소지가 있는 곳에 대한 보고 팀과 실시간으로 연결된 채널을 활용하는 경우가 많다. 이 경우 은행들은 문제를 전면으로 드러내는 직원을 칭찬하고, 문제를 숨기는 직원에게는 불이익을 준다.

마지막으로 은행들은 리스크 환경에서 변경된 사항을 강조함으로써 리스크를 명확하고 간결하게 요약한 ‘저지연 보고’ 체계를 설계할 수 있다. 필요한 경우 실시간 해설과 함께 정보가 완전히 확인되지 않았음을 설명하는 문구를 추가할 수 있다. 보고서에는 첫 번째 결제 불이행 급증에 대응하기 위한 신용 정책 변경과 같은 명확한 권장 사항과 행동 유도 문구가 포함된다.

 

 

신속하고 효과적인 문제 해결

 

새로운 위험이 식별되고 우선순위가 정해지면 일반적으로 리스크 관리 방법과 관련해 몇 가지 문제가 발생한다. 이와 같은 문제들은 품질이 좋지 않은 데이터와 과도하게 수동적인 보고 체계부터 충분한 2차 검증 부족까지 매우 다양하다. 선도은행들은 자체적인 대응 역량을 점검해 모든 문제를 기록하고, 위험과 관련된 기존 미해결 문제를 충분히 우선순위에 둔다. 그 이후 리스크 책임자는 리스크와 관련된 중요한 이슈가 적절하게 자원을 확보하고 신속하게 종결될 수 있도록 문제 해결에 주도적인 역할을 수행하게 된다.

새롭거나 혹은 잠재적인 문제가 발생할 경우 리스크 책임자에게 지정된 표시가 뜨고 적절한 우선순위를 지정할 수 있다. 또한 리스크 책임자는 주기적으로 기록된 관련 이슈의 전체 집합을 분석하고 해결되지 않은 근본 원인이 있는지 확인한다. 이를 통해 위험이 더 중요해지거나 긴급해질 경우 은행이 가질 수 있는 약점을 지속적으로 파악할 수 있다.

이러한 모든 기능은 오늘날 소셜 미디어와 함께 빠르게 변화하는 시장으로 인해 은행이 위기를 관리할 수 있는 시간이 줄어든 환경에서, 은행이 위험을 해결하는 데 도움이 될 수 있다. 이미 대부분의 은행들이 이와 같은 기능들 중 일부를 갖추고 있으며, 주요 위험 및 새로운 위험 목록을 업데이트하고 신속한 시나리오 분석을 위한 도구를 구축하는 등의 기본적인 요소들을 신속하게 처리할 수 있다.

은행이 위기 관리 역량을 구축할 때 주요 이해관계자를 참여시키고 이들에게 지속적으로 정보를 제공하는 것이 중요하다. 많은 은행에게 이는 그 자체로 새로운 경쟁력이 될 것이다. 오늘날의 환경에서 특히 중요한 세 가지가 있다. 첫째, 은행이 리스크를 성공적으로 관리할 수 있는 방법에 대한 비전을 공유하고, 둘째 사실에 기반한 방식으로 진행 상황을 이해관계자에게 업데이트하는 것이다(예: 역 스트레스 테스트를 수행하고 그 결과에 따라 조치를 취하는 방법 언급). 세번째는 위기 상황에서 소통할 준비를 하는 것이다. 소셜 미디어의 빠른 속도에 맞춰 리스크 관리에 대한 이야기를 전달할 수 있는 이러한 커뮤니케이션 역량이 리스크 관리의 마지막 핵심 요소가 될 것이다.

 

 

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]]> [BCG 소식] 보스턴컨설팅그룹(BCG) 코리아 장권영 MD 파트너, ‘생명보험사 사장단 조찬 간담회’ 주제 발표 /bcg-mdp-kwonyoung-jang-2024-insurance-trend/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=bcg-mdp-kwonyoung-jang-2024-insurance-trend Thu, 09 Nov 2023 08:21:39 +0000 /?p=8354 에 참석해 ‘2024년 보험산업 트렌드 전망’를 주제로 발표를 진행했다.]]> 장권영 보스턴컨설팅그룹(BCG) MD 파트너

 

보스턴컨설팅그룹(BCG) 코리아 장권영 MD 파트너가 11월 9일 생명보험협회가 주최한 <생명보험사 사장단 조찬 간담회>에 참석해 ‘2024년 보험산업 트렌드 전망’를 주제로 발표를 진행했다.

해당 간담회에서는 생명보험회사 CEO 그룹을 대상으로 신제도(IFRS17, K-ICS 등) 도입 이후 채널, 상품 등 분야별 보험산업 전망과 대응 방향에 대해 논의하고 구체적인 대책을 모색했다.

장권영 파트너는 향후 생명보험 시장에서 비혼·딩크족의 부상을 예측하며, 연금 및 고환급 보험 상품의 성장성 강화를 강조했다. 이에 따라 헬스케어, 요양, 보육 등 비금융 사업 부문으로의 진출 및 자산운용 고도화 등이 대안이 될 수 있다고 설명했다.

또한, 장 파트너는 현재 국내 생명보험 산업에 수익성 개선 및 경영 방향성의 변화가 필요함을 언급하며, 단기적으로 요구 자본이 증가하고 매출이 축소하더라도 보유 계약 관리를 통한 장기 유지율을 높이는 방향이 미래 생명보험 산업의 건전성을 강화하는 데 기여할 것이라고 제언했다.

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