코로나 팬데믹으로 인해 고객들은 디지털 툴을 이용하여 복잡한 비즈니스 거래를 활발히 이용하기 시작하였다. 지금, 은행은 비즈니스 방식을 변경할 수 있는 흔치 않은 기회가 주어졌다.

코로나 팬데믹 기간 동안 살아남기 위한 필사적인 노력의 일환으로 소매은행들은 디지털 툴을 출시했고, 고객들은 이를 적극적으로 받아들였다. 그리고 이제 고객들은 이 툴을 계속 사용할 것을 기대하고 있다. 은행들에 이런 전환은 중요한 의미가 있는데, 고객들의 수용은 은행이 이 디지털 툴을 새로운 바이오닉 유통 네트워크 기반으로 사용할 수 있다는 의미이기 때문이다.

바이오닉 유통 네트워크는 기술이 인간의 독창성과 노력의 힘을 강화한다는 원칙으로 구축된다. 제대로 실행된다면, 이 유통모델은 고객 관계와 경험의 질을 향상하고, SS(sales specialist) 혹은 RM(relationship manager)의 생산성을 증대하고, 고객서비스 비용을 절감하고, 은행의 경쟁력을 개선할 수 있다. 우선, 은행은 바이오닉 유통 네트워크가 어떻게 작동하는지, 이를 어떻게 배치할지, 예상되는 성과 개선 내용은 무엇인지 이해해야 한다.

하이브리드 은행의 부상

소매은행은 수년 동안 기술을 통합해왔으며, 대면 경험을 유지하면서 점진적으로 디지털 서비스를 확대해 왔다. 그리고 점점 더 고객들은 이 두 가지 모두를 활용하게 됐다.

고객들은 빈번하지만, 상대적으로 중요성이 떨어지는 일상적인 은행 업무에 대해서는 디지털 채널을 이용했다. 하지만 자산관리, 보험, 주택담보대출, 소기업 대출 등 더 복잡한 니즈의 경우에는, 직접 은행에 와서 업무를 처리하는 것을 택했다.

코로나 팬데믹이 발생하자 은행들은 디지털 역량을 한 단계 높은 수준으로 끌어올려야만 했다. 대면 은행 업무가 중단되지는 않았지만, 코로나 봉쇄 기간 동안 은행 업무가 대폭 감소하였고, 그동안 고객들의 원활한 업무 처리를 위해 금융기관들은 디지털 채널을 더욱 강화했다. 또한, 화상 회의를 이용해 고객들과 지속해서 연락을 했다. 소위 바이오닉 유통 네트워크가 빠르게 부상한 부분인데, 바이오닉 유통 네트워크는 더욱더 매끄러운 디지털 및 대면 경험을 가능하게 하여 반드시 지점과 연결될 필요는 없는 하이브리드 금융모델을 말한다.

이 새로운 하이브리드 모델은 고객들이 SS/RM, 상품 전문가와 가상으로 만날 수 있다. 제안서와 계약서는 전자문서로 교환 가능하며 전자서명으로 거래를 완료할 수 있다. 특히 관계 형성 초기 단계거나 주제가 민감한 경우 등에는 대면 회의도 물론 가능하지만, 필수사항은 아니다. 또한, 반복적인 행정업무를 자동화하는 첨단기술 덕분에 SS/RM과 상품 전문가들은 더 많은 시간을 고객데이터를 분석하고 고객 니즈에 적합한 맞춤제안을 설계하는 등 보다 가치 있는 활동에 집중할 수 있다.

놀라운 것은 고객들이 매우 빠르게 이 새로운 금융거래 방식을 수용했다는 점이다. 2020년 11월, BCG는 은행 고객들을 상대로 설문조사를 실시했는데, 전문상품을 사용하는 고객들의 절반가량이 일종의 하이브리드 고객 여정을 완전한 디지털 방식이나 완전한 대면 방식보다 선호한다고 답했다. (보기 1 참조) 코로나 팬데믹으로 인해 이전에는 불가능하지는 않았지만, 위험해 보였던 전통적인 지점기반 유통모델로의 급격한 변화가 실현 가능해진 것이다. 이는 시사하는 바가 매우 크다.

세 개의 축

코로나19 이후 세계에서, 주요 은행들은 바이오닉 유통 네트워크를 더욱 강화할 것이다. 이 네트워크의 속도와 규모는 은행의 기존 디지털 역량과 은행이 이 이니셔티브에 할당하는 자본 양에 따라 달라지겠지만, 모든 바이오닉 유통 네트워크는 세 개의 축을 토대로 한다.

하이브리드 고객 여정 제공

팬데믹 이전에 많은 소매은행은 지점에서 상품을 판매하고 서비스를 제공하는 전통적인 유통 네트워크에 주로 집중했다. 팬데믹 이후 바이오닉 유통 네트워크를 사용하는 은행들은 하이브리드 고객 여정을 제공할 것이다. 즉 온사이트(onsite)와 오프사이트(offsite)로 판매하고 서비스를 제공할 것이다.

하이브리드 고객 여정을 구현하기 위해, 은행들은 인프라 사용 방법과 직원 채용 및 할당 방법을 재고해야 한다. (보기 2 참조) 은행들은 지점의 물리적 규모를 제한하는 동시에 SS/RM과 상품 전문가들이 중앙지점 혹은 자택에서 원격으로 근무할 수 있도록 하고, 정규직과 시간제 직원을 적절히 조합해 채용해야 한다. 이를 적절히 실행하는 은행들은 서비스 제공 시간을 연장할 수 있다. 물리적 지점은 문을 닫은 시간에도 바이오닉 네트워크는 ‘열려’ 있을 수 있기 때문이다. 이런 조치를 통해 은행은 더욱더 애자일하게 변해 고객들에게 편리한 시간에 편리한 방식으로 서비스를 제공할 수 있을 것이다.

하이브리드 고객 여정을 제공하면 은행은 고객의 니즈뿐 아니라 경제 상황 변화에도 대응할 수 있다. 현재 고정 비용은 호황기에 역량을 강화하고 어려운 상황에 규모 축소를 어렵게 한다는 점에서 지점 네트워크의 가장 큰 단점 중 하나이다. 그러나, 유연성을 확보하기 위해서는 지속해서 비용을 감당할 수 있게 되거나 혹은 최소한 수입과 비용이 전통적인 유통 네트워크와 비슷한 수준으로 유지될 수 있는 바이오닉 유통 네트워크를 설계하고 관리해야 한다.

즉, 효율적인 지점망을 운영하는 것과 고객 접근성을 보장할 수 있는 충분한 수의 지점을 보유하는 것 사이에는 오랜 트레이드오프 관계가 존재한다. 일례로, 현금 취급은 특히 소기업 고객과 같은 특정 고객집단에는 매우 중요한 니즈이다. 한 가지 해결책으로 이 딜레마를 해결할 수는 없다. 은행들은 가능성 있는 여러 해결책을 조합해야 한다.

소규모 지점들이 있는 은행의 경우, 지점장들은 근처 지점 직원과 교대근무 일정을 조정해 직원들이 한 지점에서는 오전에 근무하고 다른 지점에서는 오후에 근무하게 할 수도 있다. 혹은 직원들이 오후에는 역할을 바꿔 SS/RM이 될 수도 있다. 한편 ITM(interactive teller machines), 현금자동입출금기(ATM), 현금입금기를 조합해 개별 지점의 현금 취급 부담을 줄일 수도 있다.

은행은 또한 하이브리드 고객 여정을 위한 새로운 고객 여정과 접점을 설계해야 한다. 이 여정은 고객 요청을 수용하는 동시에 SS/RM과 상품전문가들이 시간을 효율적으로 활용할 수 있도록 유연성을 갖춰야 한다. 또한, 직원과 고객들이 여정을 중단한 지점에서 쉽게 다시 여정의 한 단계에서 다음 단계로 이동할 수 있도록 접점들이 정교하게 조정되어야 한다.

직원 역량 강화

SS/RM과 상품 전문가들은 디지털 툴을 이용해 효율적으로 일하고, 여러 개의 대면 및 디지털 접점을 추적하고, 특히 재택근무 시에 시간을 관리할 수 있는 훈련이 필요할 것이다. 고객들과의 가상 상호작용으로 인해 해결해야 하는 새로운 과제들이 생겨나며, 직원들은 가상 회의를 하고 거래를 체결하는 방법에 대해 교육을 받아야 한다. 또한 안전하게 고객에게 제안서와 문서를 전달하고 디지털 서명을 받는 방법에 대해 더 많은 기술교육이 필요할 것이다.

고객들과의 가상 상호작용으로 인해 해결해야 하는 새로운 과제들이 생겨나며, 직원들은 가상 회의를 하고 거래를 체결하는 방법에 대해 교육을 받아야 한다.

원격근무와 표준운영시간 외 근무는 가변요소(variable component)가 있는 새로운 보수체계에 대한 길을 열어 줄 것이다. 하지만 은행들은 SS/RM과 상품 전문가들이 위험한 행동을 추구하거나 가변요소와 관련 없는 업무에 소홀하게 되는 것을 유도할 정도로 가변요소가 중요해지는 것을 피해야 한다. 반대로, 보수체계에는 SS/RM과 상품 전문가들이 콜센터 상담원으로 여겨지는 것이 아니라는 점이 반영되어야 한다.

SS/RM에게 새로운 디지털 툴의 효율적 사용법과 대면 및 디지털 상호작용의 적절한 균형을 이루는 법을 교육하면 고객 서비스 비용을 절감할 수 있을 것이다. SS/RM들은 더 많은 수의 고객들을 관리할 수 있을 뿐 아니라 가장 유망하고 가장 수익성 높은 고객들에 집중할 수 있게 된다. 적절한 균형은 또한 SS/RM이 좋은 고객 관계와 스스로 사기를 유지하는 데 있어, 특히 디지털 툴이 그들의 역할을 강화하기보다는 축소하는 것처럼 보이는 때에 매우 중요하다.

분석기술과 AI 강화

바이오닉 유통 네트워크의 세 번째 축은 데이터 분석 기술과 인공지능(AI)을 이용해 이 네트워크를 강화하고 조율하는 것이다. 분석기술과 AI는 마찰이 거의 없는 고객 여정과 더욱 효과적인 은행과 고객의 관계를 만들어내는 데 있어 필수요소이다. 분석기술과 AI는 SS/RM과 상품 전문가가 대면 및 가상 고객 대면 시간을 최대화하고 고객들이 가장 적합한 채널에서 가장 좋은 시간에 가장 관련성 높은 정보와 제안을 받을 수 있도록 해 준다.

예를 들어, AI 엔진은 현금잔고가 안정적인 고객이 은행 홈페이지의 투자 섹션을 자주 탐색하는 것을 인식할 수 있다. 만약 이 고객이 보통 오전 8시쯤에 컴퓨터로 계좌에 로그인한다면, 이 AI 엔진은 이 고객에게 SS/RM을 대신해 그 시간에 회의를 위한 이메일 초대장을 보낼 수 있다. 마찬가지로, 어떤 고객이 보통 스마트폰을 통해 저녁 시간에 로그인한다면 AI 엔진은 이 시간에 고객을 SS/RM과 연결해 주는 초대 문자나 소셜미디어 메시지를 보낼 수 있다.

변화 촉진

은행의 유통 네트워크를 변혁하기 위해서는 세 가지 축을 실행하는 것뿐 아니라, 해당 기관의 기존 구조를 심층적으로 검토하고 변화를 촉진하기 위한 구체적인 조처를 해야 한다. 예를 들어 직원 감사와 감독은 오프사이트 교대근무가 도입되고 원격근무를 더욱 보편화함에 따라 진화해야 할 것이다. 원격근무 관행을 반영하기 위해 생산성 지표와 인센티브 체계를 업데이트하는 등 고용계약을 검토하고, 궁극적으로 재협상해야 한다.

또한, 고객 여정과 상호작용이 다양한 접점에서 발생하기 때문에 상품과 서비스 계약을 실행하는 방식 역시 진화할 필요가 있다. 예를 들어, 원격 프로세스를 통해 SS/RM과 상품 전문가의 고유 식별, 위임장 사용, 인터넷이나 모바일 뱅킹 인프라를 통한 문서교환이 가능해야 한다.

나아가 IT시스템과 보안이 하이브리드 상호작용을 지원하고 고객 여정 조정에 도움이 되어야 한다. 예를 들어, 데이터 분석 기술과 AI 시스템은 SS/RM과 상품 전문가들에게 적절한 채널을 통해 적절한 시간에 가능한 가장 좋은 리드(lead)를 제공한다. 이 툴을 사용하고 새로운 업무 수행 방식을 수용하기 위해 SS/RM, 상품전문가, 지점장들은 종합적인 재교육을 받아야 할 것이다.

마지막으로, 은행은 고객 스스로가 이 새로운 하이브리드 여정에 대비할 수 있도록 해야 한다. 여기에는 각기 다른 고객 프로필에 대한 구체적인 온보딩(onboarding), SS/RM을 위한 맞춤형 스크립트, 타깃 마케팅 캠페인 등이 포함될 것이다.

은행의 유통 네트워크를 변혁하기 위해서는 해당 기관의 기존 구조를 심층적으로 검토하고 변화를 촉진하기 위한 구체적인 조처를 해야 한다.

혜택

유통 네트워크 전체에서 세 가지 축을 실행하고 변화관리를 추진하기 위해서는 상당한 시간, 노력, 자원이 투입되어야 한다. 하지만 그 보상은 매우 크다. BCG 분석에 따르면 상품마진이 일정하다고 가정할 때, 세전이익은 최대 45%까지 상승할 수 있다. 동일한 가정 하에서 비용수익 비율은 15%에서 20% 개선될 수 있다.

그뿐만 아니라, 지점이 수백 개 이상인 지점망을 갖춘 은행의 경우, SS/RM과 상품전문가의 70%에서 80%를 온사이트-오프사이트 근무 일정으로 전환한다면 네트워크 운영의 직접비용(중앙비용 미포함)이 25%에서 35% 감소할 것으로 추정된다. 계산에 따르면, 이런 조치는 결국 지점 수를 30%에서 40% 감소시키는 결과로 이어질 것이고, 상품전문가들의 허브의 역할을 하면서 소규모 지점들의 지원을 받는 대형 지점의 비율이 증가할 것이다. (보기 3 참조) 물론, 이 같은 지점 기반 축소를 통한 절감은 인구밀도가 높은 도심 지역에서 더욱 쉽게 달성될 것이며, 촌락 지역에서의 비용 절감은 지점 운영 방식에 변화에 더 많이 의존할 것이다.

바이오닉 유통 네트워크를 이용해 실현 가능한 큰 비용상의 이점 외에, 수익 기회도 존재한다. 하이브리드 모델에서는 SS/RM과 상품전문가의 출장에 대한 필요가 줄어들기 때문에, 고객과 더 많은 미팅을 할 수 있다. 또한, 첨단기술로 일상적인 반복 업무에서 벗어나기 때문에, 고부가가치 거래에 더 집중할 수 있고 AI를 이용해 전환률을 개선할 수 있다. 이 모든 것을 고려할 때, 우리는 바이오닉 유통 네트워크를 갖춘 은행들이 최대 10%까지 수익을 증대할 수 있다고 예상한다.

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코로나 팬데믹으로 인해 고객들은 새로운 금융거래 방식을 도입하게 됐으며, 이를 기꺼이 받아들였다. 소매은행은 고객들이 기대하는 방식으로 고객과 소통하게 해 주는 바이오닉 네트워크를 실행함으로써 이 전환을 더욱 발전시켜야 한다. 이를 제대로 실천하는 은행들은 그 보상으로 비용이 절감될 뿐 아니라 더욱 애자일하게 거듭나 포스트 코로나 환경에서 경쟁할 준비를 마치는 혜택을 누리게 될 것이다.

디지털 은행의 비상

아시아 태평양(APAC) 지역 소비자의 다음 말들을 생각해보자.

• “내가 거래하는 은행은 언제든 이용할 수 있다. 계좌 개설은 아마존 당일 배송처럼 단시간에 가능할 뿐 아니라 더 빠르다!”
• “나는 은행 지점을 본 적이 없다. 내가 거래하는 은행은 내가 어디에 있든, 무엇을 원하든 나를 따라다닌다.”
• “내 거래 은행은 나를 위해 특별히 개인 맞춤화된 최상의 사항들을 제공한다.”
• “나는 거래 은행을 잘 이용하여 최대의 가치를 얻기 위해 노력하는데 이는 마치 모든 쇼핑에 [아마존] 프라임을 이용하는 것과 비슷하다.”

APAC 지역의 디지털 뱅킹은 비상하고 있으며, 이와 함께 디지털 소비자에 대한 경쟁도 시작되었다. 전 세계 약 250개 은행 중 20%는 APAC 지역에 있다. 이들은 APAC 지역 전역에서 운영 중이며 이들은 풍부한 자금력을 바탕으로 빠른 성장을 보이고 있다. 무엇보다도 후원 기업과 합작 파트너에 현지 은행, 글로벌 은행, 기술 및 통신 기업, e-커머스 벤처가 포함된다. 이들은 다각화된 개인 맞춤 포트폴리오를 고객에게 제공하는 것을 목표로 하며, 주요 공통점은 전자 고객서비스, 막대한 디지털 인프라, 100% 디지털 서비스 제공 등이다.

지금까지 손익분기점을 넘어선 디지털 은행은 소수 – 대략 5%로 추정 -에 불과하다. 현지 시장은 규모가 크고, 매력적이며, 성장을 위한 적기에 있는 시장이기는 하나, 진입하기에 어려움이 많다. 디지털 뱅킹 시장 참여자들은 지역 소비자와 문화에 대한 탄탄한 지식이 필요하다. 이들은 복잡한 규제 환경 속에서 길을 찾아야 하며, 끈기 또한 필요하다. 디지털이든 아니든, 은행을 이용하는 것은 대안적 금융 수단에 익숙한 많은 소비자에게는 여전히 새로운 개념이다. 고객의 신뢰, 즉 고객이 어렵게 획득한 자금으로 무엇인가를 해보겠다는 고객의 의향을 얻는 데는 시간이 걸린다.

본 보고서는 APAC 지역의 급변하는 디지털 뱅킹 시장을 살펴본다. 현재 진행 중인 디지털 뱅킹 산업의 변화들과 이러한 변화를 촉진하고 있는 다양한 종류의 시장 참여자들을 평가한다. 또한, 디지털 뱅킹 경쟁에 이미 참여하고 있거나 진입을 고려하고 있는 기업들을 위한 주요 성공 요소들도 고찰한다.

APAC 지역 은행업 구도의 변화

BCG는 APAC 지역에 약 50개의 디지털 은행이 있는 것으로 추산하며, 이들의 대부분은 기술 및 통신 기업 등 거대 기술기업 및 비금융기관이 지원하는 컨소시엄 형태의 참여자들이다. (보기 1 참조) 이들은 기존 이용자 기반, 데이터, 기술 측면의 경쟁 우위를 활용하고자 한다. 이러한 사업자의 다수는 상대적으로 시장에 진입한 지 얼마 되지 않았다. 이들 중 70% 이상은 2016년부터 2020년 사이에 설립되었다.

디지털 은행들의 반격이 거세지면서, 기존의 은행들은 자체 디지털 역량의 업그레이드를 통해 변화하는 고객의 기대에 부응해야 한다는 압박을 받고 있다. 어떤 은행들은 보수적인 접근방식을 취하여 기존의 디지털 운영을 개선한다. 다른 은행들은 더 공격적인 방식을 취하여 신규 또는 기존의 고객군을 대상으로 별개로 운영되는 독립 디지털 비즈니스를 출범하기도 한다. 시장 주도권을 위한 경쟁은 아직 대부분 국가에서 활짝 열려 있으나, 어떤 기업이 참여할 수 있는지에 대한 요건은 국가별로 다르다. 그러나, 모든 시장에서, 강력한 기업 생태계(고객 기반 포함)와 우수한 브랜딩은 새로운 은행들이 활용할 수 있는 중요한 자산이다.

디지털 은행의 성공 요소

BCG의 분석에 따르면, 전 세계 249개 디지털 은행 중 13개, 즉 전체의 약 5%는 수익을 내고 있으며, 이 중 10개는 APAC 지역에 있다. (보기 2 참조) 이들 선두은행 중 아직 어떤 은행도 목표 고객군(일반적으로 소매 고객 및 자영업) 내에서 총예금 및 대출 가치 기준으로 시장점유율 2%를 넘어서지는 못했다. 그중 수익을 내는 디지털 은행들은 강력한 대출 제안을 수립했다. 또한 네 개 은행은 디지털 결제를 통해 은행업에 진입했다.

수익성 있는 참여자들의 공통점은 상당한 비즈니스 경험 및 생태계를 갖춘 기존 기업의 지원을 받는다는 점이다. 이러한 지원은 강력한 브랜드 인지도, 기존 고객기반, 고객에 대한 통찰력 및 맞춤화를 촉진하는 풍부한 데이터 등의 중대한 우위를 창출하며, 디지털 은행들은 이 모두를 고객 유치 및 운영에 활용해왔다. 특히, 기존 자산의 활용, 디지털 운영의 신속한 규모 확대, 지속적인 발전 유지의 세 가지 요인이 성공의 관건이었다. (보기 3 참조)

자산의 활용

브랜드 인지도, 고객 네트워크, 금융 서비스 경험 등의 기존 자산은 많은 디지털 은행들에 매우 중요한 경쟁 우위를 제공한다. 성공의 근원은 모기업의 역량과 강력한 연합 및 파트너십에 있으며, 이를 통해 참여자들은 고객 접근성, 데이터, 기술 측면의 강점을 결합하고 강화할 수 있다.

강력한 브랜드 인지도

은행업의 관계는 신뢰로 좌우되기 때문에, 사업자들은 고객의 돈과 개인 정보를 철저히 보호할 것이라는 고객의 신뢰를 강화하기 위해 강력한 평판이 필요하다. 이를 위해, 어떤 성공적인 디지털 은행들은 모기업 브랜드 또는 금융 파트너의 평판을 활용하여 타사에 비해 더 빠르고 더 합리적인 비용으로 고객을 유치하는 동시에 더 적은 자원으로 브랜드 인지도를 구축했다.

고객 네트워크

대규모의 기존 디지털 고객 네트워크에 대한 접근성은 디지털 고객 기반을 타깃으로 삼고자 하는 신규 진입자들에게 매우 유리한 출발점을 제공한다. 이들은 디지털 채널로 고객을 유치해야 할 필요가 없으므로 고객 유치 기간을 상당히 단축한다. 더구나, 일단 디지털 은행이 기존 생태계에 완전히 내재화되면, 생태계 전반에서 원활한 디지털 금융 서비스를 제공하는 것은 상대적으로 쉬워진다.

또한, 생태계 참여자들은 풍부한 기존 데이터를 이용해 더 나은 고객 통찰력과 맞춤화된 서비스를 제공한다. 이를 통해 교차판매 및 개인 맞춤 제공을 위한 고도로 효과적인 플랫폼을 창출할 수 있다. 데이터 접근성으로 인한 또 하나의 혜택은 사업자가 더 나은 품질의 신용정보 심사(credit underwriting)모델을 구축할 수 있다는 것이다.

금융 서비스 경험

금융 서비스 제공에 대한 사전지식이 있다는 것은 리스크 관리 및 규제 요건 등의 분야에서 학습 곡선이 급격히 올라갈 필요가 없다는 것을 의미하기 때문에 또 하나의 강력한 경쟁 우위가 된다. 또한, 기존의 경험은 거래 데이터 및 신용평가 모델의 풀을 제공함으로써 신규 참여자들이 정보에 기반한 시작을 할 수 있게 해준다.

디지털 은행의 구축 및 확대

디지털 은행을 성공적으로 구축하고 확대하기 위해서는 고객 참여를 촉진하고 필수적인 사업적 민첩성을 보장하는 세 가지 성공 요소, 즉 철저한 고객 중심주의, 확장성 있는 유연한 기술, 애자일 조직 및 거버넌스에 집중해야 한다.

철저한 고객 중심주의

성공적인 디지털 은행은 현지 고객이 원하는 것에 끊임없이 집중한다. 이들은 설득력 있는 가치제안 요소와 매력적인 상품 특징을 제공하며, 지속적인 시장 테스트를 통해 이를 강화한다. 성공적인 디지털 은행은 알리바바, 텐센트, 그랩, 플립카트 등의 선도적인 소비자 지향 기술 기업에 소비자가 기대하게 된 사항들과 동일한 사항들을 다수 채택하고 있다. 디지털 사업자들은 전통적인 은행들이 활용하는 단순한 이벤트 기반 참여를 넘어서 빠른 속도의 성장과 확대를 도모한다. 또한, 디지털 은행들은 고객 유치, 참여, 관계 심화, 고객 연계 등의 전체 고객 여정을 다루는 엔드투엔드 접근방식도 적극적으로 수용한다. 이들은 단순한 상품 특징을 훨씬 넘어서는 것들에 초점을 맞춘다. 사용자 친화적인 직관적 사용자 인터페이스(UI)와 긍정적인 사용자 경험(UX)은 디지털 고객의 기대에 부응하기 위한 전제조건이다.

확장성 있는 유연한 기술

사업자들은 확장성 있는 유연한 기술 및 클라우드 네이티브 요소를 토대로 구축된 견고한 뱅킹 아키텍처를 개발해야 한다. 이러한 기술 스택은 다음과 같은 다섯 가지 주요 레이어를 반영해야 한다.

• 표준 API와의 통합
• 프론트엔드 참여
• 통합 데이터 및 첨단 분석
• 운영
• ‘설계를 통한 보안(secure-by-design)’을 갖춘 보안

애자일 조직 및 거버넌스

근거 자료에 따르면, 디지털 은행은 독립적 운영을 통해 최고의 속도로 이루어지는 의사결정 및 실행으로 성공에 집중할 수 있는 경우에 가장 효과적으로 운영된다.

조직 구조는 디지털 인재(IT 직원 포함)와 금융업무 직원 간의 협업을 가능하게 해야 한다. 경영진은 은행의 규모가 커짐에 따라 애자일 구조를 적극적으로 수용하여 성공적인 기술 기업의 성장 전략을 따라야 한다. 테스트와 실행의 반복 프로세스는 유연하고 효율적인 조직을 뒷받침할 것이나, 은행은 반드시 시스템, 제어, 프로세스의 거버넌스 프레임워크에서 이러한 접근방식을 취해야 한다. 비즈니스 기능 간 명확한 업무 분담과 이에 따른 의사 결정권 및 책임은 상호작용에 정당성을 부여하고 균형을 잡아 줄 것이다.

지속적인 발전 유지

지속적인 발전을 유지하기 위해서는 서비스 제공(특히 데이터 및 분석), 리스크 관리, 수익성의 주요 측면들에 대해 엄격하게 초점을 유지할 필요가 있다.

데이터 및 분석

소비자 데이터에서 도출된 통찰력의 가치를 실현하는 것은 개인화 및 맞춤화된 상품 제공사항에 대한 기대에 부응하고 다양한 시장 세그먼트를 타깃화하는 최상의 접근방식을 파악하는 데 있어 필수적이다. 성공적인 은행들은 내외부 자원을 모두 활용하여 이러한 소비자에 대한 이해도를 확장하는 경우가 많다.

리스크 관리

디지털 은행들은 반드시 엔드투엔드 데이터 접근성 및 정보 보안을 다루는 정책에 대한 정의, 합의, 공식화를 수행해야 한다. 사업자들은 디지털 은행에 맞춤화된 리스크 관리 원칙을 고수하고 데이터 및 기술과 관련된 특정 리스크를 반영해야 한다.

성공적인 디지털 은행은 자동화 및 빅데이터 활용법을 학습하여 신속하고 효과적인 리스크 관리를 도모한다. 자동화된 대출신청자 신용평가는 사회적 데이터, 온라인 행동, 거래 데이터, 구매 행동 등의 정보를 수집하며 무수익 대출에 대한 노출도를 제한하는 데 있어 매우 효과적임이 입증되었다.

수익성 창출을 위한 길

시장에서 입지를 다지고 성장하면서, 성공적인 디지털 은행들은 타깃 고객의 니즈를 다루는 추가적인 큐레이션 상품을 점진적으로 도입한다. 이들은 출범 시에 고객(및 잠재 고객)에게 복잡한 상품 또는 기능들로 물량 공세를 할 필요가 없다. 효과적인 방법은 결제, 개인대출, 또는 현금계좌 및 저축계좌(CASA) 등의 단순하지만 필수적인 상품부터 시작하는 것이다. 결제는 정기적인 고객 이용을 보장해주고, 개인대출은 수익을 창출하고 고객을 유치하며, CASA는 저비용 자금원으로서 수익성을 향상한다.

규모가 확대됨에 따라, 은행은 지속해서 서비스 및 앱을 혁신하여 고객 참여를 유지하고 일일 이용도를 확보해야 한다. 특히 은행 이용에 익숙지 않은 소비자들에 관한 민족지학적 연구를 통해 충족되지 못한 니즈를 파악하고 고객의 고충 사항에 대한 이해도를 구축할 수 있다. 그러한 이해는 적절한 고객에게 적절한 상품 특징을 제공하는 데 있어 필수적이다. 은행은 수익원을 명확하게 파악하고, 낮은 고객 유치 비용의 유지(전통적인 은행의 비용보다는 확실히 낮음)와 비교하여 새로운 제공사항의 균형을 찾아야 한다.

BCG 연구에 따르면, 가장 성공적인 참여자들은 초기에 주로 이자 기반 수익에 의존하며, 이를 위해서는 강력한 대출 제안사항이 필요하다. 마진을 극대화하는 동시에 금융소외 계층에 수수료가 낮거나 없는 서비스를 제공하는 방안에 대한 명확한 전략은 매우 중요하다. 기술의 필수적인 역할을 고려할 때, 낮은 IT 및 운영 비용도 매우 중요하다.

잠재적 성공 시장: 동남아시아와 인도

동남아시아 및 인도의 소비자 디지털 이용도 및 진화하는 규제 프레임워크는 디지털 은행에 주목할 만한 기회를 제공한다. 코로나19로 인해 이러한 가능성이 가속화되면서 디지털 채택 증가가 촉진되고 디지털 뱅킹의 성장을 위한 방안들이 부각되었다.

BCG는 동남아시아의 은행업 부문이 향후 몇 년간 상당히 성장할 것이며, 베트남, 필리핀, 인도네시아는 2019년부터 2024년 사이에 두 자릿수의 성장률을 기록할 것으로 전망한다. (보기 4 참조) 이들 국가는 금융소외계층 규모가 크고, 성공적인 디지털 은행들에 의한 와해가 가능한 성숙기에 있다. 인도의 많은 인구와 젊은 인구 통계적 특성은 이와 비슷한 많은 기회를 제시한다.

가장 큰 잠재력을 보이는 시장들은 다음의 여섯 국가이다.

말레이시아

말레이시아는 국민의 디지털 이해도가 높은데다 92%의 은행 이용률에도 불구하고 금융소외계층 및 자영업자 맞춤 서비스 측면에서 아직 상당한 성장의 여지가 있다. 중앙은행인 네가라 은행은 2022년 초까지 최대 다섯 개의 은행업 면허를 발급할 전망이며, 이미 다수의 입찰자가 관심을 끌기 위한 경쟁을 하고 있어 이 시장에 진입하고자 한다면 반드시 신속하게 움직여야 할 것이다.

인도네시아

동남아시아에서 가장 인구가 많은 인도네시아는 인구 절반이 30세 미만으로, 금융 서비스 분야에서 잠재력이 큰 시장이다. 인도네시아의 중산층 및 부유층은 2019년에서 2024년 사이에 최대 130% 증가할 것으로 예상된다. 현 은행 산업은 파편화되어 있는 데다 경쟁이 치열하며, 정부는 2021년에 디지털 전업 은행에 대한 새로운 규제사항을 발표할 전망이다. 신규 은행업 면허를 획득하기가 어려울 수도 있겠지만, M&A는 시장 진입의 한 방편이 될 수 있다. 그러나, 이러한 방법은 경쟁이 치열해지면서 더 큰 비용이 들게 될 것이다.

필리핀

역내 두 번째로 인구가 많고, 고성장 경제이며, 금융소외계층이 많은 필리핀은 디지털 뱅킹 참여자들에게 유리한 곳이다. 정부는 은행 이용 및 디지털 금융 거래 촉진을 위한 적극적인 노력의 일환으로 다섯 개의 디지털 은행업 면허를 발급할 계획이다. 이미 이 중 세 개가 발급되었으며, 따라서 신규 진입자는 신속하게 움직여 첫 번째 판의 면허 발급 기회에 대한 접근성을 확보해야 할 것이다.

베트남

높은 GDP 성장률 덕분에 베트남은 매력적인 시장이다. 현재는 화폐경제가 주류를 이루고 있지만, 정규 은행의 이용은 빠른 속도로 확대되고 있으며 지금은 인구의 40%가 은행을 이용한다. 단기적으로, 중앙은행인 SBV는 별도의 디지털 은행업 면허를 발급할 의향을 공표하지 않았다. 대신, 은행에 특정 상품의 온라인 출시 방법에 대한 지침을 제공하는 규제 문건을 발행하는 쪽으로 방향을 잡고 있다.

태국

역내 다른 국가들에 비해 경제가 좀 더 성숙한 태국은 더 꾸준하게 기회를 제공하는 시장이다. 외국인 소유권이 제한적이고 어떠한 정식의 디지털 은행업 면허 발급 프로세스도 없다는 점 때문에 디지털 은행의 시장 접근성에 대한 전망은 불확실하지만, 대중의 의견은 이러한 컨셉에 대해 여전히 수용적이다.

인도

인도의 거대 인구는 엄청난 시장 잠재력을 창출한다. 또한, 외국인 참여자에게는 비용, 시장의 분산 특성, 금융 포용성 촉진을 목표로 하는 규제 사항과 관련된 장애물도 있다. 인도 시장은 내수 중심의 대차대조표 주도 디지털 은행들이 가치를 창출하기에 충분한 규모이며, 상당한 규모의 현지 기술 인재 풀은 기술 중심 사업자들에게 유리한 요인이다. 그런데도 국내 참여자뿐만 아니라 외국인에게도 인도에서 대규모로 시장에 참가할 강력한 기회는 존재한다.

은행 운영 면허의 획득

모든 시장에서, 디지털 은행은 국가마다 크게 다를 수 있는 현지 소비자의 니즈에 부응하겠다는 의향을 반드시 규제당국에 밝혀야 한다. 은행 운영을 위한 역량과 의지를 반드시 입증해야 한다. 다음의 여섯 가지 사항은 규제당국에 보여주어야 하는 매우 중요한 자질들이다.

• 혁신: 디지털 은행은 고객 서비스와 더 광범위한 산업을 개선하는 혁신적인 특징 및 제공을 통해 선진 금융 서비스를 제공하는 능력을 입증해야 한다. 기존 은행업의 와해를 희생하여 개선이 이루어지는 것으로 보여서는 안 된다.
• 의지: 신규 진입자는 고정 자금원, 시장 내 핵심 은행 운영 리더십 및 인력의 존재, 주주의 승인을 보여줌으로써 디지털 뱅킹 성공에 대한 의지를 입증해야 한다.
• 유의미성: 규제당국은 긍정적인 경제적, 사회적 영향의 실현을 위해 설계된 전략의 증거를 찾으려 할 것이다. 여기에는 반드시 금융 포용성 촉진과 은행 상품의 금융 소외 시장 접근성이 포함되어야 한다.
• 지속가능성: 디지털 은행은 자사의 뱅킹 모델이 안전하고, 지속 가능하며, 변동성에 강한 것을 입증할 필요가 있다. 이러한 역량의 입증자료에는 효과적인 관리 및 보안을 위한 시스템, 제어, 프로세스뿐만 아니라 강력한 기업 지배구조 계획도 포함되어야 한다.
• 준비도: 면허 신청자는 면허 발급 즉시 실행할 수 있는 시장진출 계획을 제공함으로써 경쟁사보다 한 걸음 앞서 있다는 것을 보여줄 수 있다.
• 참여: 많은 경우, 규제당국은 새롭게 부상하고 있는 디지털 뱅킹 부문을 산업 참여자들과의 파트너십을 통해 형성하는 것에 대해 개방적인 태도를 보인다. 면허 신청자들은 시장 개발과 관련된 규제당국의 목표와 함께, 면허 신청 프로세스 및 요건, 그리고 규제당국이 신규 진입자에 대해 가질 수 있는 주요 우려 사항들을 파악하기 위해 협업을 통해 참여해야 한다.

향후 계획 수립

디지털 은행을 위한 적절한 전략을 설계하는 것은 쉬운 일이 아니다. 기존 은행들은 기존의 IT 인프라와 오래된 조직 프로세스를 새로운 모델로 바꾸는 도전과제를 매출, 고객, 점유율 손실이 수반될 수도 있는 무대응의 비용과 비교해보아야 한다. 비금융기관은 금융 서비스 산업의 시장 및 규제와 관련된 상당한 복잡성과 기존 기술 및 경험을 가장 잘 활용하는 방법을 고려해야 한다.

기존 사업자를 위한 고려사항

기존 은행들은 디지털 은행의 성공 기반인 엄청난 양의 데이터를 활용하지 못하고 있다는 것을 깨닫기 시작했다. 그뿐만 아니라, 이들은 데이터 및 자동화를 통해 개선된 리스크 및 재무 관리에 대한 접근성뿐만 아니라 상당한 비용 절감 및 생산성 개선의 혜택도 볼 수 있다.

그러나, 현대화의 여정을 관리하는 것은 중대한 도전과제이다. 기존의 기관들은 공통으로 상호 고립된 조직 및 노화된 IT 인프라에서 벗어나 디지털 벤처의 성공에 필수적인 데이터 중심의 애자일 접근방식으로 전환하는 데 어려움을 겪고 있다. 융통성 없는 지배구조와 전통적인 금융 산업의 태도는 디지털 인재의 채용 또는 개발과 구형 IT의 업데이트에 방해가 될 수 있다.

대부분의 APAC 시장에서 약 70%의 시장점유율을 차지하는 많은 일류 은행은 어렵고 갈등을 일으키는 내부 전환에 비해 아무런 기반 없이 구축되어 매력적인 대안이 되는 독립 디지털 은행의 잠재력에 대해 호의적인 시각을 갖고 있다. 별도의 디지털 벤처는 부풀려진 복잡한 조직 구조에서 비켜서기 때문에 잠재적인 내부 갈등을 피할 수 있다. 또한, 기존 은행이 디지털 이해도가 높은 고객들의 호응을 얻을 수 있는 신선한 디지털 브랜드로 비춰질 수 있는 기회도 제공한다.

그런데도 많은 기존 은행은 새로운 디지털 은행을 설립하는 것보다는 기존의 디지털 채널을 개선하는 것에 초점을 맞춘다. 새로운 벤처의 자본 및 투자 니즈, 고객 유치 비용, 수익률에 대한 높은 불확실성은 여전히 주요 우려 사항이다. 특히 APAC 지역에서는 완전한 디지털 보급이 아직 일반적이지 않기 때문에, 시장 내 입지가 잘 다져진 많은 기존 금융기관들은 옴니채널을 통한 고객 유치를 선호할 것이다.

소형 은행의 경우, 규모는 주요 고려사항 중 하나이다. 소형 금융기관은 좀 더 제한적인 규모로 운영되기 때문에, 기존 은행의 시장점유율 잠식 가능성에 대한 우려가 덜 하다. 그 결과, 새로운 디지털 은행들은 매력적인 시장 세그먼트를 타깃화할 자유가 더 많고, 따라서 디지털 이해도가 높은 고객들의 참여를 끌어내기가 더 쉬울 수 있다.

규모에 상관없이, 디지털 은행의 설립을 고려하고 있는 기존 참여자들은 반드시 다음과 같은 몇 가지 의문 및 우려 사항을 다루어야 한다.

• 가치: 기존 금융기관은 왜 옴니채널 디지털 접근방식으로 전환하기보다는 새로운 은행을 구축하고 있는가?
• 구조: 디지털 은행은 은행 사업부의 일부, 별도의 법인, 타 기업과의 파트너십 중 어떤 형태를 취할 것인가? 새로운 법인 설립은 별도의 사업 면허를 신청해야 하는 것을 의미할 수도 있다.
• 포지셔닝: 디지털 은행은 은행의 상품, 서비스, 가격결정에 대한 옴니채널 접근방식에서 어디에 위치할 것인가, 아니면 차별화된 제공사항을 갖춘 완전히 분리된 사업으로 운영될 것인가? 별도 운영된다면, 동일 브랜드, 하위 브랜드, 완전히 새로운 브랜드 중 무엇을 택할 것인가? 완전히 새로운 브랜드의 설립은 고객 유치 및 생태계 활용과 관련된 이슈를 제기한다.
• 기술: 디지털 은행은 기존 은행의 기존 시스템 중 일부를 반영할 것인가, 아니면 목적에 부합하는 기술 플랫폼 구축이라는 도전과제에 착수할 것인가? 이러한 질문에 답하기 위해서는 새로운 플랫폼으로의 완전한 전환 대비 양 시스템 병행 운영의 상대적 장점에 대해서만이 아니라 기존 디지털 자산 및 데이터의 새로운 시스템으로의 이전의 역학관계에 대한 평가도 수반될 것이다.
• 디지털의 전망: 기존 금융기관은 어떤 디지털 자산 및 고유의 경쟁우위를 활용할 필요가 있는가? 어떤 생태계를 가지고 있으며, 이는 어떻게 이용되어야 하는가? 기존 금융기관의 IT 아키텍처는 전문적인 기술 중심의 디지털 챌린저 은행과 경쟁하기에 충분히 지속 가능하고 유연한가? 최종 전사적 아키텍처는 어떠해야 하는가?

디지털 뱅킹에 진출하는 다른 기업들의 도전과제

비은행권 참여자들은 반드시 자사의 역량 및 선호 모델을 토대로 적절한 전략을 파악해야 하는 동시에, 해당 타깃 시장의 특정 도전과제와 기회도 파악해야 한다.

기술 기업들은 이용자와 파트너를 통합하는 플랫폼을 구축해야 한다. 혜택과 리스크는 제공되는 상품의 종류와 기업이 수용할 의향이 있는 인수 리스크(underwriting risk) 수준에 따라 달라질 것이다. 모든 상품 및 디지털 은행업 면허를 갖춘 완전한 디지털 은행의 설립은 견실한 고객 재무 데이터와 잠재적으로 더 나은 수익 창출 기회에 대한 접근성을 제공한다. 다른 한편으로는, 이러한 접근방식은 훨씬 더 구축하기 어려울 뿐 아니라 훨씬 더 많은 선행 투자가 필요하다. 손익분기점 도달까지 시간이 걸리며, 이는 잠재 사업자들이 반드시 고려해야 하는 사실이다.

기업들은 어떤 모델을 채택해야 할지 결정할 때 다음과 같은 몇 가지 전략적인 질문들을 고려해야 한다.

• 완전한 디지털 은행이 되기 위한 자금력이 있는가?
• 성공한다면 그 이유는 무엇이겠는가?
• 어떻게 하면 성공을 가속할 수 있는가?
• 완전한 은행이 되는 것의 대안 전략으로는 어떤 것이 가능한가?

기업의 주주 구조는 선정된 모델의 평가에 영향을 미칠 수도 있다. 핀테크 및 e-결제 참여자의 경우, 생태계 파트너십 구축은 매우 중요하다.

디지털 은행 구축에 필요한 것

다음은 22~30개월의 기간 동안 디지털 은행을 설립하기 위한 핵심 단계들이며, 업계 일류의 고객 경험을 제공하는 디지털 금융 서비스 제공업체라는 비전을 바탕으로 한다. 로드맵은 면허 신청, 구축, 출범의 세 단계로 나뉠 수 있다. (보기 5 참조)

면허 신청

신규 디지털 은행은 6개월 정도(어떤 경우에는 더 긴 기간 소요)를 할애하여 계획을 수립해야 하며 바로 시장에 적용할 수 있는 면허 신청을 위해 관련 요건을 준비하고 내부적으로 체계를 만들어가야 한다. 여기에는 1~2개월의 컨소시엄 또는 제휴 계약 작성, 3~4개월의 사업계획서 개발 및 서류 작업, 1개월의 외부 감사 실시(규제당국이 요구하는 경우)가 수반된다.

구축

구축 단계에서 처음 해야 할 일은 최소기능상품을 설계하는 것으로, 여기에는 상품 자체와 이에 수반되는 분석 및 기술을 개발하는 것이 포함된다. 기업은 반드시 각 타깃 시장을 위한 가치제안 요소를 토대로 상품, 상품 관련 프로세스, 특징을 정의하여 이용자 인터페이스 및 이용자 경험의 개발이 이루어질 수 있도록 해야 한다. 또한, 상품의 특징, UI/UX 설계, 제삼자와의 통합을 반드시 테스트해야 하며 필요시에는 재조정해야 한다. 돈세탁 방지, 고객 알기(know-your-customer), 고객 실사, 해외금융계좌 신고법(Foreign Account Tax Compliance Act) 관련 고려사항뿐 아니라 신용평가 상의 활용 사례를 토대로, 분석을 확장하여 상품과 통합하는 과정이 뒤따라야 한다.

사업계획서를 잘 다듬어 제공 사항 및 서비스를 구성하는 것은 중요한 일이다. 은행은 최종적으로 적어도 첫해의 명확한 세부 목표 및 KPI를 갖춘 3~5개년 계획을 수립하는 것을 목표로 해야 한다. 일단 사업계획서가 갖추어지면, 은행은 타깃 시장 하위 세그먼트, 단위당 수입 및 비용(unit economics), 가격결정 및 기능 등의 상품 특징을 포함하는 상품 포트폴리오와 로드맵을 수립해야 한다. 고객 온보딩(onboarding)과 서비스 모델(고객 참여, 이용자 흐름, 서비스 채널 정의 포함)은 추가적인 주요 고려사항이다.

구축 단계의 또 다른 목표는 필수적인 조직, 인력, 운영을 확실하게 갖추는 것이다. 기업은 은행의 구조 및 지배구조를 명확하게 정의하고 수립하며, 주요 직위에 명확하게 정의된 역할 및 책임을 부여하고, 출범 전에 핵심 운영에 요구되는 프로세스 및 인에이블러들을 확보해야 한다.

출범

신규 은행은 시장 진출 전에 채널 전략, 마케팅 이니셔티브, 브랜드 포지셔닝을 정할 필요가 있다. 각 운영 분야를 빠른 성장에 대비시키고, 파트너와의 통합을 추진하며, 파트너십, 파일럿, 고객 세그먼트를 고정하고 최종적으로 확정해야 한다.

하나로 정의된 성공 비결은 없다. 기업은 반드시 유연하고 민첩하게 남아있어야 하며, 새로운 통찰력이나 기회가 떠오를 때 적응할 준비가 되어 있어야 한다. 각 신규 참여자는 각자의 도전과제에 부딪히게 될 것이다.

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지난 십 년간 세계적으로 디지털 은행의 확산이 두드러졌으나, 사업자들에게 있어 수익 창출의 길은 여전히 어렵다. 이러한 경쟁 구도 속에서, APAC 지역은 고무적인 전망을 제시한다. 특히 동남아시아와 인도는 매력적인 기회를 제시한다.

각 시장은 각자의 도전과제가 있다. 유망한 신규 진입자는 반드시 성공에 적절한 모델, 즉 기존 자산을 활용하고, 적절하게 구축하고 확장하며, 적절한 데이터 중심 접근방식 및 모델로 지속적인 발전을 유지하는 모델을 파악해야 한다. 이는 어려운 길이나, 이에 필수적인 의지, 조직 구조, 전략이 있다면 기존 은행 사업자와 비금융권 기관들은 APAC의 급변하는 금융업 구도 속에서도 디지털 뱅킹 기회에 접근할 수 있다.