위기는 기업의 업무 수행 능력에 즉각적인 압박을 주기 때문에 혁신의 필요성을 깨우쳐주는 기회가 되기도 한다. 위기에서 시작된 혁신은 대부분 비용 효율성을 높여 업무 수행에 가중된 어려움을 해결하는 것을 목표로 한다. 이러한 혁신이 기업의 회복 탄력성과 장기적인 업무 수행 능력에 어떠한 영향은 미치게 될까? 기업의 효율성뿐만 아니라 회복 탄력성을 혁신하기 위해서는 어떠한 전략을 취할 수 있을까?

대규모 변화 프로그램이 회복 탄력성 구축에 미치는 영향에 대한 심도 있는 이해를 위해 BCG는 증거 기반 접근법을 활용해 지난 25년간 1,200개 이상의 기업 혁신을 연구했다. 연구에 따르면, 연구대상 중 절반의 기업 혁신 프로그램이 미래 위기에 대응할 수 있는 회복 탄력성을 향상하는 데 실패한 것으로 나타났다. 그러나 동일한 데이터를 통해 BCG는 회복 탄력성 혁신에 성공할 수 있었던 몇몇 기업들에 대한 인사이트를 얻을 수 있었다.

회복 탄력성 혁신의 영향력

회복 탄력성 혁신의 성공 요인을 연구하기 위해서는 먼저 위기 회복 탄력성이 높은 기업들이 창출한 가치를 정량화해야 한다. BCG의 지난 연구에 따르면 회복 탄력성이 타 기업 대비 가치를 창출할 때, 그 과정은 크게 3단계로 나뉜다.

• 먼저, 충격을 더 잘 흡수할 수 있기 때문에 동종업계 타 기업보다 즉각적인 영향을 덜 받게 된다.
• 둘째, 새로운 환경에 빠르게 적응하여 회복 속도를 높일 수 있다.
• 마지막으로, 새로운 환경에서 비즈니스가 성공할 수 있도록 사업을 재구성하여 충격 이후 12개월 내로 더 넓은 회복 범위를 가질 수 있다.

이를 종합했을 때, 총주주수익률(TSR, total shareholder return)을 업계 중앙값으로 보고 평가한 위 3단계의 상대적 성과는 위기 대응 상황에서 드러나는 회복 탄력성의 총 가치와 같다. (보기 1 참조)

변화 프로그램이 회복 탄력성에 미치는 영향을 측정하기 위해, BCG는 기업 혁신 이후 5년간 업계의 충격에 대응하는 기업들의 전반적인 회복 탄력성 차이를 연구했다. 연구 결과 이들 중 약 1/2 정도가 회복 탄력성을 개선하는 데는 실패했지만, 결과 측면에서는 기업마다 상당한 차이가 있음을 확인할 수 있었다. 회복 탄력성 혁신을 이루어 낸 상위 25% 기업은 향후 발생할 위기 상황에 대응하여 기업의 업무 수행 능력을 25% 향상한 반면, 하위 25% 기업은 오히려 수행 능력이 20% 하락한 것으로 나타났다.
우수한 혁신 성과를 낸 기업들의 사례를 통해 BCG는 다음과 같은 인사이트를 도출할 수 있었다.

• 성장 가속화는 회복 탄력성 혁신을 이끄는 주요 동인이다. 대규모 변화 프로그램, 특히 위기에서 시작된 혁신은 대부분 비용 효율성을 높이는 것을 목표로 하지만, 회복 탄력성 혁신이 가진 증분 가치에서 가장 많은 부분에 기여하는 것은 차별적 성장이다. 성장 가속화를 이루어 낸 혁신은 향후 위기 단계별 업무 수행 능력을 높이는 반면, 비용 절감에 집중한 혁신은 미래에 대한 회복 탄력성을 저하시킨다.
• 부채를 줄이고 유연성을 높이는 혁신은 회복 탄력성을 향상시킨다. 부채 규모를 줄이는 혁신은 향후 위기 상황의 초기 단계에서 충격을 완화할 수 있는 능력을 향상한다. 나아가 고정자산의 집중도를 낮추는 혁신은 원가 대부분을 가변비용으로 바꾸어 적응성 및 회복 속도를 높인다. 이 모든 것을 이루어 내는 성장 혁신은 회복 탄력성 혁신의 성공 확률을 절반에서 2/3까지 높이고, 향후 발생할 위기 상황에 대응하여 업계 대비 평균 TSR 성과를 10% 향상한다.
• 위기 발생 후 시간이 경과할수록 혁신을 통해 회복 탄력성을 구축할 가능성은 작아진다. 이전에 경험한 위기 사례들을 고려해보면, 경제 및 기업 성과 지표가 정상화됨에 따라 회복 탄력성은 점차 기업의 혁신 어젠더에서 제외되고 주목도가 낮아질 것으로 예상된다. 위기 발생 직후에 시작되는 혁신은 발생 12개월 후에 진행하는 혁신보다 성장 가능성이 19% 높고, 부채 증가 가능성은 20% 낮다. BCG 연구 결과는 기업이 혁신 어젠더에서 회복 탄력성을 제외하는 것이 큰 실수가 될 수 있다고 경고하고 있다. 오늘날의 역동적인 비즈니스 환경에서, 회복 탄력성은 경기순환 전체에 걸쳐 이점을 제공할 수 있다.

기업 성장은 회복 탄력성 혁신을 이끄는 주요 동인이다

BCG의 이전 연구에 따르면, 대부분의 기업 혁신은 비용 절감을 주요 목표로 하고 있다. 이 경우, 단기적인 성장은 얻을 수 있지만, 대부분 향후 위기 상황에서 활용할 수 있는 더 큰 회복 탄력성으로 이어지지는 않는다. 성장에 집중한 혁신은 기업의 총 회복 탄력성을 6% 향상하는 것으로 나타난 반면, 그렇지 않은 혁신은 평균적으로 회복 탄력성을 거의 향상하지 못하는 것으로 나타났다. (보기 2 참조)

성장 혁신이 위기 대응 상황의 3단계에서 업계 대비 수행 능력을 높이기는 하나, 수행 능력 향상의 약 절반은 향후 회복 단계에서 나타난다. 회복 시기에 들어선 후 시작되는 세 번째 단계에서 기업들은 위기로 달라진 상황에서 자사 제품과 비즈니스 모델이 성공할 수 있도록 조직을 개편하기 시작한다. 성장 혁신은 이 단계에서 상당한 이점을 가져다줄 수 있는데, 바로 새로운 성장 기회를 포착하고 활용할 수 있는 능력을 구축할 수 있다는 사실이다. (보기 3 참조)

예를 들어, 엔디비아(Nvidia Corporation)는 2015년 딥러닝, 자율주행, 게임 부문에서 전략적 성장을 꾀하며 운영 재구성을 통한 기업 혁신을 했다. 그 결과 엔디비아는 혁신 이후 1년간 성장률을 두 배로 높여 26%의 성과를 보였다. 지난 6월 반도체 업계가 코로나19 이전 최고치까지 기세를 회복하면서, 엔디비아는 다시 한번 새로운 성장 동력을 파악하기 위해 전략 변화를 시도했다. 2020년 6월, 엔디비아는 자율주행을 위한 소프트웨어 정의 컴퓨팅 아키텍처를 구축하기 위해 다임러 AG(Daimler AG) 산하 메르세데스 벤츠(Mercedes-Benz)와의 파트너십을 발표했고, 2021년 4월에는 자사 최초 데이터 센터 GPU를 전 세계에 공개했다. 이를 통해 엔디비아는 코로나19 회복 단계에서 동종업계 타 기업보다 11% 앞선 성과를 보여주었다.

부채를 줄이고 운영 유연성을 높이는 혁신은 회복 탄력성을 향상시킨다

부채 규모를 줄이는 혁신은 미래에 닥칠 충격을 완화하는 데 도움을 준다. 대규모의 변화에는 상당한 재무상의 결단이 따르는데, 지난 10년간의 저금리를 생각해보면 기업의 부채 비율을 높여 변화 프로그램을 지원하는 것이 리더들에게는 분명 매력적인 방안으로 다가올 수 있다. 하지만 이러한 조치는 기업의 평균적인 회복 탄력성을 크게 감소시키게 된다.

위기 상황이 발생 시 레버리지가 높은 기업들은 부채가 큰 고정비용이 되기 때문에 기업 운영에 더 큰 어려움을 겪을 수 있다. 그뿐만 아니라 향후 위기 상황에서 운영을 지속하거나 부실 자산을 인수할 때 기업부채 시장을 활용하기도 어려워진다. 위기에 따른 불확실한 상황에서 투자자들은 부채 비중이 낮은 안전한 기업을 선호하기 때문에 문제는 더욱 악화될 수밖에 없다.

BCG 연구에 따르면 부채 부담이 적은 기업의 성장 혁신은 향후 시장 침체 시 업계 대비 기업의 수행 능력을 평균 2.5% 향상한 반면, 부채 부담이 큰 성장 혁신에서는 위기 초기 단계의 수행 능력이 0.3% 하락한 것으로 나타났다.

2010년대, 뉴욕 타임즈(The New York Times)가 시도한 기업 혁신 사례를 살펴보자. 세계 금융 위기로 부채 부담이 기업 가치의 200%를 가뿐히 초과했던 시기에 뉴욕 타임즈는 사업 포트폴리오를 재조정하고 경영 구조 개편에 나섰다. 우선 자본을 확보하기 위해 비핵심 사업 부문은 매각하고, 본사에서 매각-매각차용 계약을 체결하여 부채를 극적으로 줄였으며, 유료 디지털 구독 모델에 더 많은 투자를 하기 시작했다. 그 결과 2019년 말, 뉴욕 타임즈는 더 이상 자사에 부채가 존재하지 않는다는 사실과 함께 디지털 수익이 8억 달러까지 증가했다고 발표했다.

부채 상환 부담이 없어진 덕분에 뉴욕 타임즈는 코로나19 위기 초반, 광고 수익이 급격히 감소했음에도 충격을 완화할 수 있었다. 과거 시장 위기 상황에서 고전해야 했던 뉴욕 타임즈는 코로나19 위기 초기에는 동종업계 타 기업 대비 26%나 앞선 성과를 드러냈다.

운영 유연성을 높이는 혁신은 기업의 적응성을 향상할 수 있다. 위기 상황, 특히 정확한 시기와 규모를 예측할 수 없는 위기 회복 단계에서 성공을 거머쥐고자 하는 기업들은 급변하는 환경에 빠르게 적응하고 새로운 모델로의 확장을 시도해야 한다. 고정 자산 집중도가 낮은 대리 변수를 활용한 통계조사 결과, 운영 유연성이 더 뛰어난 기업들은 회복 단계에서 쉽게 적응해 앞서 나갈 수 있는 것으로 나타났다.

소유자산의 비중이 작은 기업의 경우, 대개 가변비용의 비중이 크기 때문에 오히려 침체기에 비용을 수익과 밀접하게 연결하는 운영 유연성을 가질 수 있다. 또한 이 경우 유증 자산 의존도를 낮출 수 있으며, 회복 단계에서 기술 발전 및 새로운 시장 기회를 포착하는 데에도 유리하다. BCG 연구 결과 고정자산 비중을 줄이는 성장 혁신은 향후 시장 회복 단계에서 업계 대비 기업의 수행 능력을 평균 3% 높이는 것으로 나타난 반면, 고정자산 비중을 키우는 성장 혁신은 수행 능력에 뚜렷한 변화를 주지 않는 것으로 나타났다.

2004년부터 2006년까지 소비재 기업 센던트(Cendant Corporation)는 방대한 고정자산을 보유하고 있는 비핵심 사업 부문을 처리하기 위해 전략적인 조직 개편을 실시했다. 2년 이상에 걸친 혁신 동안, 센던트는 사업 공모(public offering)를 시작하고, 세무, 부동산 및 법인차량 리스 등 서비스 부문을 분리하여 고정자산 비중을 35%에서 9%로 낮췄다.

사명을 에이비스 버짓(Avis Budget Group)으로 바꾸면서, 이들은 핵심 차량 렌트 서비스 운영에 다시금 집중했다. 재매입 계약(월별 감가상각 가치에 따라 차량을 제조사에 반환 가능한 조건)을 통해 구매한 차량으로 에이비스 버짓은 가변비용이 큰 구조상의 이점을 얻게 되었다. 침체기에는 재빠르게 사업을 포기하고, 회복 시기에는 다시 역량을 끌어올리는 유동성을 갖게 된 덕분에 에이비스 버짓은 세계 금융 위기가 닥쳤을 때도 흔들리지 않을 수 있었다. 위기 발생 후 1년이 지난 현시점에, 동종업계 타 기업들은 아직까지도 완전히 회복하지 못한 반면 에이비스 버짓은 코로나19 이전보다 62% 높은 성과를 보인 것으로 나타났다.

성장 가속화, 부채 감축, 운영 유연성 향상이라는 세 가지 측면에서 혁신을 이루어 낸 기업은 향후 위기에 있어 동종업계 타 기업 대비 10% 더 높은 성장률을 보일 것으로 확인된다. (보기 4 참조)

위기 발생 후 시간이 경과할수록 혁신을 통해 회복 탄력성을 구축할 가능성은 작아진다

회복 탄력성 혁신의 핵심 전략은 효율성 증대 및 단기 재무성과 최적화가 주요 목표인 일반적인 핵심 전략과는 몇 가지 측면에서 다른 점을 가진다. 회복 탄력성은 수익과 안정성을 확보하게 되면 주목도가 하락하는 경향이 있기 때문에, 혁신을 위해 기업은 새로운 마인드 셋을 갖추는 것이 필요하다.

BCG 연구에 따르면, 리더들은 위기 발생 직후에 회복 탄력성 구축을 위한 혁신을 시도할 가능성이 더 크다. 위기 발생 직후와 발생 후 12개월이 지난 시점을 비교했을 때, 위기 직후의 혁신이 성장 지향적일 가능성이 19% 더 높고, 부채 확대 가능성은 20% 더 적은 것으로 나타났다.

즉 리더들의 관심에서 위기가 서서히 사라질 즈음, 기업의 회복 탄력성은 그 중요성이 점차 무시되기 시작한다. 기업 혁신은 결국 비용 절감을 목표로 하는 기존 방향으로 돌아가게 되고, 안정을 되찾은 기업 부채 시장으로 부채 확대를 더 합리적인 선택지로 판단하며, 자산 소유를 통한 운영 통제를 더 매력적으로 여기게 된다. 그러나 중요한 것은, 회복 탄력성 혁신이 가져오는 가치는 시기를 막론하고 변함없이 그 자리에 존재한다는 사실이다.

미래 지향적인 리더들은 회복 탄력성의 장기적인 가치를 인지하고 상황이 좋은 시기에도 혁신의 주요 어젠더로 이를 고려한다. SEC 파일링 및 연례 보고서에 대한 BCG 자연어 처리 분석에 따르면, 전략적인 측면에서 장기적인 혁신은 성장 가속화 가능성이 10% 더 높고, 부채감축 가능성은 30% 더 높으며, 고정자산 소유 비중을 축소할 가능성은 24% 더 높은 것으로 나타났다. 결국 미래 지향적 리더들에게 회복 탄력성 혁신은 그만큼의 이점을 안겨줄 수 있다. 안정적인 시기에도 성장 가속화를 추진하고, 부채를 줄이며 운영 유연성을 높이는 혁신은 그렇지 않은 혁신보다 기업의 회복 탄력성을 7% 더 향상하는 것으로 나타났다.

회복 탄력성 혁신의 어젠더

코로나19 위기로 기업들은 회복 탄력성의 가치에 집중하게 되었으며, 현재 많은 리더가 조직을 보다 탄력적으로 재구성하고자 방안을 모색하고 있다. 모든 혁신 사례는 고유한 특성을 보이지만, BCG 연구 결과, 회복 탄력성 혁신의 성공 가능성을 높일 수 있는 공통적인 패턴을 발견할 수 있었다.

[1] 기회를 잡으려는 마인드 셋으로의 변화

비용 절감에 집중하는 방어적인 조치는 단기적으로는 이익을 가져올 수 있지만, 장기적인 측면에서 기업의 회복 탄력성을 향상할 수는 없다. (특히 위기 회복 단계에서) 기업이 회복 탄력성을 구축하기 위해서는, 혁신과 재창조를 모두 이루어낼 수 있는 조직 역량을 키워줄 변화 프로그램이 필수적이다.

혁신 너머에 존재하는 것은 상상력이다. 성장을 우선시하는 혁신은 기존의 멘탈 모델에서 벗어나 반사적으로 생각하고, 새로운 환경에 맞는 아이디어를 구상할 수 있는 조직 능력을 향상할 것이다. 상상력을 기반으로 경쟁할 수 있는 조직이 된다면, 이후 또 다른 위기로 환경이 변화해도 최적의 위치에서 흔들리지 않고 비즈니스를 유지할 수 있을 것이다.

[2] 디지털 혁신의 가속화

올바르게 이루어진 디지털 혁신은 운영 유연성을 높이고, 새로운 성장 기회를 잘 포착할 수 있도록 최적의 포지셔닝을 제공함으로써 기업의 회복 탄력성을 향상할 수 있다. 적응성 및 운영 유연성은 기업의 위기 회복 속도를 높이는 데 있어 매우 중요한 역할을 한다. 보유 자산이 적은 기업들의 경우, 이 접근법을 더 발전시켜 대규모 디지털 생태계를 조직하고, 자산 집중도를 효과적으로 낮추거나 자원을 비축하고, 위기를 분산하며 새로운 모델과 오퍼링의 확장을 가속할 수 있다.

디지털 기술의 이점을 확보하고 이를 전략적으로 활용한다면, 기업은 새로운 기회를 포착하는 능력을 키울 수 있어 더 큰 이익을 얻을 수 있다. 또한 디지털 혁신은 인간의 상상력과 같은 더 높은 수준의 활동에 집중하게끔 조직 인지 능력에 자유를 부여하여, 기업이 새로운 아이디어를 구상하고 새 성장 기회를 포착할 수 있도록 해준다. 이는 위기 이후의 시기에 성공할 수 있도록 기업 스스로 혁신을 도모하는 방식이기에, 기업은 위기의 마지막 단계에서 이를 통해 상당한 이점을 얻을 수 있다.

[3] 안정적인 시기에도 지속적인 회복 탄력성 혁신 도모

역동적인 비즈니스 환경에서 회복 탄력성의 경쟁 이점을 취하고자 한다면, 기업은 안정적인 시기에도 회복 탄력성 혁신을 도모해야 한다.

미래에 닥칠 위기를 피하는 일은 불가능하다. 장기 전략에 있어 회복 탄력성을 필수 요소로 인지하고 이를 변화의 한 축으로 삼는다면, 향후 위기 상황에서도 최적의 위치에서 우위를 점할 수 있을 것이다.

________________________________________

기업들이 운영을 재개하고 성장을 준비하는 지금, 회복 탄력성은 주목도를 잃게 될 위기에 처했다. 비용 절감보다 성장을, 부채금융보다 부채감축을, 직접 통제보다 운영 유연성을 우선시하는 혁신을 꾀한다면, 기업은 회복 탄력성을 통해 창출할 수 있는 모든 가치를 취하고, 향후 위기에 대비할 이점까지 구축할 수 있을 것이다.

이들은 코로나19가 비즈니스 시장에 타격을 입히기 전부터 추진된 기업 혁신 계획을 버리지 않고 상황에 따라 조정하는 방식으로 대응했다. 이들 기업은 끝없는 노력으로 팬데믹 시기를 혁신의 가속화, 디지털 역량 구축, 새로운 근무 환경 조성 등을 달성할 기회의 발판으로 삼았다. 팬데믹의 충격이 점차 완화되고 있는 지금, 이들의 노력은 실질적인 성과로 이어져 훌륭한 경쟁력을 갖추게 되었으며, 향후 위기에 대응하는 회복 탄력성이 강화되었다. 이들은 모두 극심한 위기에 직면했지만, 재기하는 데에 성공했다.

기업 혁신은 우위를 유지하려는 선도 기업부터 구조조정이 절실한 조직까지 실질적으로 모든 기업에 도움이 될 수 있다. BCG는 기업 분석을 통해 이 가설이 실제로 구현되고 있는지 확인해보았다. 생활용품 리테일기업, 비즈니스 서비스 기업, 소매 등을 분석한 결과, 강력한 리더십과 견고한 혁신 계획을 갖춘 기업은 위기를 겪어도 도태되지 않는다는 사실을 확인할 수 있다.

기업의 성과는 경영진의 손에 달려있다

BCG는 17개 산업 부문에 걸친 8,000개의 기업을 선정해 3년간 이익률, 수익, 제품 판매가, 매출, 일반 경비 및 관리비, 자본 지출과 같은 다양한 핵심성과지표(KPI, key performance indicator) 위주의 분석을 진행했다. 추출된 데이터를 통해 우리는 기업들의 코로나19 대응 방식에서 흥미로운 점들을 살필 수 있었다.

일부 산업 부문은 타 부분에 비해 코로나19로 인한 타격을 더 심하게 받아야 했다. 예를 들어, 자동차를 비롯한 패션 및 럭셔리 산업 수익은 2020년 전년 대비 10~15% 감소했다. 석유 및 가스 산업은 20% 이상의 더 큰 감소 폭을 보였으며, 관광 산업의 수익은 약 50% 하락했다. 반면, 바이오 의약 및 기술 산업 수익은 같은 기간 각각 7%와 6% 상승했다.

마찬가지로 코로나19에 의한 성과 감소율은 지리적인 편차를 보였다. 가장 큰 타격을 받은 지역은 스페인, 포르투갈, 프랑스, 인도 소재의 기업이었으며, 2019~2020년 사이 평균 7~8%의 총수익 하락세를 기록했다. 영국, 독일, 오스트리아, 일본 소재의 기업 실적은 상대적으로 양호한 편에 속해 3~5%의 총수익 감소를 보였다. 같은 기간 브라질 및 중화권 일부 국가는 2020년 총수익이 약 6% 상승했다.

팬데믹 이전부터 경영에 어려움을 겪고 있었으며, 성과를 개선하기 위한 전환점에 서 있었던 기업들 중 일부는 위기를 기회로 전환하여 성공할 수 있었다.

대부분의 산업과 지역 경제가 극심한 침체기였을 당시, 일부 기업은 경쟁사를 따돌리고 우위를 점하는 데 성공했다. 놀라운 점은, 이 중 일부는 이미 다양한 내부적인 문제에 직면하고 있었으며, 2020년 초까지만 하더라도 구조조정을 진행하고 있었다. 그럼에도 이들은 팬데믹 위기를 딛고 일어나 경쟁사를 앞지를 수 있었다.

산업 전체가 위기에 처했을 때, 일부 경영진은 이를 핑계 삼아 수준 미달의 성과에도 만족하고 싶었을 것이다. 하지만 BCG 분석 보고서는 산업 전체 혹은 지역 경제가 고군분투하더라도, 각 기업은 경쟁사 대비 높은 성과를 내기 위한 방안을 찾을 수 있다는 점을 시사한다. 나아가 전략적인 투자를 통해 경제 회복기가 도래했을 때 기업은 더욱 유리한 위치를 선점할 수 있다는 사실을 보여준다.

위기 상황에서 회복력을 높이는 5가지 전략

위기 상황에 직면했을 때 기업을 변화시키기 위한 단일적 솔루션은 존재하지 않는다. 올바른 대처법은 각 기업의 출발점과 해결해야 할 문제점에 의해 결정된다. 다양한 산업 부문과 지역 경제에 걸친 수백 개 기업의 변화를 지원한 경험을 바탕으로, BCG는 대규모 위기 상황에서 기업들이 회복 탄력성을 발휘할 수 있는 전략을 찾을 수 있었다. 여러 전략을 동시에 시행된다면, 이들은 상호 보완하여 더 강력한 결과를 낳을 것이다.

[1] 기업 수행 능력 향상을 위해 전방위적 접근 방식을 취하라

당연하게도 내부 혁신을 거치는 기업은 비용 절감 방안에 대한 고민에 빠진다. 특히 유동성 위기에 직면했을 때 기업은 불필요한 지출과 직원 관련 비용, 연구개발 및 자본 비용 등의 항목에서의 절감을 통해 현금 자산을 절약한다. 하지만 대부분의 성공적인 조직은 단순히 비용을 절감하는 것에서 그치지 않고, 최상의 판매 실적을 가진 제품 및 서비스에 역량을 집중하고, 영업 부서의 인력을 확충하는 등 단기간에 수익 성과를 낼 수 있는 조치를 시행한다. 이러한 접근법을 통해 기업은 직원과 투자자의 신임을 얻어 더 유망한 미래를 만들 수 있다. 지출 비용 관리 역시 중요하지만, 비용 절감에만 집중하는 것은 옳지 않다. 가치 창출을 위해 다양한 전술을 고안해야 하며, 변화하는 상황에 맞춰 선택과 집중을 하는 것이 필요하다.

[2] 직원을 최우선으로 생각하라

팬데믹이 노동시장에 미친 영향으로 리더들은 인적 자원이 위기 상황에서 최적화할 수 있는 비용 항목이 아님을 인지하게 되었다. 인적 자원은 조직의 핵심 자산이다. 팬데믹 기간에 직원 복지를 우선시하고 소통을 활발히 한 기업은 직원들의 마음을 사로잡았고 직원 충성심을 쌓을 수 있었다. 모든 기업이 이러한 접근법을 채택하지는 않았지만, BCG가 분석한 우수 기업들은 이를 분명한 공통분모로 드러냈다.

[3] 디지털 역량에 계속해서 집중하라

사실상 모든 기업이 지난 10년간 디지털 기술에 일정 부분을 투자했지만, 아직 갈 길은 멀다. 팬데믹 동안 수많은 기업의 제조 시설 및 소매 지점이 폐쇄되고, 여행 제한으로 인해 소비 패턴이 변화했으며, 국제 공급망이 붕괴되었다. 이러한 가운데 우수 기업들은 전자상거래, 디지털 플랫폼, 프로세스 자동화 등 기술 접목을 통한 생존 전략에 전념했다. 이들은 사업 활동을 위한 필수 인프라 구축 및 디지털 기술 역량을 강화하는 데 집중했다. 장기적 관점에서 이러한 투자는 시장 상황과 관계없이 경쟁우위를 점하는 데 긍정적으로 작용할 수 있다. 사업 진척에 어려움을 겪는 기업들은 사업 역량과 추진력을 구축하기 위해 보다 작은 규모의 집중적인 계획으로 시작할 수 있다.

[4] 늘 민첩하게 반응하라

격변하는 위기 상황에서 리더들은 새롭게 부상하는 트렌드의 빠른 포착, 불확실한 상황에서도 신속한 의사 결정, 무엇보다 현상 유지와 빠른 태세 전환 간의 선택과 같은 과제에 직면했다. 과감한 투자를 주저하지 않는 강력한 리더십으로 조직이 앞으로 나아가는 데에 있어 최적의 선택을 내려야만 한다.

산업 전체 혹은 지역 경제가 고군분투하더라도, 기업들은 경쟁사 대비 높은 성과를 내기 위한 방안을 찾을 수 있다

시장 확장

기술적 혁신을 일으킬 수 있고, 희소 자원의 공급 확대 및 대체재 개발을 장려하는 정책과 투자를 지지해야 한다.

재활용 플라스틱의 잠재적 품귀 사태에 대응하기 위해 약 100개 기업이 재활용 파트너십(The Recycling Partnership)과 세계자연기금(World Wildlife Fund)이 주도한 미국 플라스틱 협약(US Plastic Pact)에 서명했다. 이로써 플라스틱 포장 제조업체, 브랜드, 소매업체, 재활용 전문업체 및 폐기물 관리 전문업체와 더불어 정책 결정권자들로 구성된 단체가 조직되었다. 이들은 업계 주도의 혁신을 이끌고 재활용 처리 역량을 확장하기 위한 인프라를 증축하며, 미 전역에서 플라스틱 경제의 선순환 통합 프레임워크를 구축해 플라스틱 폐기물을 줄이고자 노력하고 있다.

[5] 전담 대응팀을 설립하라

상황은 신속하게 변할 수 있기 때문에 위기 이전에 구상된 몇몇 계획안은 100% 활용이 불가능하다. 성공적인 기업은 계속해서 변화하는 사업 환경과 이에 동반되는 어려움에 대응하기 위한 전담팀을 구성한다. 이들은 코로나19에 대응하면서도 새로운 인프라 및 툴, 프로세스와 전략, 행동 양식 등을 계속해서 시도했으며 결과를 수치화하여 이에 대한 분석을 기반으로 대응 전략을 즉각적으로 조정했다. 대응 전담팀은 영구적일 필요는 없다. 위기 상황에서의 긴박감과 심도 있는 집중은 장기간에 걸쳐 지속하기 쉽지 않다. 그러나 필요 시 비즈니스 및 기능적 역량을 갖추고, 적절한 거버넌스 및 책임 소재를 지닌 대규모 대응팀을 조직할 수 있는 역량은 항상 유지해야 한다.

사례 연구: 위기 속의 변화

다음은 팬데믹 이전부터 위기 상황에 처해 있었지만, 위에 언급된 전략을 적용하여 재기에 성공한 기업 사례 3개에 대한 연구 내용이다.

소매 기업: 베드 배스 & 비욘드(Bed Bath & Beyond, BBBY)

북미 가정용품 소매 선도기업 베드 배스 & 비욘드(Bed Bath & Beyond, BBBY)는 1,000개 이상의 매장을 보유하고 있으며, 다수의 가정용품 카테고리에서 시장 우위를 선점하고 있다. 하지만 2015년을 기점으로 급격한 하락세에 접어들며 주가가 당년 초 78달러에서 2019년 말에는 8달러까지 하락했다. 매출 총수익률은 4.8% 감소했으며, 2019년 영엽이익 및 당기순이익 손실을 보면서 총수익과 시장점유율이 급락했다.

2019년 말, 마크 트리톤(Mark Tritton)이 신임 CEO로 임명됐다. 그는 이전에 브랜드 및 제품 주도 성장과 더불어 옴니채널 혁신을 성공적으로 이끈 경험이 있었다. 취임 직후 몇 주 만에 그는 고위 경영진 대부분을 해임하고, 100일 만에 수익 및 지출 중심으로 설계된 3년 성장 혁신 프로그램을 출범했다.

하지만 팬데믹으로 인해 이 계획은 수정되었다. 영유아 건강용품 및 개인 생활용품을 제외한 대부분의 제품이 필수품에서 밀려났고, 소매점들은 일시적으로 영업이 중단되었으며, 신임 경영진은 충분한 입지를 다지지 못하고 있었다. 이러한 불확실성 가운데 트리톤은 팬데믹 위기를 혁신 요소를 가속하고 현 상황에 맞춰 조정할 수 있는 기회로 보았다. 그는 다음과 같은 구체적인 목표에 초점을 맞추고 일류 경영진을 모으는 데 성공했다.

• 재무구조를 잘 관리하고 부채 감축을 통한 유동성 및 재무 유연성 확보
• 실적이 저조한 5개 사업 부문 정리 후 해당 자본을 사업 활동 및 핵심 역량에 투자함과 동시에 주주에게 자본 상당 부분을 환원
• 200개 지점 폐쇄를 통한 물리적인 공간 축소
• 멀티채널에서 옴니채널로의 판매 경로 전환 가속
• 근래 기업 혁신 중 가장 핵심으로 꼽히는 다양하고 차별화된 자사 브랜드 런칭을 통한 제품 구성 출시 준비 작업
• 창립 50년 만에 처음으로 도입되는 투자자의 날(investor day)을 통한 가치 창출 계획 공개 (신임 CEO 취임 1년 이내)

위와 같은 혁신을 통해 BBBY는 더욱 견고하고 성장성을 지닌 수익 창출 기반을 구축했으며, 2021년 6월 기준 기업의 유의미한 성장세는 수 분기 동안 지속되고 있다. (보기1 참조) 조정 총이익 및 세전, 이자지급 전이익(EBITDA)은 모두 증가했으며, 주당 순이익(earnings per share)은 3배 상승했다.

오늘날 디지털 판매 및 옴니채널 사업은 30억 달러 이상의 수익을 올리고 있다. 2020년에는 2019년에 비해 약 2배 수준인 1,060만 명의 새로운 디지털 고객을 유치했고, 그중 자사 브랜드를 처음 접하는 고객의 수는 500만 명에 이르렀다. 트리톤의 CEO 임명 소식이 발표되기 전 시점의 주가는 10달러였던 것에 반해, 2021년 중반에 들어 주가는 30달러를 맴돌았다.

BBBY는 이 같은 모멘텀을 비롯해 최근 발표한 야심 찬 ESG(environmental, social, and governance) 공약 채택 등을 바탕으로 사람, 지역사회, 그리고 지구 등을 도울 정책을 펼칠 것을 약속했다. 오랜 기간 잔존해 온 구조적인 문제들을 담대하고 능동적으로 해결함으로써 경영진은 팬데믹에 효과적으로 대응하고 기업의 미래 성장성을 제고했다.

비즈니스 서비스: 엘리먼트 플리트(Element Fleet)

엘리먼트 플리트(Element Fleet)는 B2B 법인차량 리스 및 운송수단 관리 부문을 선도하는 중견 규모의 상장 기업으로, 4개의 글로벌 시장(미국, 캐나다, 멕시코, 호주/뉴질랜드)에서 활동하며 170억 달러의 자산을 관리 및 운용한다. 2018년 초 엘리먼트 플리트는 6년에 걸쳐 6개의 대규모 인수합병 거래를 성사했지만, 인적 자원, 프로세스, 정책, 시스템 등의 통합에 차질을 빚어 기업 운영에 어려움을 겪고 있었다. 어설픈 기업 통합으로 발생한 문제점은 가치사슬 전반에 걸친 고객 서비스 문제로 이어졌고, 결국 고객 이탈을 초래했다. 게다가 경영진이 고위험 비핵심 사업에 투자하는 바람에 회사 자본이 붕괴되었으며, 조직의 전략적 명확성, 사업 초점, 책임 문화 등이 나락으로 떨어졌다. 투자자들의 신뢰를 지키지 못하자 주가는 1년 만에 75% 하락했다. 혁신의 명분은 명확했다.

2018년 중반 이사회는 신임 CEO를 임명했으며, 그는 향후 2년 반인 2020년 말까지 50% 매출 대비 이자 · 세금 차감 전 이익(EBIT) 지표 개선이라는 야심 차면서 포괄적인 혁신 계획을 고안해 내 시행으로 옮겼다. 혁신 프로그램은 다음과 같은 3단계로 구성됐다.

• 구조조정, 간접비 절감, 더욱 효과적인 공급업체 관리 등과 같은 계획을 통한 수개월에 걸친 단기 성과 달성, 모멘텀 구축, 투자자 신뢰 회복 등
• 2019년까지는 기본기에 충실함과 동시에, 운영 플랫폼 강화 및 확장성 확보, 가격 및 고객 서비스 개선, 가능한 모든 부분 자동화 적용 등을 이루기 위한 장기 조치
• 영업팀 최적화 및 전략적 성장 기회 모색을 통한 미래 사업 구상

코로나19가 전 세계를 강타했을 때 엘리먼트 플리트는 이미 지난 18개월 동안 기업을 전환시키는 작업에 전념하고 있었다. 그 결과, 2018년보다 훨씬 더 안정적인 위치에 있었다. 이러한 노력에 힘입어 투자자와 고객과 같은 외부 이해당사자 및 직원과 같은 내부 이해당사자와 신뢰를 쌓았다. 경영진은 서비스 문제 해결, 고객 경험 개선과 더불어 운영 안정성 및 효율성 제고 등을 이루었으며 대차대조표를 강화하는 데 성공했다. 나아가 투자 신용등급을 획득하면서 기업의 자본 접근성을 한층 향상하고 자금 비용을 절감했다.

하지만 여전히 엘리먼트 플리트는 코로나19가 형성한 유례없는 불확실성으로 새로운 위기 상황에 맞서야 했다. 이에 경영진은 현재 진행 중인 기업 혁신 계획을 충실히 실행함과 동시에 보편적인 사업 운영 방법론과 다른 기업 구조 개편을 강행함으로써 팬데믹에 대응했다. 엘리먼트 플리트는 이전부터 기업 혁신을 도모하면서 습득한 실용적이고 민첩한 대처 능력을 활용해 새로운 문제점이 발생할 때마다 신속하게 대응할 수 있었다.

이들이 구사한 구체적인 전략 예로는 발생 가능한 시나리오 및 재무 계획, 직원 건강 및 안전 보장, 운영 연속성, 상업적 및 고객 등의 상황에 대한 거버넌스 메커니즘 구축을 들 수 있다. 아울러 경영진은 거시 경제, 산업, 규제 등과 관련하여 팬데믹이 기업 경영에 주는 영향을 감시할 상황실을 설치했으며, 나아가 금융 부서를 설립하고 동적 유동성 모델을 활용하여 기업의 실시간 현금 자산 보유 상황을 모니터링하고, 신용 및 수금 프로세스를 개선했다.

엘리먼트 플리트의 기업 혁신 여정은 2020년 12월이 되어서야 마무리될 수 있었으며, 당초 목표였던 1억 5,000만 달러를 초과하는 2억 800만 달러의 수익성을 기록했다. 고객 만족도 평점은 18% 상승했으며 직원 참여도 점수 또한 10% 증가했다. 금융 시장은 이 결과를 주목했고, 2020년 초부터 2/4분기까지 기업의 주가는 벤치마크 지표 대비 16%의 초과 상승률을 기록했다. (보기2 참조) 기업 혁신 초기보다 기업 가치는 3배 증가해 40억 달러로 평가된다.

소매 기업: 판도라(Pandora)

2010년대 덴마크 기반 액세서리 소매 기업 판도라(Pandora)의 인기가 급상승하면서, 이들은 해당 부문 세계 최대 브랜드로 성장했다. 판도라는 총 2,700개 지점(직영점 1,400개)을 통해 2016년 한 해 동안 약 30억 달러의 매출을 달성했다. 하지만 매출이 감소하기 시작하면서 성장 또한 둔화되었고, 2019년 매출은 4% 하락했다. 위기의식을 느낀 판도라는 2018년에 향후 2년에 걸쳐 2억 달러의 비용 절감, 브랜드 경험 디지털화, 옴니채널 기능 구축 등을 실현하기 위해 기업 혁신에 착수했다.

하지만 코로나19 때문에 계획은 난관에 부딪혔다. 소매 사업 부문이 가장 큰 타격을 입었고, 판도라의 총매출은 절반가량으로 하락했다. 경영진이 소매 지점의 90%를 폐쇄했음에도 불구하고, 11,000명의 직원 봉급을 전부 지불해야 했기에 지출 비용은 여전히 컸다. 위기 상황을 극복하기 위해 판도라는 현금 자산의 유동성을 예의주시했으며 지출 절감을 위한 조치를 시행했다. 또한 국가별 감염률을 바탕으로 개연성 있는 시나리오를 모델링하여 모든 발생 가능한 상황에 대비했다.

결정적으로 경영진은 팬데믹 동안 기업 혁신의 본래 목적에 충실했다. 디지털 분야와 같은 영역은 더 강화하기 위해 노력을 쏟았다. 판도라는 덴마크 코펜하겐 본사에 디지털 부서를 신설했으며, 약 100명의 소프트웨어 엔지니어를 배치하여 온라인상에서 기업의 존재감을 키우고, 전자상거래 전환을 가속하는 데 심혈을 기울였다. 디지털 부서는 가상 착용 시뮬레이션, 원격 쇼핑 도우미, 온라인 구매 후 소매 지점 수령(혹은 환불) 시스템과 같은 새로운 유통 채널 및 첨단 기능을 선보였다. 마케팅 방면에서는 미디어 관련 지출을 늘리고, 개인 맞춤형 이메일 캠페인을 실시했다.

전자상거래 계획은 즉각적인 결과를 낳았다. 2020년 기업 역사상 처음으로 온라인 매출이 오프라인 매출을 앞질렀다. 판도라는 사업 역량을 강화하기 위해 데이터 과학 및 고급 분석 등과 같은 차세대 기술에 꾸준히 투자하고 있다.

판도라의 기업 혁신은 전반적으로 성공적이었다. 전년 대비 동일 매출은 2% 반등했으며, 비용 관리 조치로 연간 2억 달러 이상의 절감 효과를 볼 것으로 예정된다. (보기 3 참조) 판도라의 CEO 알렉산더 레식(Alexander Lasik)은 2020년 분기별 실적 보고를 통해 “판도라의 사업 모델은 위기 상황에 회복 탄력성을 발휘함을 증명했으며, 매점 영업 중단이 지속됨에도 불구하고 고객과의 자발적인 소통을 이끌어 냈다”고 전했다.

전 세계 모든 기업 리더들이 코로나19 사태 속에서 경영의 어려움을 호소하지만, 기업 혁신을 진행 중이던 기업들은 훨씬 더 큰 위기에 봉착했다. 하지만 위에 언급된 세 기업은 팬데믹을 핑계 삼아 혁신을 포기하지 않았음을 알 수 있다. 그들에게 위기 상황이란 넘어야 할 장애물 그 이상의 ‘기회’였다. 기업을 재정비하고, 안정적인 상황에서는 오히려 엄두도 내지 못했을 과감한 시도를 할 수 있는 시기였던 것이다. 성공적인 기업들은 본래의 기업 혁신 목적에 충실함과 동시에 원격근무와 같은 새로운 기조를 수용하면서 계속해서 발전을 이루었으며, 궁극적으로 회복 단계에 접어들며 이점을 취할 수 있었다. BCG의 성공 사례 분석을 통해 기업들은 혁신이 이루어 낼 수 있는 가능성에 대한 인사이트를 얻을 필요가 있다.