효과 극대화를 위해 기업들은 AI 사용, 필수 역량 디지털화, 새로운 업무방식 도입에 집중해야 한다.

CPG(consumer packaged goods:포장소비재) 제조업체들은 디지털 운영 업그레이드의 필요성을 잘 알고 있다. 이 필요성은 특히 코로나 팬데믹으로 인해 공급망이 받은 큰 충격으로 인해 더욱 명확해졌다. 이에 대응해, 많은 기업들이 IT 지출을 확대하고 향후 2년간 혁신을 강화하기 위한 계획을 공격적으로 수립하고 있다.
하지만 디지털 전환(digital transformation)을 위한 IT 프로젝트 지출이 모두 비슷한 정도의 결과를 도출하지는 못한다. BCG가 최근 실시한 CPG IT 벤치마크 설문조사에 따르면, 가장 혁신적인 CPG 기업들은 성과를 극대화하기 위해 IT 어젠다의 상당한 비중을 세 가지 핵심 분야의 개선에 집중하고 있다.

• 고부가가치, 대규모 프로젝트를 선정해 AI(artificial intelligence: 인공지능)를 활용
• 공급망, 일차 소비자 데이터, 온라인 소매업체와의 협업 등 몇 가지 필수역량의 디지털화에 집중
• 산업의 구체적인 니즈에 적합한 애자일(agile) 원칙을 반영하는 새로운 업무방식 도입

CPG IT 벤치마크에 따르면, 80% 이상의 기업들이 2023년까지 대규모 AI 사용사례를 활용할 것으로 예상되며, 절반의 기업들은 같은 기간 동안 SaaS(software-as-a service) 솔루션과 퍼블릭 클라우드 인프라 호스팅으로 전환할 것으로 전망된다.

CPG 혁신기업들이 가장 중요한 디지털 역량을 어떻게 확충하고, 이를 위해 어떤 대책을 추진할 것인지 좀 더 자세히 살펴본다.

CPG IT 벤치마크 설문조사를 통한 추가 분석내용

CPG 기업들의 디지털 혁신 관련 지출 분석내용은 BCG CPG IT 벤치마크 설문조사 세트의 일부인 35개 기업에 대한 설문조사를 토대로 한다. 연간매출 30억 달러 미만의 소규모, 지역적 기업에서 100억 달러 이상의 대형 글로벌 브랜드 기업에 이르기까지 다양한 기업을 조사했다. 전체적으로 이 기업들의 2020년 회계연도 연간 매출 총합은 6380억 달러, 연간 IT 운영비는 99억 달러이다. 해당 기업들의 IT 운영모델과 지출수준, 도입하고 있는 디지털 혁신, AI와 분석기술 사용사례의 우선순위, 기존 디지털 역량 및 향후 추가 예정인 역량 등에 대해 살펴봤다.

디지털 혁신 투자의 성공을 위해, 기업들은 다음 대책을 추진해야 한다.

AI 강화

가장 잠재력이 큰 고객대면 사용사례에 집중해야 한다. 현재 기업들은 정밀 마케팅 및 예측 트렌드 전망 확장의 초기 단계에 있다. 또한 데이터 중심 가격 결정 및 홍보, AI 기반 제조 등 다른 분야보다 ROI가 더 높은 영역에 대한 투자를 지속해야 한다. 그리고 AI 확장에 있어 IT를 더욱 많이 활용할 필요가 있다. CIO는 전사적 기술 구현의 길잡이라는 IT의 전통적인 역할을 이용해 대규모 AI 사용사례의 도입을 가속할 수 있다.

필수 디지털 역량 확대

AI를 도입해 수요예측을 개선하는 기업은 운영을 원활하게 하고 공급망 실적을 개선할 수 있다. 마찬가지로, 컨트롤타워식 데이터지표 대시보드에의 투자를 통해 엔드투엔드 공급망운영에 대한 인사이트를 개선할 수 있다. 디지털 트윈 기술을 컨트롤타워엔 적용하면 기업들은 인사이트를 시뮬레이션과 결합해 외부 행동을 보여줄 수 있다. AI와 머신러닝과 결합하면, 이 기술은 공급망 실적을 향상시킬 수도 있다. 기업들은 예측분석기술과 AI를 스케쥴링, 제조, 기타 기능에 활용해 예기치 못한 다운타임을 피하고 운영을 개선할 수 있다. 마지막으로, 데이터가 풍부한 소비자 데이터베이스를 창출해 전략적 인사이트와 개인맞춤형 상호작용의 기반을 마련해야 한다. 또한, 새로운 디지털 소매업체와 기존 옴니채널 소매업체 모두를 충족하는 기능에 대한 투자를 지속해야 한다.

새로운 업무방식 도입

획일적인 애자일 접근법은 다양한 CPG 제조업체의 사용사례에 적합하지 않다. 특정한 비즈니스 요구사항을 충족하기 위해 기업들은 영구적 애자일 팀 구성, 전문적인 스킬 개발, 스킬별 자원 전담 혹은 공유 모델 도입 등 애자일한 업무방식을 맞춤 적용해야 한다.

앞서 설명한 이 세 핵심 영역 외에도, CPG 기업들은 소프트웨어 개발자, 소프트웨어 엔지니어, 데이터 아키텍트의 내부인재 기반을 구축하고, 최고 기술인재를 유치하고 유지하기 위한 업무요청서에 대한 새로운 기대치를 수용하는 등 기술인력 개선을 위해 최선을 다해야 한다. 또한, 퍼블릭 클라우드 호스팅 및 SaaS로의 전환을 가속화함으로써 현대적이고 안정적인 IT 인프라에 투자해야 한다. 뿐만 아니라 강력한 사이버 지배구조 및 적절한 사이버보안 관행이 포함된 탄탄한 사이버보안 문화 조성을 통해 적절한 보호장치를 적용해야 한다.

복잡한 온라인 방식이 판매에 방해가 되지 않도록 하라. 이커머스의 성공을 위해 접근방법을 단순화해 비즈니스 목적을 명확히 정의한 후, 대표적인 4가지 유형 중 하나를 선택하라.

온라인 판매는 팬데믹 기간 동안 35% 상승했으며 그 상승세가 완화될 조짐은 보이지 않는다. 그 결과, 최근 BCG 설문조사에 따르면, 북미 및 영국의 이커머스 조직 중 88%는 2020년 성장세를 보고했고 94%는 2021-2022년에 추가 확장할 것이라고 답했다. 이 과정에서 비즈니스 리더들은 이커머스 운영조직을 구축, 유지, 확대라는 거대한 복잡성에 직면하고 있다.

기술을 완벽하게 하는 것만으로는 이 디지털 전환(digital transformation)을 충분히 달성할 수 없다. 실제로 조직의 문제는 기술의 문제만큼이나 심각할 수도 있다. BCG 설문조사에 따르면 뛰어난 인재의 부족, 속도 및 민첩성 미흡, 이전의 업무 방식, 예산 제한, 상품, 마케팅, 가격 문제와 같은 많은 장애물들이 공통으로 나타난다. (보기 참조)

이커머스 조직의 복잡성

이 복잡성에는 마케팅, 영업, 머천다이징(merchandising), 이행 등 다양한 기능 전반의 협업 필요성, 마케팅에서 웹 개발, 이행 운영에 이르기까지 다양한 스킬을 갖춘 다기능 전문가의 채용과 교육의 필요성 등 여러 가지 원인이 있다.

또한, 복잡성은 다음과 같은 요인들에서 기인할 수 있다.

• 고객 중심성은 강화되지만 기업 내 편차를 초래하는 분산된 팀
• 이커머스의 급성장과 변화하는 고객 요구를 따라잡기 위한 빠른 확장과 진화의 필요성
• 상충하는 의제가 있는 채널 파트너들(이커머스 채널 매니저의 38%가 이 상충을 최우선 비즈니스 사안으로 꼽음)
• 다양한 보고라인과 리더십 체계

한 조직은 온라인 판매 운영의 복잡성을 ‘모든 것을 느리게 만드는 끈적이’라고 표현했다. 사실상, 불필요하거나 관리되지 않는 복잡성은 우선순위가 다르거나 하이브리드 리소스를 공유하는 글로벌 팀과 로컬 팀 사이의 긴장과 비효율성 등 다양한 방식으로 발현될 수 있다. 또한, 이커머스 그룹을 지원하는데 필요한 스킬이 경영지원부에 의해 적절한 수준으로 지원되지 않아, 갈등을 야기할 수도 있다.

유형 선택

이 복잡성을 통제하는 가장 좋은 방법은 비즈니스 목표를 확실히 정의하고 이 목표와 일치하는 이커머스 조직을 구성하는 것이다. 우리는 기업들이 디지털 기술뿐 아니라 팀들이 이 디지털 도구를 최대한 활용하기 위해 협업하는 방식에도 집중할 것을 권고한다. 이를 위해 다음 네 가지 유형 중 하나를 지침으로 선택해 지침으로 삼을 수 있다. (슬라이드 참조)

마켓플레이스 접근법

이 비즈니스가 단순히 최소한의 노력으로 소매 채널을 다각화하는 것이 목적인가? 그런 경우라면, 아마존(Amazon)과 같은 기존 마켓플레이스를 통해 온라인으로 판매하는 조직을 만드는 것이 맞는 선택이 될 수 있다. 이 기업의 경우에는 마케팅 부서 내의 린팀(lean team)이면 충분할 것이다.

• 주요 인력에는 콘텐츠 개발 전문가, 리테일 디지털 광고(paid-media) 매니저, 주문 처리 운영 디렉터 등이 있다.
• 핵심 이니셔티브에는 상품 페이지 콘텐츠 개발, 스폰서 광고 최적화, 자체 DC(distribution centers)와 DTC(direct-to-consumer) 이행 서비스 사이의 조율 등이 있다.

볼트온(Bolt-on) ‘브랜드.com(Brand.com)’

조직이 자체 DTC 관계를 수립하고자 하는가? 그런 경우라면, 이커머스 비즈니스에 대해 별도의 P&L을 설정하고 보다 규모가 큰-하지만 여전히 일부 기능은 아웃소싱하는-팀을 구성하는 선택을 할 수 있다. 이 팀은 일반적으로 회사의 최고 디지털 책임자에게 보고한다.

• 주요 인력에는 웹 개발 담당자와 프론트엔드 엔지니어링 팀, 유료검색 광고(paid-search) 및 소셜미디어 매니저, 풀필먼트 운영 디렉터 등이 있다.
• 핵심 이니셔티브에는 제대로 기능하고 효과적인 온라인 스토어 구축, 수요 창출, 풀필먼트 등이 있다.

옴니채널 리테일러

비즈니스가 매장 내 고객들이 온라인 쇼핑을 할 수 있는 경험을 만드는 것에 중점을 두고 있는가? 이 경우는 이커머스 조직과 매장 네트워크 간의 통합이 필요하다는 점에서 기술적으로 좀 더 어려운 접근법이다.

• 주요 인력에는 매장 내 주문 처리팀, 이커머스 전담 전체 스택 기술팀, 디지털 마케팅 전문가 등이 있다.
• 핵심 이니셔티브에는 BOPIS(buy-online and pickup-in-store) 와 SFS(ship-from-store)역량 생성, 기술 스택 진화, 온라인 고객 경험 최적화 등이 있다.

이커머스 전문업체

회사가 성장을 추구하는 이커머스 전문기업인가? 이 경우는 자체 P&L이 있는 독립 온라인 판매 조직에 해당된다. 사업을 확대하는 동시에 고유하고 매력적인 고객 경험 개발에 주력하며, 기술적인 우수성과 다양한 기능 전반의 민첩성이 운영의 핵심 요소가 되어야 한다. 따라서, 이 기업은 인하우스 역량을 구축할 것이며 핵심 기능을 아웃소싱할 필요성은 거의 없을 것이다.

• 핵심 인하우스 인력에는 (웹 개발자와 물류 인력 외에) 고객 확보 및 마케팅 전문가, 사용자 경험 디자이너, 상품 매니저 등이 있다.
• 핵심 성장 이니셔티브에는 (신규 및 기존 고객 모두를 이용해) 수요 창출, 사용자 인터페이스 및 경험 개선, 마켓플레이스 확장, 대체, 리셀러 관리 등이 포함될 것이다.

기본 바로 세우기

선택된 유형에 따라 성장하는 조직에 필요한 인력이 결정될 것이다. 인재 시장의 경쟁이 치열하고 대체 인력을 구하는 것이 어려울 수 있기 때문에 구체적인 기술력에 대한 채용 및 경력 경로가 특히 중요하다.

최소한 모든 기업들은 진행 상황을 평가하기 위해 기본적인 이커머스 플랫폼과 분석기술 시스템을 구축하거나 관리해야 하며 강력한 리더가 각각의 핵심 팀을 담당하게 해야 한다. 성공적인 조직은 진실과 직접적인 고객 접점의 주된 출처가 되는 중앙화된 데이터 분석 기술에 상당한 투자를 한다. 뿐만 아니라, 더 넓은 범위의 기업에서 기업의 전략적 목적에 대해 고위 임원들의 승인을 득한다. 이커머스가 운영의 나머지 부분과의 교집합을 파악하고 리더십을 통해 탄탄한 지원을 확보하는 것이 최선이다.

조직은 어떻게 성장할 것인가?

선택된 유형에 상관없이, 기업들은 조직이 확장함에 따라 이커머스 조직을 정기적으로 검토해야 할 것이다. 개별 브랜드 혹은 카테고리 차원의 사이트를 구성하면 맞춤화와 차별화된 경험이 가능하겠지만 동시에 기술 및 운영상의 복잡성은 더욱 커질 것이다. 반대로 통합 사이트를 유지하면 복잡성은 덜하겠지만 비즈니스를 완전히 아우르지 못할 수도 있다. 마찬가지로, 새로운 지역으로 확장하는 경우에 기술과 같은 일부 기능을 중앙화하는 것은 효율적이고 비용 효과적일 수 있지만 이런 선택은 불가피하게 브랜드 옹호도 뿐 아니라 맞춤화를 감소시킬 것이다.

명심할 것

리더들은 새로운 이커머스 조직을 수립 혹은 확대할 때, 다음을 명심해야 한다.

• 플랫폼 개발, 기술, 테마 디자인을 중앙화하지만 동시에 브랜드가 자체 카피, 고객 서비스, 사진을 관리하도록 할 것
• 아웃소싱에 대해 균형 잡힌 접근법을 취할 것;아웃소싱은 대역폭을 증가시키지만 아웃소싱에 지나치게 의존하면 실적 저하와 기회 상실이 야기될 수 있음
• 비즈니스가 성장하거나 새로운 유형으로 전환하는 경우의 절충안을 대비할 것
• 완벽한 솔루션을 구축할 때까지 기다리지 말고 당장 시작한 후 반복할 것

원자재비, 인건비, 운송료까지 수많은 투입 비용이 증가하고 있으므로 CPG 기업은 결국 상품 가격을 올릴 수밖에 없다. 문제는 시점과 방식이다. CPG 기업은 장기적 성장의 기반을 마련하는 동시에 단기적인 이윤도 회복할 수 있도록 매우 정교한 방식으로 카테고리 가격의 역학 관계를 재설정하여 비용을 상쇄할 것으로 보인다.

BCG는 다양한 카테고리에 분포한 여러 북미 CPG 기업 가운데 상위 10위 이내의 기업 리더들과 이야기를 나누며 인플레이션 상황에서 그들이 취하고 있는 접근법을 알아보았다.

가중되는 부담

CPG 기업의 리더들은 매출원가(cost of goods sold, COGS)가 크게 상승하고 있다고 말하고 있다. 5월 소비자물가지수(consumer price index, CPI)는 전년 대비 5% 상승했는데, 이는 2008년 이후 12개월 단위 만에 가장 크게 상승한 수치이다.

많은 경제학자가 현재의 인플레이션 쇼크를 일시적인 현상으로 보고 있지만, 가격을 재조정할 수 있는 절호의 기회를 놓칠 순 없다. 실제로 2020년 4월부터 2021년 3월까지 이미 다양한 카테고리에 걸쳐 물가가 상승했다. 그러나 동종 제품의 해당 기간 가격 상승 요인의 상당 부분은 코로나19 팬데믹의 영향으로, 제조업체들이 공급 부족 문제를 해결하기 위해 프로모션을 줄인 데에 따른 결과이다. 이러한 움직임은 이미 일부 카테고리에서는 거의 사라졌기 때문에, 2021년부터 CPG 기업 리더들은 효과적인 가격 현실화를 꾀하고자 다양한 순수익관리(NRM) 전략을 탐구하고 있다.

효과적인 가격 상승을 위한 4가지 전략

NRM 전략은 카테고리에 따라 각기 다르게 적용되는 것이 바람직하다. 따라서 CPG 기업 리더들은 스스로 다음과 같은 질문을 던져야 한다.

“우리 브랜드와 제품에 관한 수요는 얼마나 탄력적인가? 이 탄력성은 경쟁이 치열한 상황에서 상품 팩이나 SKU(취급 상품 수)에 따라 어떻게 달라지는가? 현재의 원가 기준(cost base) 대비 상품 노출 정도는 어떻게 되는가?”

이 질문에 대한 답은 기업에서 다음과 같은 성공적인 전략을 실행하는 데 도움이 될 것이다.

[1] 상품별로 상이한 가격 상승률을 적용한다

모든 카테고리나 상품 팩에 동일한 가격 상승률을 적용할 필요는 없다. 기업의 주요 성장 동인으로 작용하는 상품이라면 가격 인상률을 최소화하여 점유율을 유지하거나 높이는 것이 더 중요하다. 반면 이익 창출이 더딘 상품이라면 물가 상승률 이상의 가격을 책정해 점유율 손실의 위험이 있더라도 매출 기여도를 극대화하는 편이 좋다.

[2] 실판매가 인상을 우선으로 검토한다

실판매가 인상은 최근 수년 대비 바로 지금 가장 큰 영향력을 보일 것으로 예상된다. 시장 상황 역시 실판매가 인상에 유리하며, 이는 CPG 기업이 프로모션, 쿠폰 배포 등 판매 프로모션 활동을 늘릴 수 있도록 판촉 장려 비용(trade spend)에 선택적으로 재투자할 기회를 제공한다. 이를 통해 점유율을 확대하고 시장에서의 유통업체 간 역학 관계를 재조정할 수도 있다.

[3] 가격 구조를 재설정한다

상품이 저렴하다고 느끼게 만드는 ‘최적가(magic price points)’를 상회하는 정가(list price)를 책정하면 경쟁사 및 유통업체는 여러 상품군의 가격대를 이보다 더 높게 책정하려 할 것이다. 이러한 움직임은 단기적으로는 가격 현실화를 꾀하는 동시에 장기 성장을 위한 기회를 열어줄 수 있다.

[4] 상품 노출도에 따라 가격을 조절한다

상품이 과도하게 공개된 카테고리의 기업들은 유통업체와의 가격 결정 과정에서 투입 비용을 상당 부분 전가하는 형태의 메커니즘을 형성하게 될 수도 있다. 이러한 접근법은 모든 카테고리에 적절한 방식은 아니나, 일부 핵심 인풋의 시장가격이 상당히 공개된 경우라면 유용할 수 있다.

실전 이행을 도울 4가지 전략

2020년 CPG 업계의 성공을 고려했을 때 한동안 혹은 비용 변동 트렌드가 명확해질 때까지는 제조사에서 늘어난 투입 비용을 감당할 수 없을지 유통업체에서 의문을 제기할 수도 있다. 그러나 가격 변동이 매력적이고 성공적인 옵션임을 확인할 수 있을 때까지는 전략 실행 및 유통업계와의 상호작용에만 집중할 것을 권한다.

[1] 카테고리 수준에서 경제학을 이해하라

현재 투입 비용은 CPG 기업의 총 이익풀(profit pool)은 줄어드는 반면 유통업계의 이익풀은 늘어나는 불균형한 형태로 작용하고 있다. 제조사는 본래의 몫 이상의 이익을 챙기려는 것이 아니라 단지 인플레이션 이전으로 상황을 회복시키려 한다는 의지를 보여줄 필요가 있다.

[2] 사실 기반의 윈윈(win-win) 판매 스토리를 구성하라

사실을 기반으로 하는 내러티브 구성에 시간을 투자하라. 비용을 발생시키는 주요 동인에 일어나는 변화와 가격 조정이 유일한 해답인 이유를 인지시켜야 한다. 이때 비용 측면에서의 단기적인 전망과 더불어, 가격이 상승하면 (혁신과 생산성 가치 사슬에 투자가 더해지면서) 시간이 지나며 어떻게 카테고리에 성장 기회가 생기는지에 대한 장기적 관점에서의 내러티브를 덧붙이면 더욱 좋다.

[3] 가격 변동과 소통의 순서를 정해라

가장 쉬운 접근 방식은 답이 쉽사리 나오지 않는 복잡한 논의에 들어서기보다 시장 차원에서 가격 인상을 발표하는 것이다. 각 카테고리의 선도기업은 높은 신뢰도를 확보한 덕분에 먼저 움직일 힘이 있다. 이를 뒤따르는 기업들은 이윤 변동을 감당할 수 있을지 혹은 예상치 못한 잠재적인 문제에 대비할 수 있을지 판단하기 위해 잠시 시간을 두고 움직이려 할 것이다. 모든 유통업체에 전반에서 상시저가(everyday-low-price, EDLP) 전략 기반이든 고저가격(high-low price, HILO) 전략 기반이든 시장 전반에 걸쳐 가격 인상이 일어나리라는 신호를 보내라.

[4] 프라이빗 레벨에서 경쟁력 있는 대응을 계획하라

고강도 프로모션과 같은 잠재적인 완화 효과나 이윤 트레이드오프를 고려하면서 점유율의 변화를 예측해야 한다. 원가 및 공급 예상치를 수치화해 점유율을 추가로 확보할 수 있을지 판단해 보아야 한다.

CPG 기업들은 지금 바로 자사의 제품 포트폴리오를 살피면서 전략적 목표와 목표 가격, 실행 계획 등을 결정하는 편이 좋다. 이후부터는 유통업체들의 동참(buy-in)을 끌어낼 수 있는 실행적인 접근법의 설계가 중요하다. 가격을 재설정할 수 있는 절호의 기회를 그냥 지나치기에는 이로 인해 많은 것이 변할 수 있다. 투입 비용의 상승은 수익 감소로 이어져 결국 발 빠른 경쟁사에 뒤처질 수도 있다.